维天运通CEO 冯雷： 货源不足是不是企业发展的真正瓶颈呢？关键时刻，内生才能成长！
今天要说的主要四点：第一个是货源的断崖式下降，大货转成小货了，物流企业该如何发展？第二个是从2013年开始物流业营改增，这个到底动了谁的奶酪，肯定动了物流行业运转的深层机制。第三个是特别是无车承运，到底谁在博弈？最后一个是平台的生意到底是什么？
演讲嘉宾：维天运通CEO 冯雷
（本文内容是由物流沙龙主办的“物流企业探索发展沙龙——北京站”现场录音综合整理）
今天我要讲的主题是“升级时刻，突破瓶颈”。先说一个我跟前面几位嘉宾包括主持人不一样的感受：现在是一个互联网已经大规模入侵纷纷嚷嚷的时间吗？在我看来战斗还没开始，这只是一个准备阶段。刚才我脑子里划过四个字“所见皆虚”，这是我的真实感受。到真正的一线，真正的底层有变化吗？有一点儿，变化不大。后半部分，序幕刚刚开始，不要把序幕当成了趋势，我也不希望我们一帮互联网人在这互相喊，就把大家骗到了一个趋势里，趋势是喊不出来的。
这张图L特别能揭示出里面的问题，民间的固定资产投资，大概在去年底今年初，呈现直线下降的局面。掉下来的这根线把中央急坏了，到处去调研。民间老板不投资了，是我们现在真正的问题所在。我观察这件事实际上以前经济循环的规则、规律，在这一点突然失效了，或者大家共同感觉不一样了。但新的规矩是什么，新的规则是什么，并没有找到。突出反映为我们开始不信任了，民间的投资者企业家开始不信任这个前景，或者不信任这个世界了，这是个很大的问题。在宏观的这个时间点，我看教室里能来这么多人，实际上大家也在寻求如何突破的问题。
再看一下行业环境如何，对此，我总结了几个：
第一个当然是很老生常谈的，货源的断崖式下降。一个是货减少了，一个是货转化了，大货转成小货，小货被别的势力弄走了，是不是都被一站网弄走了不清楚。对每个企业而言，要想清楚，你的客户去哪了，是客户消失了，还是客户去了别的地方。
第二个特别关键的事情，从2013年开始物流业营改增，这个到底动了谁的奶酪，肯定动了物流行业运转的深层机制。这个深层机制是什么？今天不是去讲这个话题，这个话题也可以讲很长时间，但我可以大概描述一下。物流行业是上顶天下立地的行业。什么叫上顶天下立地呢？做最底层的卡车司机、小微物流，从经济学讲都叫黑暗经济，说白了它是不开票的经济。而开票的经济，地上的经济是谁在做呢？是大企业在做，或者货主这一端都是要票的。那么这中间在营改增之前就有一个接口层，大家心里干物流知道是谁，接口层衔接地上经济和地下经济，这是原来物流行业里的结构。
现在营改增之后这个接口层似乎要发生变化了，因此营改增动的就是地上经济与地下经济接口层的奶酪。
还有一个特别重大的事情是无车承运，无车承运这个事李总理讲了好多次了，我收集了很多政策，到现在没有出来真正无车承运的细则。为什么？是有一个很大的博弈在后面，谁在跟谁博弈？无车承运是今年才发生的事情吗？是有了互联网平台之后才发生的事情吗？显然不是，物流企业都知道很早就发生了，只是在我们现行的法规下，我们的无车承运不被承认。那么现在借“互联网+”战略这么一个东风，国家开始正视这个事情。
这个地方我的一个结论是“真相和扭曲的假象在博弈”。谁需要扭曲的假象？体制需要。这是一个很深的话题，我只能说我最近的结论，这是物流行业关键的时刻，真相是什么？只有我们共同发出声音把真相呈现出来，把真相的支撑放到体制里面去，突破体制承认真相，这样我们的物流行业才能够突破这个瓶颈，真相和假象的博弈就是无车承运正在经受的。
第四个平台，平台是一个特别重大的现象。但这个平台重大的现象，怎么去看？平台是趋势吗？我倒觉得到现在为止不能下这个结论，因为什么呢？因为平台自己的生意到底是什么？现在还没有找到，他需要去找到。我稍微形容一下现在平台的运作方式是什么：平台的运作方式，叫做“吸星大法”，所谓整合是什么意思？整合是把别人的生意变成平台的生意，把别人的资源变成自己的资源，当然这里边有一些交换有一些互惠。但不管怎么样，这个是一个资源的占有过程。
当然现在市场是非常聪明的，既然平台愿意做这件事情，他需要承担另外一件事情，就是被别人所吸。所以看到在烧钱，去年一个会上恽老师跟我讲过，他准备跟平台合作，看平台烧的钱能不能烧到他那一点。不管怎么样吸星大法是不可以持续的，平台要找到自己的生意，烧钱不是生意。同时在这块我也一直在思考这件事情，烧钱的平台，它的图谋是什么？也许图谋成了，也许图谋不成，这里边总而言之要小心。
