钟鼎资本孙艳华：社交电商起势在流量 成败在供应链

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什么是成功的社交电商？孙艳华给出的答案是既能“发动群众去卖货”（流量），又能“发动群众去买货”（供应链），这是他第一次公开讲到社会化供应链的概念。

什么是社交电商？

钟鼎资本创始合伙人孙艳华在2019亿邦社交电商大会演讲中打了个比方：一个村口有两个店，一个店是马云开的食杂店，另一个店是马化腾开的麻将馆。本来买东西在马云的店里，打游戏（麻将）在马化腾店里。

有一天一个叫肖尚略的人过来说能不能在你的麻将馆卖水，马化腾说我没有柜台，他说不要柜台，我搞几个手推车来，并且找到马云合作，这样一验证发现挺好。

由此可以看出，社交电商是从过去货架式的电商模式变成了小推车式的推荐模式的电商。

那么，什么是成功的社交电商？

孙艳华给出的答案是既能“发动群众去卖货”（流量），又能“发动群众去买货”（供应链），这是他第一次公开讲到社会化供应链的概念。

也即成功的社交电商起势在流量，成败在供应链。

其社会化供应链讲的是系统协同，比如有个擅长销售（也可能是擅长生产）的“大哥”牵头研发、生产、仓储、物流等供应链环节的建设，这样数字化地系统协同，便能够提高整个社会的供应链效率。

（温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。）

以下为演讲实录：

 “社交电商”的名词是这两年开始流行的，2014年我们就非常关注这个领域，2015年我们已经在这个领域投了第一个项目，比较幸运第一个项目就投到了云集，也是一个非常不错的公司。在那之后，我们连续在这个领域投了六七家企业，其中比较有代表性的有爱库存、湖南的社区团购兴盛优选，还有一些海外代购的社交电商平台和母婴的社交电商，我们也投了一些社交电商的供应平台，比如卓志。所以，我们在这个领域布局了一系列公司。

在投资的过程中，在帮助企业成长的过程中，有一些经验教训，和大家做一些分享，希望我们的经验教训可以帮助行业创业者少走一些弯路。

什么是社交电商？ 

谈到社交电商，首先说说什么是“社交”，它解决了什么问题？我们内部喜欢用一个比喻解释什么是“社交电商”。

比方一个村口有两个店，一个店是马云开的食杂店，卖水、饮料，还有一个店是马化腾开的麻将馆，就是打游戏。本来两个各做各的生意，买东西在马云的店里做，打游戏在马化腾的店里做。有一天一个叫肖尚略的人过来说能不能在你的麻将馆卖水，马化腾说我没有柜台，他说不要柜台，我搞几个手推车来，并且找到马云合作，这样一验证发现挺好的。

所以社交电商是用以前的货架式零售到变成了行商，从以前等消费者上门到主动发现消费者，进行推荐，所以他解决了流量来源的问题，他的本质是发动人民群众一起去卖货，在自己的朋友圈、生活圈以及自己触达的领域做生意，这是社交电商的本质。

社交电商有多大？

就这个问题我们做了很多思考和研究。有一次我带着团队去线下的大卖场，大卖场有40%以上的区域有导购员，消费者到大卖场知道要买什么东西的时候，直接找到了，买了就走。或者说到那里稍微逛一逛，买了就走，这和京东、淘宝的购物模式一模一样。但是很有意思的是大卖场有很多促销员、导购员，这些促销员、导购员客观上增加了商品交易的成本，因为要对他们付工资，一定是降低交易效率，增加了交易成本，为什么大卖场还是有那么多促销员、导购员呢？因为很多品类需要人介绍，需要更专业的人、需要意见领袖介绍，或者说很多消费者是喜欢那种被介绍的感觉。所以，我们做了一个统计，在原来的大卖场里，大概20%左右的生意是通过促销员完成的，而促销员往往完成的都是比较高客单价的商品。所以，一个大卖场里大概有20%左右的商品是由促销员卖出去的。

如果今天问线上社交电商有多大，我认为社交电商和原来传统的中心化电商是同样量级大小的生意。所以中国的社交电商处于什么时间点呢？虽然社交电商已经有两家上市公司了，但是中国的社交电商现在才刚刚开始，还有一大把的机会。

“起势靠流量 成败在供应链”

刚才谈到社交是解决流量的问题，它发动人民群众，把人民群众的朋友圈、生活圈的流量找过来，同时在身边的这些人里推荐商品。社交电商本质上还是电商，是个零售企业。零售业的核心是什么呢？所有零售企业的核心是供应链。所以我们有一句话叫“起势靠流量，成败靠供应链”，所有东西要有量才有机会谈供应链。所以销量达到一定程度的之后才有机会谈供应链，所以我们叫“起势靠流量”，起势的时候有要相对比较好的办法获得流量，这是起势的时候要解决的问题。

很多创新的社交电商在这方面做得非常好，它用很精巧的办法获得初始的流量，但很多创业者往往停留在获取流量很high的状态里不出来！所以，流量只是叫“拉客”，拉客之后还要留客，留客才是最关键的。留住了客人，客人会帮你拉客，所以才有机会控制住成本。社交电商，电商最核心的关键成败还是供应链。

