7万条笔记都是自来水，没有破坏式创新，Babycare是如何成为母婴TOP1的？
2022
08/12
全文共计 6039 字
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“不计成本”，从“创新者”到“挑战者”。
文丨石航千
编辑丨史婉嘉
今年，Babycare（白贝壳）第4次蝉联了天猫618母婴亲子大行业榜首。但同时拿下巨头林立的纸尿裤类目TOP1，让这个榜首的意义大大不同了。
在复杂多元的母婴品类中，纸尿裤是已经形成了超过80年的传统赛道，由于发达国家早期的布局和多年深耕，形成了多年不变的国际大牌盘踞格局。全球第一大消费企业宝洁，全球性健康卫生护理企业金佰利等，都是其中的领头玩家。
《2022年中国婴儿纸尿裤消费白皮书》显示，近2年中国纸尿裤市场TOP10厂商销售份额已接近57%，销售额同比增长4.9%，品牌仍在持续集中化；而TOP10厂商中，国产纸尿裤品牌销售额占比从5%增长到了8%，但却也只有8%。
在这样的局势下，Babycare还是在纸尿裤这个赛道中撕开了一个口子。而且Babycare，还并不是一个主攻单一品类的品牌。
Babycare成立于2014年，是一站式全品类布局的设计师母婴品牌，产品覆盖耐用品和快消品，涉及母婴行业33个二级类目，近600个三级类目。从婴儿背带起家，Babycare不断对行业产品的“不合理”进行创新改良，创造出了方便喂养的“歪头奶嘴”奶瓶、“三国六企”纸尿裤、“超厚”湿巾等多个爆款产品。
Babycare部分品类产品
情报通数据显示，2021年，Babycare在天猫种的TOP3优势类目数量同比增长了86%，其中婴儿背带连续3年占据行业TOP1，湿巾连续3年TOP1且市占率超过20%。而在今年618期间，Babycare纸尿裤不仅店铺销量登顶天猫纸尿裤，在京东高端纸尿裤行业和抖音尿裤品牌榜都名列TOP1。
如今纸尿裤产品的爆发，不仅代表Babycare实现了从小品类到大品类的优势突破，其实也意味着，它从一个年轻的“创新者”，过渡为了对母婴大赛道的一个“挑战者”。
“Babycare成立3年就开始做纸尿裤了，当时外界都说，你们怎么这么天真，竟然要做既不赚钱又大牌林立的品类，但我们看到的是，这个赛道确实存在‘不合理’的地方。”Babycare首席品牌官Iris在生活中也是妈妈，她还能清楚的回忆起，身为新手妈妈时和朋友们一起经历过的一个巨大困扰——“纸尿裤到底要选日系还是欧美系？”
Babycare首席品牌官Iris
为什么要让消费者做选择？为什么一定要在“柔软但容易起坨”的日系，和“吸水但表层可能粗糙”的欧美系中带着“忍受”选择？能不能做出一款兼具多方面优势的纸尿裤，为消费者提供最优解？
这是Babycare决心做纸尿裤时的思路，也几乎是Babycare每个品类产品研发的底层思路：“存在即不合理”，从用户思维出发，找到既有产品里存在的不合理，做出让用户明显感知到的“10倍好”的产品。
01
世界上的第一张纸尿裤，源于用户体验。当时，宝洁开发部经理给小孙女换尿裤的繁琐体验，让宝洁发明出了一次性纸尿裤。Babycare对纸尿裤的创新改良，同样也源于用户体验。
纸尿裤属于舶来品，早期的技术研发和设计方式都被国际品牌牢牢把握着，直到今天仍保持着优势。因此一直以来，对于国内消费者来说，优化纸尿裤的主导权属于供给端。哪怕纠结在有着明显“缺陷”的日系和德系之间，妈妈们也只能在吸水性和柔软度中，做出一个退而求其次的选择。
原生于互联网的品牌Babycare，和很多新锐品牌一样，都很善于挖掘用户的需求，也第一时间看到了其中的机会，决定做一个让妈妈们“无可挑剔”的纸尿裤。