思考从宏观到中观，每一位企业家做物流都要落实到自己的企业该怎么做。我们跟很多我的客户聊过，这两年最大的问题大家都说货源，甚至很多平台对客户的承诺也从找货源入手。
货源不足是不是企业发展的真正瓶颈呢？这是我的一个也不算很老的客户，他也遇到了所谓的“货源不足”的问题。沟通中，我问他准备怎么发展？他給的答案是：“我有五个大客户，还想进入十家客户”，这就是他想做的事情。我接着问他，你们公司现在有多少人？分工是什么？最后就拼凑出来这样一个图划在纸上，大家看这个图上有几个岗位？关键岗位有几个？我看到的关键岗位只有两个，一个叫老板，一个叫老板娘。老板负责谈客户，老板娘负责调度、财务，简单点说就是“一个管挣钱，一个管花钱”。如果这个老板想再增加一倍大客户，那么，他还需要有另外一个老板和老板娘。
另外一个案例。这是我一个老客户了，能力非常强，几年前他们从一个地方性的信息平台，转型成了一个物流公司。看他们公司的组织架构设计，抓六个地区的销售公司，组建矩阵和职能交叉式的物流体系。据说德邦为了构建他们的组织体系IBM挣走了他两三个亿。他解决问题了吗？他也没解决问题，他现在这个公司管理一团糟。为什么呢？看图，从管理学角度来说，这是一个典型的直线职能制的组织架构。但物流是以项目为中心的，顺着项目又会有一些横向的组织贯穿。每一个项目都在打破他的组织架构，所以他会越做越累。
跟这两位老板深谈下去之后，他们都谈到的是什么？——“我这个企业缺少人才”。但是我们发现有一个新的问题，不论是老板、老板娘那种架构，还是说像刚才一个复杂的组织架构，人才真正能进去吗？我在网上看了不少鸡汤文章，说老板要有情怀，有这、有那。但真正的人才，第一缺少专业的销售人员，就是要继续抓十个大客户的老板。果真他有运气，碰到这样的年轻人，跟着他跑销售跑得很好。接着会出现什么事情呢？很自然，时间长了，这个销售会自立门户，这个老板不但损失了客户资源，还多了一个竞争对手。这样的事情在行业里屡见不鲜！
第二个老兄，他要把组织搞好，内部管理流程搞好，就要有专业的管理人才。可是，果真有这样的牛人进到他的企业里边去了，一段时间之后又会出现什么情况呢？最可能的情况就是公司不挣钱，那哥们在挣钱，这种情况在行业里也不少见。所以也许人才问题也不是根本问题。
我们需要的人才，需要德、才还有在这个行业里有根基的人才，但是这样的人才现在都装不到我们的企业里去。这是为什么呢？我们干物流的稍微思考一下就会发现，就是因为我们物流行业的资源结构问题。资源的结构问题，以运输为主的，甚至扩展到仓储，运输资源、仓储资源，客户基本都是外部的，只有很少一部分是内部的。物流企业内部到底有什么呢？有人说我有流程，我有管控方法，但是这些东西都沉淀在人身上。当内部把这些因素真的结合在一起的时候，比较正常的现象是他自己单独分裂成为一个公司，甚至成为原有公司的竞争对手。还有一个就是在企业里挣自己的钱，最后企业不挣钱，这种格局就变成了一个双输的格局。其实像现在有一些经纪人平台，起来比较快，我感觉跟这个是有关系的，这已经变成了物流企业一大痛。我内部没有办法搞好，没有办法让内部变成一个容纳人才的地方。所有在内部要干的事情，都是有人工依赖，而对人工依赖就变成最后分裂公司或公司的一个疮疤。
解决“组织弹性”问题，是实施“互联网＋物流”的前提那么有没有解决的办法呢？这个事情很早以前就听真正的泰斗戴定一戴会长讲过组织变革的问题，他认为在互联网情况下，首先要解决组织的弹性和流程的柔性两个问题。组织的弹性，根据现在我们的实践总结了这么几个弹性：第一个在联接客户方面要有弹性，其次联接运力方面有弹性，同时低成本联接资源方面有弹性。这里为什么叫做“弹性”很重要，我既把它联在一起，又不会僵化、固定化，双方都有一个可协商可协同的均衡点。这是我觉得是现在所有物流企业急需要解决的一个问题。
另外，我们看到大部分的物流企业，都只有一方面或者顶多是两方面的能力。比如说，我们比较大的物流公司，像代总供职的宝供，突出人工成本低；德邦、安德是资本成本低。像我们比较小的一些公司，小到信息部，它的突出能力运力资源调度得非常好。还有一些客户关系搞得好，客户服务能力很强……但是所有这些都存在着一个问题，你要把这个人，或者这种生产组织要素，组合到你的企业里来，这个地方是不是有弹性的？