什么叫供应链呢？钟鼎原来是投供应链起家，后来衍生到消费零售、电商领域。那一天有一个同事拿着诺贝尔经济学家的模型过来告诉我这是供应链。我们自己内部对供应链有个定义，说一个零售企业真正做供应链是要参与产品的设计、定义，甚至是生产计划里。不是说都要做这些东西，而是说要深度的参与商品的设计、制造、定义和生产计划中，这才叫供应链。

怎么去解决供应链呢？这次云集上市，经常被券商提的问题是“在中国的电商版图里，为什么需要云集这样的公司存在呢？”当然我们一上来就说有社交流量，但是真正投过电商、投过大电商的人都知道，流量根本就是阶段性的小红利，最终还是要回到供应链的能力。在过去的两年里，云集在供应链领域做了大量的工作。云集的商品里有知名品牌的商品，也有淘品牌的商品，有工厂品牌的商品，也有自主品牌的商品，这些商品的分类都很容易理解，也很容易看到。但是，这些商品真正的内涵，包括和供应商的合作模式有非常的讲究。

我们投了一个生鲜零售的公司，和它谈供应链的时候，他说“孙总，我们的生鲜要卖活虾和活鱼，我们公司有很多优秀的买手买活虾和活鱼”但是有一天他突然去供应商那里，已经做了两代的虾、鱼的生意，他说一看虾和鱼就知道可以多活半个小时。他说“我的买手再厉害，可以做到这种程度吗？招不到这样的买手，所以我要和虾档口的老板形成一种创新型的模式，要让他的聪明才智为我所用。”所以零售供应链一开始采销是从外面买然后加价卖，这是博弈的模型。大家都听说过沃尔玛采购每年要降5个点的采购价，每年要压榨，这是非常典型的博弈模型。但供应商就瞒报成本，因为要提供压价的空间，就提高成本，为了采购商明年可压价或者就偷工减料，这是传统零售商和供应商之间的博弈模型。

社会化供应链 

前不久我们正在做一个工作，我们把全球的零售商和供应商合作模型拉出来学习，这还是非常丰富的模型，全球有二三十种非常主要的供应商和零售商的合作模型，小米生态也是一种合作模型。小米通过参股，通过支持创业公司，创业公司变成了它的供应体系的成员，也是一种合作模型。但是，这两年在零售领域里全球范围内增速比较快的TJMaxx和ALDI这两家公司，我们发现他们在供应链上有自己非常独特的模式和创造性的解决方案。

总体来说，供应链已经从原来的采销博弈模型正在走向利益共享的合作模型，大家在思考供应链的时候，原来传统的雇一群买手和供应商谈合作，到多少量就给多少返点等等类型的传统合作，在这些模型里，我们看到双方有很大的博弈。解决供应链，怎么和供应商之间形成长期协作的机制，我认为这是需要大家思考的地方，而恰恰是今天的社交电商使得这种供应链创新变成可能。

我们经常在一起探讨，其实这些大平台已经无法做供应链的协作模型，因为它的流量模型或者售卖模型是用户自选式。自选式一定是把知名品牌放在前面，因为知名品牌流量最高，所以这种售卖模型或者流量模型就决定了他们无法做供应链。很多年以前京东就希望做自主的品牌“京造”，这不是京东的能力问题，而是商业模型决定了它无法做更多的突破。“淘宝心选”进展也比较慢，就是因为前端的模型无法支持它。而社交电商的好处是社交平台和客户之间天生有社交中介的人，这个人可以收集需求，预测需求，以及生产出来的商品、在售卖的商品，中间的中介可以介绍推广商品。这种售卖模型让我们比中心化的电商更有机会了解用户，更有机会影响用户，所以这让社交电商的供应链创新有可能会变得更加丰富。

所以，我们内部定义“起势靠流量，成败靠供应链”，如果大家想做好社交电商，起势的时候肯定有一些创造性解决流量来源的办法，但起势的同时要迅速建立起供应链能力，而且供应链能力一定要在原有传统的供应链基础上想办法创新，去和供应商形成利益共同体。大家一起投入，真正做好的产品，把效率提高，让消费者得到更多的好处，这样才有机会让自己成为可持续发展的生意。

成功社交电商的最大特点是社会化。社交电商从流量的本源上来说，社交就是用社会化的力量，我们叫“发动人民群众”去卖货，社交电商平台能不能在供给端也进行社会化呢？能不能发动“人民群众”去买货呢？能不能把“卖货”和“买货”有机的结合在一起，这是社交电商平台给我们的无限可能性。

所以，我给大家一个建议，在社交电商的组织创新方面也有非常多的东西值得探讨。在流量端我们已经突破了原来中心化的思维，在供应链端能不能突破原来传统的中心化的供应链组织模式，在这个里面寻找到一些创新。所以，我认为中国的社交电商随着“万众创新”一点一点的进步，相信中国社交电商才刚刚起步。

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