专访 | 64年老牌企业如何在6000亿市场二次创业
聚焦，表面上是减法，实质上是加法
国庆8天假，李菁1天都没敢休息。
自从今年9月履新梦洁股份执行董事长（此前职务为公司CEO）后，他的“感觉就像二次创业一样”。因为公司正在准备打“最后一场仗”，试图把过去的几十年归零，重新找到真正的品牌定位——梦洁到底要做成一个什么样的品牌？
这段时间，李菁不断地在思考这些问题：为什么消费者可以选择任何一个家纺品牌？为什么没有一个很强心智的品牌出现？当越来越多的品牌都跑到线上的时候，消费者选择余地更大了，有什么理由来选择你？
“是品牌？是价格？还是所谓的付费流量？还是其他？”
李菁发现，家纺行业缺乏真正的头部品牌。“我们这个行业，现在做起来大家的产品差不多、渠道差不多、价格差不多，有时候顾客没办法识别你的品牌核心是什么。”
虽然家纺产品是刚需，但李菁告诉亿邦，家纺行业的市场集中度较低，2019年中国家纺行业市场规模约为6000亿元，按照年营收来估算，罗莱、水星、富安娜、梦洁四家头部家纺品牌的总市场占有率约为2.2%。
现在，梦洁想成为那个头部品牌。
李菁深知品牌升级的困难性，他也做好了至少耗时两到三年打赢这场仗的思想准备。在他看来，梦洁过去十余年来提出的战略方向其实是在“打补丁”，起到运营上的补充作用，还不能达到战略高度，缺乏一个真正的、完整的“顶层设计”。
他告诉亿邦，以前大家想到的所有增长都是做加法，往原来业务里填东西、加东西，但现在梦洁要从战略上要做减法了，“不聚焦永远跑不出来”。
在他的设想中，三五年后，消费者谈到家纺，第一个想到的应该就是梦洁。
以下为专访实录，经亿邦编辑。
李菁：我们不仅线下业务受影响，线上业务也暴露了问题，不过由于线上份额比较低，所以对整个大盘的影响非常少。可以说，疫情给梦洁按了一个暂停键，让我们对公司的整个运营结构、运营能力，以及未来的品牌塑造重新进行了思考。
亿邦：梦洁过去提出过好几次战略，比如“千城万店”、四驱新零售，回头看过去的战略，有哪些反思？
李菁：我们以前把这些认定为战略性动作，但现在回过头看，它只是运营层面的选择，补充运营的短板，或者说“打补丁”，并没有系统、完整地设计整个企业。比如，我们认为消费者在梦洁消费的频次是偏低的，所以做了“一屋好货”新零售平台，在小程序商城增加了家用快消品，它会拉动消费频次，增加黏性，包括推出家居洗护等，都是这个目的。
这些动作可能只是在运营层面给商品做了一个补充，相当于一个增值服务。从战略层面来说，现在还不能给它盖棺定论，我们也在复盘这件事情，未来做还是不做，或者做了边界在哪。
亿邦：从财务数据上看，梦洁营收增速较快，但是净利润波动大、增速慢，造成这种局面的主要原因是什么？
李菁：主要跟我们以前的发力点有关系，过去更多在一二线市场发力，说实话就是你可能做到面子，很难做到里子。三四线市场其实是最大的红利，但以前我们相对弱势，并没有重视它。
未来我们会重点把营业结构做一些调整，在有市场能力的地方，把面子、里子结合起来打。前期我们在供应链系统方面的投入相对比较多，这对品牌积累有好处，今后要让这种积累继续放大。
亿邦：这次变革对梦洁来讲，有没有难度？
李菁：肯定有。一是短期利益和长期利益的平衡，企业不能“硬着陆”，不能说完全暂停，肯定是边跑边修正；二是运营底盘系统的变革，有一个高屋建瓴的好战略还不够，底盘要坚持住；最后，从竞争层面来讲，你能做到的，别人能不能做到？你怎么比别人做得更快、更深？
亿邦：具体是指什么？
李菁：一定程度上，梦洁还是个传统家纺公司，做变革，尤其是进行数字化变革的时候，还是有很多难把握的地方，比如，大家都会按照自己的经验去做事情，不讲究数据，不看行业，不看用户，都会觉得自己这样做是对的，经验主义是个很大的问题。今天如果不去研究用户，没有用户数据，很难做出精准的产品营销。