所以我们认为作为互联网的一个支撑平台，对客户的帮助在哪里？应该就是在客户的弹性上。代总讲的那个例子刚才也挺好，当你缺少资金了平台上可以有，没有运力的时候平台上可以有，没有客户的时候平台上可以有，这当然是平台可以帮助去做的事情。但是还有一个，当所有这些东西都是平台上可以获得的时候，你的企业怎么办？这个企业还成为企业吗？所以说平台和企业之间，这也是要有一个很好的弹性的。
说一下路歌是准备怎么做的？其实我们发展路径很长，从遥远的古代，从2010年以前，可以认为是古代，那个时候我们就存在，这只恐龙一直没死。现在我们是从那个时候的SaaAAS转化成交易平台，最后转化成生态支撑平台，我们希望在我们的平台上帮助客户把自己的短项补起来。我不认为平台能够改善整个物流行业，这个是平台做不到的。但是平台能够改善一个一个的小微物流企业。帮助他们把自己缺的那部分给补上，变成一个有活力的个体，这样才能把整个行业做好。如果说一个平台在这个行业里想干的事太多了，想替代谁，或者说干掉谁，或者怎么样去整合谁，这都是想多了，最后都是被别人替代、干掉和整合了。
我们想做的是什么呢？是支撑，从外部和内部两方面：
第一，支撑客户的服务包括营销
现在这种手段也很多，我们提了一种叫做“前店后厂”模式。对客户的品牌到营销到服务，提供一整套的解决方案，帮助客户树立自己独有的企业竞争力；
第二，优化业务的管理过程
我们发现越小的老板反而越忙，忙那些琐事。通过业务流程把琐事自动化，提升运力的管理能力，这是管车宝起家的东西，让运力沉淀在企业上面，而不是沉淀在个人上面。调度不是老板娘，也一样能发展，跑客户的不是老板也一样能发展，同时解决业务发展瓶颈，像资金、保险、资质等等这些。
我们想做的是一个支撑平台，帮助我们的小微企业能够成长起来，我们也看到在我们原来的平台上有很多单项冠军。但营改增来了，单项冠军是活不下去的，必须把自己变成有弹性的小企业，我们帮助他把自己的能力增强。
第三，为企业进行组织管理提供信息系统支撑
刚才说的两点是外部问题，从内部来说，我们希望帮助企业建立自己的组织弹性。这是一个比较重的话题。
左边这个图是稍微理想化的物流企业的组织架构。这个组织架构跟刚才我所演示的自然形成的直线式的分权，或者它设计的网络结构组织化都不一样。这个是我们借鉴了阿米巴组织，这个阿米巴组织这种管理思想有不少的小微物流企业专线在用。我们是把它和我们信息化平台的支撑连在一块。这个阿米巴组织很重要的一点，就是把你整个的企业，化成一个个小的经营单位。在物流行业里，天然的经营单位是什么呢？比如合同制物流，天然的经营单位就是项目，每一个项目都能够让公司和项目的执行人员一起去不断地改善你的环境，改善你的执行，这就是阿米巴这个组织在物流行业能够有适应性的原因。阿米巴是最小的变形虫，这种虫子自己能吃能拉能成长能分裂，总体来讲一堆阿米巴又能够形成一个集团。
我认为我们小微物流要使自己变成一个有弹性的阿米巴，大一点的物流企业要把自己下面长出一堆阿米巴，来不断地优化。然后从平台也好，行业的外部环境资源也好，去不断吃进来你最有营养的东西，在这个时刻整个行业，在剧变的前夕我们要去做的事情。
作为一个阿米巴组织，它是一个面向谁去成长的问题？都是面向客户的，一层一层的，是由下向上进行一个支撑。也就是说你这个企业内部，如果稍微足够大的话，就会呈现出一种你企业内部支撑平台的概念。
然后到底怎么管？这个阿米巴要管好的话，就得用经营会计报表。阿米巴的核心思想是用经营替代管理，管理是有摩擦的，是有管理成本的，而经营是让每一个小单元变成一个经营主体，能够进行自己的不断优化。怎么去不断地优化？就是用这张表。这个表其实很简单，从我们的系统里，大部分的数据是可以自动导出的，比如说项销售额、成本等等。这些事情通过一套系统流程，借助非常简单、非常高效的工具能够做到考核每一个细节和每一个周期，帮助企业进行循环改进，这就是我们帮助企业成长的一个方式。
说到现在，作为一个平台，我们真正想做的是什么？我们想提供给我们的客户一种成长方式，而不是把客户的资源要吃到自己碗里来，那是很危险的，不是平台死就是客户死，甚至可能是同归于尽……这不是我们希望的，我们希望的是能够跟大家共赢共生！
以上就是我的演讲内容，就是我想给大家汇报的，感谢大家坚持听完，并且，到现在还没有鞋子扔上来，谢谢大家！
The End
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