在开发纸尿裤时，Babycare像个“成分党”，拆解了一片纸尿裤所有的技术供应机会，比如芯体、腰围等细节，再分别溯源全球最好的材料供应商和工厂。为了面层柔软找到了日本大和纺织，保证芯体吸水性选用了德国巴斯夫和日本住友，提高腰围弹性就找到了美国莱卡……
这个过程中，Babycare链接了来自三个国家六个企业的材料和技术能力，最终组合出了这款“三国六企”纸尿裤。
但这还不是Babycare纸尿裤的终极状态。根据婴儿生理特点、功能需求、场景需求，Babycare推出了不同系列婴童纸尿裤，包括皇室系列、高端系列（山茶轻柔）、专业系列（专研臀肌）及针对细分场景的产品系列（Airpro）。据透露，Babycare在纸尿裤领域的创新仍在继续。今年很可能发布更具突破性的产品。
产品创新对于消费者来是无疑是有益的。但如果这样的需求真实存在，为什么大牌们“视而不见”？
根据相关报告，纸尿裤原材料成本占总制造成本的70%以上 ，其中无纺布和芯体SAP成本占原材料成本近80%。意味着，一旦升级原材料，会直接影响到生产的成本大头。为了工业设计上一个微小变动，在单个生产设备上可能就要花掉的几十万甚至上百万的费用。
或许大牌们会算上一笔账，是否值得为了一个不确定的创新产品，去放弃多年来才形成的边际效益递减，毕竟自己的市场份额还没有真正被动摇前，还有时间继续观望。但其实，正是这样的犹豫，给Babycare这样的“挑战者”留出了机会。
“大部分公司以市场容量来判断要不要做一个产品，我们以用户需求做判断。”Iris告诉亿邦动力，Babycare做产品有两个核心思路，一个是用户思维，一个是需求大于赛道。Babycare相信，只要真正满足了用户需求，做出了解决用户问题的产品，赛道就会是一个结果。
用四年的时间，成了主流电商平台里的赛道第一，一定程度验证了他们的理论。自上线以来，Babycare纸尿裤销售额年均增速均超100%。其中，那款“三国六企”纸尿裤上线至今，已售出近250万包。
Babycare这样的拓品理念，不止体现在纸尿裤。
在中国这个巨大的工厂环境里，婴儿湿巾已经卷到了所有大牌都要和代工厂竞争的状态，这样的环境甚至直接让国际大牌们“放弃”了这个产品的中国市场。
但Babycare看到的是，其实在用户端，婴儿湿巾并不是“用厂牌就够了”，只是工厂基于控制成本的打法，没能做出一个好到让用户放弃性价比的产品。于是，Babycare“逆行”研发了一款足够厚的婴儿湿纸，让一次使用几乎只需要一张。用“解决问题”，为自己的产品找到了溢价空间。
02
为每个细节功能做研发，跨国组合最好的供应链，应用多种跨界技术……Babycare打造产品的理念接近理想化，但一个显性的挑战摆在眼前：如何合理控制成本？
Iris思考片刻后给出的答案竟然是：“不计成本。”
她的理由很简单，作为一家年轻的公司，面对行业里的头部品牌、跨国企业、百年公司，进入任何赛道本就没有胜算，必须拿出足够差异化的产品。“Babycare想要错位竞争，必须做出不一样的点，让产品显著的好。我们称不上是‘破坏式创新’，但我们要做出‘10倍好’的产品。”
显然，Babycare想要通过产品创新得到的，是用户坚定的选择，而不止是片刻的摇摆。
为了产品能显著的好，Babycare“不计成本”到什么程度？
在选择原材料时，工厂老板推荐C档最好卖，但Babycare会坚持用A档，即使A档的成本是C档的两倍。这类坚持，几乎存在于Babycare的每个品类里，纸巾、纸尿裤、果泥，甚至是婴儿床。
