从一线成长起来的学校新中层，一定要学会这两种“改变”

学校，一定要淡化“官”的概念，除了校聘干部，其他类似教研组长、年级部主任、二级部门的主管，我们一般不用“学校干部”的概念。这是我校体制使然，也是建立“以教育教学、课程和课堂、学术研究为核心运营”、全面完成立德树人根本任务的学校治理体系的关键所在。

当然，学校在选人用人上，必须坚持德才兼备、以德为先、任人唯贤的方向，尤其在学校战略高层的选人要求上，必须严把政治关、廉洁关，严把素质能力关。

你们是从第一线成长的管理者，在你们拥有某个主任、组长名分之前，你们其实已经是学校各个项目、各个层面的“领头羊”。

尤其像我们这样的学校一直致力于建立“领导者——领导者”的组织模型，而不是传统意义上的“领导者——追随者”的操作模式，换句话说，你们事实上早已是实际工作的领导者了。

岗位和工作内容发生了变动，通常就意味着应当调整或重塑你们的领导者形象，（美）埃米尼亚·伊贝拉著的《能力陷阱》一书，提出人的改变要从行动开始，而不是从思想开始。

我觉得这话很有道理，你们要先在行为上表现得像一个领导者，而后才会像领导者一样去思考，要知道所有的学校领导者都是在岗位平台上学习的，而不是学会了做领导者之后再去做领导者的。

成为一名优秀领导者的唯一办法，就是要先表现得像一个领导者，正如俗话所说“装作是这样的人，最终就能成为这样的人。“

“改变”包括二个方面：一是外在的转变过程；二是内在的转变过程。

外在的转变过程

外在的转变过程指的是建立起一个有潜力或有能力的好名声，以改变外在表现力的方式改变“你是谁”，包括你能做什么以及你的价值观，进而改变你的想法和你的自我认知。

• 提高设计力

彼得·圣吉说“领导者首先是设计师”。

假如你承担年级部主任，你一定要思考年级管理的一日方案，设计出“什么时间、什么人、在什么地方人、做什么事，做得怎样才算达到了要求”的细案，学校有很多公共事务需要你去作出关于每日事务精细化的设计安排，而这些设计的背后都是教育力的体现，都是潜在的课程资源。

此外，还有每个月的工作安排，整个学期的工作计划，年级的愿景、文化和外显的表达，班级管理和学科教学质量管控的要求，你下属的教师工作的考核，充满仪式感的学生集会设计……

离开了系统的管理方案的设计和呈现，你会寸步难行。我校小学这几年在精细化方面取得的进步，得益于几年前做的小学“教科书式”的一年级管理方案书，而且每年都在修订、完善。

作为一名优秀的领导者并不只是完成一个项目或获得某个结果，而是落实一套全方位的管理过程，你需要先了解这个过程并对全过程做出精心的设计，然后才能为之努力而后获得成功。这种设计行动及其效果是领导者外在形象的关键要素。

• 学会与人沟通

学会与人沟通，通俗地说，要训练自己好好说话。

有一次我与一帮朋友聚会，临结束时一位老大哥要我说几句，我脑子刚刚在走神，连忙推辞说自己不知道讲什么好，老大哥调侃地说：“怎么不会说话呢，人嘛，讲话都会的。”

其实并不是这样，把认识转化成明确的陈述并不容易。每个人总是自信自己在说什么、读什么、写什么，但如果要总结主导思想，往往是一件复杂的事。

作为领导者，必须擅长一种能力，能够适时地甄别细节与主导思想。与人交流时，给出的陈述不能太啰嗦，也不能遗漏太多的信息，并要将话题的不同层面组合在一起形成一个主题。

如果没有将模糊的认识转化成明确的主导思想，那么对下说话时则不能明确地引导教职工，对上汇报也不能清晰地表达你的诉求。

当人们在某个“正确的时间”提出一些能引人注意的想法时，就会被认为有“领袖气质”，但是，新的想法仅仅是号召团队成员的一部分，真正有魅力的领导者还有另外一些与人沟通的特质，表现在具体工作的安排和落实上，以充满人格魅力的沟通方式和主题号召吸引跟随者。

