刚上市就成“断货王”，科沃斯兄弟品牌添可何以对标戴森？
“我们要做的就是，当你每一次看到添可出了新产品，一定是去重新定义一个品类。”
作者 | 何洋
自今年3月上市以来，添可屡屡成为“断货王”，你在天猫、京东、苏宁易购APP搜索“洗地机”，第一屏都是它。到今年双11，添可全渠道成交额突破4.1亿，3000多块钱一台的“洗地机”，成交量突破了13万台。
作为一个2018年才创立的品牌，当它的品牌名已经成了一个品类的代名词，第一步的成功是无可置疑的了。但很多人不知道的是，添可有一个早已成名的兄弟——科沃斯，而添可的诞生也是花甲之年的科沃斯董事长钱东奇的二次创业。
钱东奇毫不否认添可的先天优势，包括站在科沃斯的成功经验基础之上，以及正好赶上新消费时代的窗口期。也正是这些东西让已到退休年龄的他再次出发，且这一次更加神采飞扬。
如果按照钱东奇曾经所说，自己第一次创业（即创立科沃斯）遇到的最大的坑是对商业、品牌以及对技术的商业化的不理解，那么，创立添可则是他在商业和品牌理解上的一次蜕变。
“做品牌和做贴牌加工完全是两种模式。做贴牌加工是客户导向，做品牌是消费者导向，两个不同的导向决定了你的价值创造点是不一样的。”钱东奇谈及科沃斯集团从OEM到自主品牌的转型经验，“客户导向是你要满足客户的需求，你在产品的质量和价格上要有竞争力，这是OEM的核心。但品牌的要素要比这个多得多，包括你要做品牌定位、研究消费者心智等等。认清了这两件事儿，就知道该做什么了。”
围绕新品牌的创立与成长、产品力与品牌力的关系、自身能力与时代红利的结合等话题，亿邦动力与科沃斯集团董事长、添可品牌创始人钱东奇进行了一次深入的对话。
用新产品打开新赛道
亿邦动力：添可能在这么短的时间内实现爆发式增长，最重要的原因是什么？
钱东奇：我觉得原因就是两点：第一，我们确实是选中了一个非常好的赛道；第二，在这个赛道里研发了一个非常好的产品。
洗地机这个赛道，在添可没有进来之前，去年全年整个天猫就做了5000万，包括几个核心品牌（如必胜、凯驰等）在内。但是，今年3月份添可进来以后，就迅速把这个赛道的规模打开了，总体上看，今年这个赛道的规模应该可以做到将近9个亿，那这9个亿当中，添可基本上可以贡献超过了5个亿。作到一个领先品牌，马太效应就来了。
钱东奇：添可初期建立时，我们有个愿景是对标戴森。因为我们看到，戴森在中国市场抓住了中高端消费人群。这个人群是在整个中国经济发展的过程当中逐渐出现的，他们希望有更好的产品、更好的体验，也能付得起更高的价格。这其实是一个大趋势。但这这个趋势当中，并没有一个中国的品牌。
有很多高性价比的品牌立足下来了，但它其实并没有站在一个更高的点去看消费者。如果说从这个高点看消费者，那我们会希望有一个中国品牌也是面向这些中高端消费人群的。这便是添可初期定义这个品牌时的抓手。
从这个角度出发，我们定下“生活白科技，居家小确幸”这个方向。也就是说，我们想传递的是，科技这个东西并不一定是冷冰冰的黑科技，也可以是让用户体验到温度的白科技。那我们的产品就需要让消费者感受到科技给他带来的是一个非常细微的、有价值的改变和体验，并且让他乐意为此付出更高的价格。
钱东奇：添可并不是一下子就找到发力点的。我们最早的发力点也是和戴森类似，落到市场当中的产品是“会思考的智能吸尘器”。
这个吸尘器其实也是一个非常好的产品，但它并没有成功。核心原因就是，在这个消费体验的赛道里已经诞生了戴森这样一个霸主，那么所有消费人群第一选择就是戴森，而不是添可。所以即便添可的产品做得再好，也达不到相应的结果。