在母婴用品里，婴儿床是一个特别的存在。作为家具，妈妈们总会提前消费，认为要放上半年宝宝用起来才安全。可实际上，如果家具里含有甲醛，并不是一年半载就可以释放完的。
Babycare认为，应该从根本上解决婴儿睡眠环境安全性的问题。甲醛来自于哪？油漆。于是，Babycare决定做一张没有油漆的床。
但万万没想到，以为只是减少一道“上漆”工序的产品改良，最终让Babycare直接买了个厂。
在制作零油漆儿童床时，产品团队发现，少了一道工序后，成本反而更贵了，而且不止一点点。原因是，不上油漆，木材的瑕疵会完全暴露出来，原本一棵树80%能用，现在可用的仅有约18%；刷漆可以让产品表面非常光滑，去掉油漆再想要达到效果，需要更精细的打磨技术；为了不加金属使用榫卯结构组装，老师傅的手艺也无形增加了成本。
Babycare创始人李阔为此跑遍了全中国的大大小小家具厂，都没能如愿找到合适的合作伙伴，根本没人愿意接。无奈之下，他没有放弃，直接“拍板”自建工厂。
为了拿下一个有多年家具经验，拥有很多老师傅的工厂，李阔每天早上陪厂长跑步，跑了很久才最终完成了收购。身为这款婴儿床的产品经理，李阔最大的喜悦是成功把足够安全可靠的产品做出来了，哪怕这个婴儿床到现在都没有为Babycare带来可观的利润。
Babycare零漆儿童床的抗冲击测试
但好在，Babycare的“不计成本”是理性的——多花产品上，少花在营销上。
Iris告诉亿邦动力，虽然Babycare在小红书上有上万条笔记，但几乎没有商业投放，都是“自来水”。曾在消费大厂任职的她，能明显感受到，Babycare和传统品牌最大的不同点之一，就是成本的分配。
虽然是消费品牌，但前10号员工都是工业设计师的Babycare，非常重视产品技术的研发。截至2021年底，Babycare全线产品共获超400项专利，还有超过600项专利正在申请中。但消费品是不是技术决定选择，而是体验决定选择，所以Babycare也舍得时间成本去把技术创新打磨成“好用”。
Babycare的歪头奶嘴奶瓶，曾整整花了两年时间才最终面向消费者，期间一直不断打样校准比例、柔软度和流速等，只为真正做到‘仿母乳’才面向消费者。再比如爆款婴儿背带，8年9次迭代背后已经拥有27项专利，组合出的效果是让刨腹产妈妈也不会觉得勒得疼。还有今年推出的爸爸也爱背的“溜娃包”，各类跨界技术和结构应用后，最终体验是背重物也会感觉轻松，一擦就干净，三秒内能找到东西。
Babycare产品团队讨论优化婴儿背带
用耐用品打开心智，用快消品赢得复购。做出极致体验的产品，换来的是“一次就能击中”用户的机会，和让用户反复获得惊喜，持续和品牌产生联系的结果。截至目前，Babycare已经积累了超过500万的私域用户，忠诚用户平均每年购买超过12次，购买品类超过8个。这对于很多消费品牌，都是可观的数字。
李阔就曾表示，Babycare有三个真理时刻。“当用户浏览网页，发现我们的产品设计和功能正好满足需求，比如零油漆婴儿床，是第一真理时刻；当用户使用产品时发现我们讲的是真的，不是虚假营销时，是第二真理时刻；当用户再次购买其他产品，依然拥有不错的体验时，就是第三个真理时刻。
只是在这样的成本结构下，Babycare在同类产品中，并不那么便宜。Babycare用精致产品吸引的用户主要是那批有科学认知和消费能力的年轻精致父母，而这和Babycare本身的中高端定位高度吻合。
“未来，当我们规模真的起来了，会有很多方法重新定义价格和成本。比如纸巾体量足够大之后，我们可以和供应商共建林子。但如果从生意初期就卡死利润，产品经理会被限制住，生意体系就逃不出传统的条条框框了。”在Iris看来，“不计成本”首创出好的产品，会帮品牌提前锁定各方面优质资源，在此之后，只需等待“摩尔定律”就好。