通常领导者通过以讨论需要做什么的方式，以及应该如何去做来劝服别人，劝说的秘诀是展示出领导者自己最有力的论据，然而只是依据领导者自己的逻辑和优势把想法强加给其他教职工，这样的做法并不会十分有用，因为教职工最终会跟随那些能鼓舞他们的人，而不仅仅只是不断训导他们的人。

虽然，你必须要学会走到工作前面，解释、分析并传达工作，但是，你需要明白“你不是工作”。

如果你不是工作，那你是什么呢？你是使工作被得到认可的燃料、能量和系统，这是你独一无二的分配系统，由你是谁，你的信仰、你的感觉和你的想法组成。

所以，只有你能做到“好好说话”，才能使自己变成自己而不是“工作的代言人”。

• 打造良好的人际关系

要成为一名优秀的领导者，良好的人际关系必然成为获取最新策略并吸引团队其他成员支持你的工作的有力工具。

人际关系是一条渠道，通过它你可以把自己的想法推销给那些你需要争取合作的人，并获得他们的支持，再通过实际行动，去告诉那些不相信你想法的人，你的想法的可行性。

人际关系还可能帮助你了解当前的工作动态、师生和家长的舆情以及上级领导的看法，以免你的想法和行动受其阻碍；良好的人际关系还能帮助你改善工作环境和氛围。通过良好的人际关系，你可以寻找到能给予你帮助的人，或是找到你的忠实的伙伴，并从中了解到他们对你的真实评价。

总之，良好的人际关系是提升你外在表现力的重要依靠。而现实中，即使一个人知道人际关系的重要性，也并不代表他会能够经营好它。

作为领导者，你需要找到权威和亲和之间的平衡点。

当你想要展示自己权威的一面时，你就要展现出比你的团队成员更强的技术和更丰富的经验，和他们保持一定的距离感；而当你想要展示自己平易近人的一面时，你就要和团队成员打好关系，懂得为别人着想，显示出你温暖的一面。

一些领导者和下属关系走得太近，太过亲密的个人关系以至于把心中所想的都告诉下属；而另外一些人会和下属的关系太过疏远，把内心最深处的自己藏在一个严肃的领导者形象下。

如何找到与下属教职工相处最合适的那个点，既不要太疏远，也不要太亲密，这是一个管理技术的难题。

尽管如此，作为一个领导者，你仍然需要一些神秘感，有时候你可以非常亲切，但有时候也要有个CEO的样子，要知道，你的下属教职工希望你能融入他们，但他们也不希望作为他们的“领头羊”只是他们当中的一员。

内在的转变过程

初次承担学校管理的职责，要实现“转型”，首先要从行动开始，但只是做成行动上的“形似”还是不够的，还应当成长为拥有内在领导力的真正的领导者。

领导者内在的转变过程涉及内在动机和自我定位的转变，这种转变并不是独立发生的，而是在与他人所建立的关系中渐渐发生的转变。

• 拓展对于未来和外部世界的感知力

一个领导者需要了解你周边的世界，包括你的上司、你的同事，你所管理的学生和家长，你必须接触更多的外部世界，更具社会性的东西，有一个更广阔的视野，来定位你及其所领导的团队目前所处的位置和应当做的工作。

实现内在的转变的第一件事，就是要把你的工作当成一个平台去学习并主动做一些有价值的事。

任何学校总会时不时地冒出一些短视的教职工，对于做那些自己分外的工作会有所犹豫，而这些项目工作却常常是教职工日常任务首要应当解决的问题。

你要想成为一位优秀的领导者，一定要抓住多做一些额外事务的发展机会。

从一些跨职能的业务中获取经验”是最好的学习新事物、发展特别能力的选择，在“等级纵向提升”被可以横向移动的“攀爬架式职业”时代，人们更需要参与一些“热门项目”才会取得进步和发展，这些项目能让你涉及不同的业务，解决一些新问题，还可以接触到很多与你有着不同想法的人。

这种拓展的感知力还体现在常规工作表现的格局和态度中，一个领导者一定要成为自己管理区域的王者，要在你所管辖的范围内不停地巡视，让每一个师生都知道，这里是你的地盘，而不是他们肆意妄为的地方。