另外，梦洁毕竟是在内陆（湖南），在人才引进，包括工作节奏、企业文化上面，跟沿海一些企业还是有距离，所以我们引入了一些高端人才，也是想在这方面做一些激活。
亿邦：梦洁准备怎么应对上述挑战？
李菁：一方面，我们引入了一些其他行业的做法，把一些好工具、好方法嫁接过来，大家先做，先改变习惯，然后再去优化。另一方面，我们会借助外力，比如跟一些顶级咨询机构合作，有时候自己的认知和习惯是很难改变的，借助外部力量反而比较容易。
目前，梦洁整个电商团队的平均年龄在26岁到28岁之间，我们最近一直在做调整，团队年龄一直在往下降，这也是一个转型的重要体现。
亿邦：梦洁的电商之路起步稍晚，为什么？
李菁：没有这么快跟上节奏，也许跟上了，但对电商的认知不够，之前只是把电商简单理解为一个销售渠道。另外，家纺这个行业，无论是线下跑马圈地的时候，还是线上电商，前期基本上以价格战为主，我们一直认为这不是梦洁擅长的，不是梦洁的基因。而且，我们当时也没有更快速地引进一些专业人才，是自己摸索去做的。
这也是梦洁这次下决心做整个战略系统变革的原因，我们决定做自己真正擅长的事情，把品牌价值做到最大。
亿邦：现在对电商的认知发生了什么变化？
李菁：比之前更加明白的事情是，作为一个真正的品牌，它应该是无处不在的，而且它在任何地方、任何时候给顾客的认知都应该是一致的。
在这件事情上，我们因为受到销售或渠道的制约，总会想到我们在某个阶段或某个渠道该做什么事情，都是被一些短期目标和短期利益所牵引。
如果你真是一个长期主义者的话，应该在决定这个品牌未来是什么样子后，就一直往这方面走，无论是线上线下，还是各种平台，甚至是面对各种用户，都应该按照自己的想法去做这件事情，坚持把它打通。
亿邦：整个家纺行业分为哪几个重要阶段？
李菁：简单说，可以分成4个阶段。第一个阶段是在2000年之前，品牌刚刚诞生，这个阶段的特点是供不应求，只要有一个品牌，并且生产出不差的商品，就能大卖。
第二个阶段是2001年-2010年，各个品牌在跑马圈地，在线下做连锁加盟或直营扩张，通过渠道扩张来享受红利。
第三个阶段是2010年-2015年，电商迅速成长起来。但当时电商更多也是靠一些最基本的运营打法，加上价格的冲击，品牌很快就能跑出来。
第四个阶段是从2015年到现在，家纺行业慢慢进入充分竞争的时代了，企业开始往精细化推进，而且能明显感受到，以前一分努力产生的结果，现在需要五分、十分的努力才能产生这个结果。
亿邦：罗莱、水星、梦洁等多家家纺公司营收增速都在放缓，有共性原因吗？
李菁：在线上，大家都遇到了流量瓶颈；在线下，新生代消费习惯改变后，一些传统渠道的客流量明显减少，包括百货、专卖店等。面对这两个大趋势，如果没有新动作，或者没有一个让消费者更多选择你的理由的时候，市场份额（增速）一定是自然下降的。
亿邦：未来方向是什么？
李菁：家纺未来跟服装有相似的地方，不可能一个品牌完全统领一个行业，行业会有细分点，比方说同一品类，风格不同。其实，消费者能够记住有关品牌的东西并不多，而且家纺毕竟还是相对来说比较小众的一个行业。
亿邦：家纺行业里，品牌的未来增长会来自哪里？
李菁：家纺是受到生活消费升级影响的一个行业。之前大家会注重房子、车子、衣服，现在变了，重视生活品质的不光是高消费人群，很多年轻群体也越来越有这个意识，在其他方面追求生活品质。
再从品牌角度上理解，增长无非是两种：第一种是绝对领导品牌，一个品牌就代表了一个品类；第二种是从上中下游供应链开始打造足够的价值成本优势。拿其他行业的品牌来讲，前者就是LV、爱马仕，后者就是优衣库，如果不伦不类、不上不下，那企业就会很难受。
从梦洁的基因来看，我们会选择往上走。
End
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