03
“我们非常清楚自己要做的是一个品牌，而不是一个场。场不解决选择成本的问题，但品牌解决。”Iris解释道，用户走进渠道品牌仍需要付出选择成本，而Babycare会帮用户把所有功课都做完，并给出最优解。
这背后的逻辑可能更像“宜家”，让用户对品牌产生信任，认可品牌的设计和产品理念，而后放心地在同一个品牌买任何产品。
Babycare线下门店
但母婴品类和产品太多了，身为一个成立不到10年的品牌，究竟做什么？又不做什么？
李阔在最近一次高管团建时，在内部给出了一个标准：我们准备做一个产品的时候，先要想想这个产品在100年之后还有没有用。
在Babycare的规划里，如果将时间线拉长，任何品类都可能涉及，但现阶段会锁定几个条件：第一，市场需求大，同时有未被满足的地方；第二，公司技术、设计、供应链端有能力为用户提供出更好的解决方案；第三，品类存在中高端市场机会。
在很多垂类都有独立大牌的当下，Babycare各类产品的确还都有继续打磨的空间。但全品类模式，从理论上拉高了Babycare的天花板。2017年以来，Babycare用户LTV价值增长了72% ，用户的平均生命周期延长了30%。
只是，做好全品类从来不容易。
作为全球最大的消费品公司，宝洁在2014年宣布要在2年内“砍掉”90到100个非主营品牌，将精力集中在以包括汰渍洗衣液和帮宝适尿布在内的70到80个消费品牌。而此前，宝洁已经在连续几年内相继退出食品、宠物行业。
一位前宝洁员工曾告诉亿邦动力，宝洁瘦身的确是为了打造一个更具盈利能力的企业。但本质上最大的难点，在于一个企业真的很难同时具备运营全品类产品的能力。
巨头都无法跨过的难题，对Babycare来说同样也是最大挑战之一。
Iris坦言，“每增加一个新品类，团队都蜕一层皮。”
研发设计、供应链、销售模式……一旦跨品类，每一个环节都会不一样。比如研发端，电器需要研究芯片、组装，纸品需要懂得木浆跟保湿成分的占比等；销售端，一个品牌既要卖家具又要卖食品，需要多支能够接受资源优化、彼此融合和承托的团队；而整个公司，怎么让每一个人包括新人都拥有用户思维？怎么让每个人都具备跨品类的能力？摆在Babycare面前的，是巨大的组织力挑战。
Babycare在做辅食时，原以为和其它品类一样，组合好的供应链和原材料，“不计成本”做出来就好。殊不知，隔行如隔山。跨国供应链、海关问题怎么解决？怎么做效期管理？卖水杯和纸巾的渠道怎么卖食品？为了解决这些问题，Babycare在业务链条的几乎每个环节都进行了调整，将库存管理细致到以周甚至日为维度，拓展辅食适合的渠道等。
“适应新品类，学习成本很大，要招专业人才，让内部的人员快速转型，重新搭建业务流程等，我们花了大量的精力不断探索组织快速更新的能力。”Iris笑称，不断形成新的组织，获得跨品类能力虽然很难，但每完成一次，团队都很庆幸，认为“自己的壁垒又增加了一点点”。
“但我们一定会坚持拓新品类，避免在任何品类里持续‘打转’。”Iris强调，回归本质，Babycare和传统垂类母婴品牌的核心差异之一，就是把他们“物以类聚”的商业思路，变成了“人以群分”，把“用一个品类多种产品覆盖更多人”，变成了“满足一类人的所有需求”。
在她看来，前者终将陷入内卷的价格和营销大战，而后者才是当下这个时代，构建完整品牌心智更健康的思路。“一个家里有宝宝出生，基本上什么都要换一遍，我们要做的，就是围绕着这个人群的需求，不断为他们提供一站式的生活提案。”
END
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