你要像一只猫头鹰那样站在高高的树上，观察着你所管辖的所有范围，每一个角落都不要遗漏，要成为自己管辖区域的教育教学及发展方向做决策的人，即使有时候形势并不明朗也能提出自己的想法，只有这样，你才会成长为“远离那个只会完成上级下达的命令的人”。

你如果没有这种远视和大气，只是静待上级指令，当上级没有指令，就不知道自己该干点啥，以这样的方式去担任某个管理职务，这是对生命的浪费。

• 提高对于“重要事情”的判断力

如果你用心去做管理工作，你一定会发现自己很忙。你一定要多花时间去做你认为真正重要的事，而不只是那些非常紧急的事；更难的是，你要提高对于哪些是“重要事情”的判断力，从你的大量事务中，减少那些效率低的日常工作，而把心思用在真正重要的事情上。

对重要事情的判断力，其基础在于你要学会从不同角度进行思考，思考你应该做什么以及为什么要去做的问题，你需要去观察你所管辖的区域日常管理需要整改的地方，要到处走动走动，不时地出现在没有你的工位的其他教师办公室和各个教室，与重要家长或教师进行讨论，从一些简短的会议、碰面中获取所需信息，讨论重要的事务……

这些看起来没有系统性可言的事，正是作为成功管理者的有价值的日常工作。你还需要空出时间来想一想，自己是否把精力都放在了做正确的事情上。

对于重要事情的判断力，通常是从你与同事、上级和下级所建立的多元化人际关系中获得，良好的人际关系能让你的消息变得更灵通，同时，积极参加一些创新活动并展示自己的管理才能，展望未来以及把这种憧憬传递给其他人。

同其他管理者讨论问题，与外部分享经验并增加你所知道的事，获取最新的信息，创造条件向内、向外建立更有价值的发展战略伙伴关系，为你的创想提供更坚实的基础。

• 建立实现自我成长的“促进模式”

每个人都希望在一个新环境中能有一个好的表现，你们刚担任管理者，除了内心的压力，更希望自己的表现能获得奖励，并且还能在事业上获得新的进步。

但是，你如果只是把目标定在急于求成的自我表现，就不愿意在学习管理上多花时间，甚至还有可能冒险地去尝试一些投机取巧的事。要知道，当你要转变到一个新的角色时，你的表现目标很有可能产生事与愿违的效果，因为，假如你学得越少，成功的概率就会越低。

因此，你要建立一种实现自我成长的“促进模式”。正如《能力陷阱》一书所说，“成为一名优秀的领导者的进步过程，更像是成为一个优秀的厨师的过程，而不仅仅是照着食谱做出好吃的东西。”

从理论上说，如果你能和优秀的领导者在一起，那么你也有机会成为优秀的领导者，但是，即使你有这样遇见“高人”的机会，你也没有办法完全模仿那个优秀者，“促进模式”恰恰在于当你未能成功模仿你的偶像时，便会发现真实的自己，这就是实现自我成长的“促进模式”的真实写照。

你的成长过程常常以“发现你的现状，与你要成为什么样的人之间的差异”作为开始，这个发现能激励你开始付出行动。

面对新职务、新工作，你们要学习做一些与之前完全不一样的事务、掌握相应的管理技能，这就需要建立更好友善的人际关系并且改变自我认知。要想成为一名优秀的领导者，必须首先要推进行动，进而学会自省反思，认识自己想要的是什么，弄清楚自己想要成为怎样的领导者，进而增强自我意识和自我洞察力。

最后要强调的是，“要成为一个优秀的领导者，并不是一件突然就发生的事，而是一个漫长的积累过程。”但是经历过后，新的领导者的身份就会转变为真实的你，最后你的能力会得到认可，你的事业也发生转变，你也能从中获得快乐。

这是一件很有价值的事，我希望你们现在就进入角色，从现在就开始行动起来吧！

作者 | 林卫民（北京外国语大学附属外国语学校校长）

来源 | 校长会（xiaozhangclub）

责编 | 凳子骑

排版 | 凳子骑

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