这个时候我们就进行反思：中国老百姓的痛点到底在哪里？答案是：虽然中国老百姓也做吸尘，但在传统的习惯里，中国老百姓除了扫地、吸尘之外，还要再拖一次地，也就是吸一次拖一次。那我们能不能把这两者合二为一？这种差异化的思考就推着我们去满足中高端消费者需求当中不同的点。
我们在技术和研发上的实力是有的，现在就只是把它放在哪里的问题了。同时我们也看到，在这个领域，哪怕是有国外品牌在做，都没有做到体验那么好的、那么高水平的产品。这就是我们可能切进去的一个原因。
切进去以后，发布会一开，我就看到了消费者对这个产品的欢迎程度。让我们知道这是一条大赛道，有了这个前提，我们后面才可能一波一波的去发力。
钱东奇：我们说对标戴森，并不是说要打败它。对标戴森是说，在这个市场里，我们应该有一个对应的存在，让消费者能够找到更适合的产品，或者说找到第二个选择，到底是吸尘器还是洗地机的问题。它其实是共存的，不是说有你没我，有我没你。这种竞争在市场当中应该是一个常态。也许有一天我们的规模做得比戴森还大了，但也并不是打败它。
重新定义一个品类
才有机会变成赛道领航者
亿邦动力：添可做洗地机是从中国人拖地的习惯出发，那如何要出海，优势还在么？
钱东奇：添可洗地机在海外市场已经取得初步的成功了。在我们看来，洗地机可能是添可在全球市场当中可以把品牌立下来的最核心的支撑产品。吸尘器在海外有差不多100多年的历史了，在这100多年的历史当中，各种品牌都在里面分到一杯羹，所以聚集的玩家非常非常多。但洗地机在海外就没有几个玩家，也没有几个玩家能做出这么好的产品。
海外市场上，比如说美国、德国的家庭，虽然有一部分用地毯，但卫生间、厨房，甚至现在有的装修客厅也都是用硬地面了。那只要有硬地面，洗地机——至少是添可的洗地机——就强过吸尘器了。
另一方面，我们从吸尘器开始与国外成熟的品牌竞争，甚至于我们的吸尘器连续两年成为美国《消费者报告》推荐榜首的“最好的直立式吸尘器”，评分比戴森都要高出很多。但它仍然是吸尘器。从这个角度上面来说，你再好的产品，也仍然只是其中的一个玩家，而不是那个赛道的领航者。所以，添可必须要找到新的点来变成赛道的领航者。
钱东奇：去年3月份在做智能吸尘器发布会的时候，我说过一句话：在一个红海里怎么打出一片蓝海？答案是用新技术。
芯片、传感器、算法以及物联网，这些新技术完全可以把过去相对成熟的格局打破。大家所谓的相对成熟的格局，是传统意义上的成分，他们在面对未来新技术到来的时候，其实是脆弱的。就跟我们传统的银行体系面对微信和支付宝时展现出来的脆弱是一样的。
所以我说，科沃斯扫地机器人是用新技术创造了一片蓝海，从无到有，因为过去没有这样的扫地机。而添可要做的事就是把过去打破，形成一个新的赛道。现在我们仅仅是在行业赛道里走出第一步，到明年1月和3月的发布会，我们还会走出第二步。
亿邦动力：第二步是什么？
钱东奇：明年1月份我们会发布一个关于美食的产品，3月份会发布一个关于美容的产品，两个全新的品类。我们要做的就是，当你每一次看到添可出了新产品，一定是去重新定义一个品类。
亿邦动力：新品牌崛起，背后往往伴随着渠道变革所带来的红利，添可是如何抓住这些红利的？
钱东奇：对，除了产品本身要好，渠道和营销是完全不可忽视的点。如果忽视这两者，过去所谓的“酒香不怕巷子深”实际上是行不通的。窗口期的时机非常重要，怎么样去迅速的找到你的战场，就是渠道，在这个战场里怎么迅速让所有人都知道你的东西，就是营销。
今天的品牌，最核心的一点就是你要通过一个精准的定位去占领用户心智做。添可进入洗地机这个赛道后，我们其实也是做了一个非常清晰的精准的定位，叫“爱干净，就洗地”，后续我们又有另外一个词叫做“要洗地，选添可”。围绕着这个定位，我们从今年的4月份以来就做了一个全渠道的用户心智占领，包括PR、官媒的传播，抖音、小红书的种草，也包括站内直播，所有渠道都打这个同样的点。
把用户的认知全部聚焦起来，然后再一轮一轮的助推上去。而且，我们在线上线下都用同样的产品同样的价格在做，是完全打通的。基于这样的打通，消费者的认知和体验在所有的触点上，都是得到一样的信号。
有了科沃斯，为何还要做添可？
亿邦动力：外界有评论称，添可是科沃斯寻找新增长的重要支点，那么添可和科沃斯之间是如何配合打仗的？
钱东奇：其实外部的理解都是错的。科沃斯和添可完全是两个独立的赛道、独立的团队、独立的打法。
科沃斯在家用机器人这样一个赛道里，要走的路还很长：
第一，虽然现在扫地机器人已经逐步成熟，但它在全国的渗透率目前仍然没有达到两位数。
创立扫地机器人的时候，我说过一句话：人们不愿意洗衣服和不愿意扫地是一样的。今天之所以洗衣机可以有这么大的饱和量，是因为洗衣机的体验已经到了这样一个点。洗衣机市场即使已经饱和以后，每年的替换量也还有大约4000万台。而扫地机器人现在还不足1000万台，是一个非常小的量，还远没饱和。
所以，科沃斯机器人要在这个赛道里面持续深挖，持续做老大。他如果不做老大的话，就真是起了个大早赶了个晚集，花了那么长时间最后蛋糕被别人分掉。所以，他完全没有必要去碰一个小家电找增量。
第二，机器人的发展路径是从工具到管家，到伴侣。
机器人是基于互联网、物联网、人工智能、芯片技术、传感器技术这些技术去不断优化升级的。它是一个相当长的发展路线图。这个过程也是需要持续挖掘的，并从消费者对品牌的认知当中持续带去价值。所以，科沃斯是不可以接受一个其他品类的，添可的任何一个品类都不可能加在科沃斯这个已经打造好的赛道上面。这是消费心智确立的核心点。
所以，科沃斯团队的使命就是持续为用户和消费者创造价值，开发出更好的产品、更好的体验。这是足以支撑一个品牌的东西，是一条非常远的路。而添可也绝对不会碰科沃斯的机器人的东西，它做的是机器人以外的赛道应该做的事。
钱东奇：肯定会有差异。科沃斯讲的是懒人经济，就是用机器人来代替人，把家务劳动的时间、扫地的时间用机器人来完成。
添可做的是精致人群经济，讲究的是体验。所谓精致人群的体验就是说这个产品可以让我在体验当中比现在做得更好，而且这种好让我感到惊喜，包括在清洁领域里面的精致，在美食领域里面的精致，在美容领域里面的精致。
两个人群在某些地方是有交集的，但不完全重叠，所以科沃斯和添可也不会形成自己和自己斗争的局面。
亿邦动力：在科沃斯已经比较成功的情况下，为什么还要创立添可，而不是专注于科沃斯？
钱东奇：科沃斯在它的赛道里是绝对专注的，这也决定了它不能偏，不能碰其他的东西。所以，当我们发现市场上还有空间、我们的OEM能力又还有冗余的时候，就必须用第二个品牌去打开。
那为什么是我去二次创业，而不是让小钱总这代年轻人去做？其中一点是因为，科沃斯做机器人，是一个比较酷的行业，小钱总非常喜欢，我也认为那是年轻人将来更能发挥力量的地方。所以，科沃斯是由小钱总来接班了。
从另外一个角度，我去思考到底用什么来构成添可这个品牌的时候。我想到的第一个要素就是我们有这么一批老员工，我们也想要找到未来的结果。第二个要素是市场又确实是有这样的一个未来空间，是容得下我们去做的。
这样的几个节点摆在这儿以后，添可这个品牌才有可能做出来。
End
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