干货 | 如何提高运输各环节效率以达到控制物流成本的目的？
运筹帷幄，输送价值！
所谓物流，要实现物的流动，必须通过运输来完成货物在空间上的变化。可以说运输是物流的核心，运输管理的能力，直接反映了物流水平的高低，因此是物流管理的重中之重。
客户下了订单，物流就按照订单去安排运输资源（车辆、船、集装箱、车皮等），送达客户，完成订单……一切顺理成章。
但实际情况是，有些订单并不能顺利地完成，会产生延迟甚至要修改订单才能运输，到底是什么问题呢？
我们以汽车运输为例，讲讲主要的几种改单情况
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车辆不足
订单下达以后，个别承运商可能会有各种理由，比如下单太迟不够时间约车、车辆在客户处卸货被压太久回不来、原来安排的几台车卫生达不到标准给退回去了……总之就是有“客观原因”不能及时安排足够车辆到仓库提货，要求订单缓发或者修改单量而不考核他的绩效。
这种状况一旦泛滥开来，说明运输的控制力已经很弱了，承运商越不希望被考核，我们越要发挥考核的威力，不光考核承运商，还要考核自己内部的运输团队，以及下单、接单的订单相关人员。
“有效订单”指客户/销售在规定时间内下的订单，通过有效性确认（如付款、信用额锁定、审批等方式）就成为有效订单，订单管理部门要在规定时间内将有效订单完成操作（如系统录入、打印单据等）并传递给运输管理部门，运输管理部门在规定时间内制定好发运计划交给承运商，承运商在规定时间内安排足够车辆去完成接到的全部订单，每个环节都应该明确界定并考核各自的职责。
比如考核销售的就是截单时间内的有效订单下达率，超过截单时间的要计入紧急订单去考核他们；订单和运输部门要考核在对应时间内完整、准确输出相应订单计划和运输计划的水平；对承运商的就是接单后按合同及时到仓库、及时完好送达的要求进行考核，只有每个环节都管控到位，才不至于互相推卸责任。
货物不足
正常情况下公司的运输部门在制定发运计划时，会考虑每个品种的可发数量，将库存状态为正常的产品才做入发运计划中，对不清楚能否在车辆提货前被释放的数量、及在制品待下线的数量保持警惕，但做到了这些，仍不可能完全避免发生发运计划所需品种货物不足的情况。
例如客户下了一张订单刚好够一个12.5米的整车，但制定运输计划时发现其中有个批次的500箱产品存在质量风险被hold住了，于是用12.5米车不满载，改成9.6米车又装不下，因此出现不匹配而产生改单（适合9.6米车的量）或者整单缓发（12.5米车的订单与客户沟通等质量放行后统一发运）。
这种情况会造成客户服务水平的降低，要改善的话除了物流的精细化管理，还需要整个供应链的共同努力，比如提前完成质检以减少合格品突然被hold等。
车型不匹配
通常情况下，运输部门制定发运计划时，会参考每个承运商的各个车型尺寸，再结合订单数量、体积、重量去安排，而现实中，即使非常严格地如此执行了，也还会有车型与订单不匹配的情况出现。
例如车型不标准造成的不匹配，同样是9.6米的高栏车，有些车的栏杆比较弯，两侧装货的高度比中间少几层；有些车的栏杆之间有柱子，这些柱子占用了车厢空间，导致柱子对应的那一排每层要少装一箱……客户下了3000箱的整车订单，因为车型不标准，导致有30箱剩余，装不上去。
对于这种情况，最好就不要找客户修改订单成2970箱了，客户考核是OK的，运输也按标准车辆去制定计划，要考核的是承运商，记30箱未及时完成，要求他们改进的方面是车型标准化。
运输执行要高效，首要的就是计划的准确性，如果计划及订单有大量的修改，不仅运输执行力要打折扣，后续的很多管理都会受影响。应减少改单、不断加强计划性，才能让每天的工作远离忙碌的混乱，而变成有条不紊的输送价值。
每日运输计划安排后，到仓库提货的车辆好像提前约好了一样，要不全部集中在外面排队，要不一台待装的车辆都没有，这样常见的情况正常吗？ ☟
有什么不好的影响吗？
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削弱装卸能力
一个仓库的装卸能力是有限的，哪怕按照一天3个班24小时运转来算，其装卸能力也就相当于每个小时装卸资源（叉车、搬运工等）的作业效率乘以工作小时数，若是某些时段车辆没到仓库提货，这些时段的装卸能力就浪费了，其他时段不可能按双倍、三倍的作业效率来弥补，叉车、搬运即使是闲着也要消耗一定体力的。
例如搬运工按正常的装车速度完成一台货车的装载后，在点数、交接、喝水的间隙完成放松，接下来装另一台车，会使他的工作效率保持在一定的高水平上，尽快完成当天的任务回家休息；
而如果装完一台车，两个小时内都没有车待装的话，他的肌肉会松懈下来，再装下一台车时较难进入状态，而且汗湿的衣服搭在身上，一会干一会又湿，很容易生病。
装卸能力一旦被削弱了，当天的装车数就可能完不成，影响业务量的达成。
降低效率
前面提到的情况，除了削弱装卸能力，也会影响整体的作业效率，比如一台叉车可以配合装两台车，但每台车内要有两个搬运工才能码垛，相当于正常效率时资源配比是1：4（一个叉车对四个搬运工），如果车少，只有一台货车的两个搬运在码垛，那相当于1：2（两个搬运工也占用一个叉车工资源），叉车的作业效率就减少了一半。
相反的情况，如果现场待装的车辆太多，同样也会影响作业效率。
叉车工同时对应3台、4台车时，要不断在几个订单和不同货物间切换，连续作业被中断会降低操作速度；搬运工一台车接一台车地码货，却可能不是连续不断的作业，中途会因叉车不足而停下等下一托货叉进上货车，效率同样也降低且会产生焦躁情绪，进一步消耗精力。
增加成本
为了在规定时间内完成装车业务量，车辆到达时间不均匀的情况下往往需要增加成本。
例如作业时间有限，装卸效率也是几乎恒定的，那要满足集中到达的车辆装货任务，就得靠人海战术，增加几组搬运、准备多几台叉车来应对。这些多储备的装卸资源，在车辆少时就基本浪费了，所以属于增加的成本。
加上这些多准备的装卸资源，简单计算一下都知道总的装卸能力大于总体装车需求，存在成本浪费。如果装卸能力等于或接近于装车需求，那么物流成本会是最优的。
要想在货车装载环节控制成本、提高效率、完成业务量，最好要有分时段的车辆到场计划，计算出自己仓库每个时段（比如2小时为一个时段，接近装完一台车的时间）的装卸能力（例如180吨），设置每个时段车辆在场内装货的数量（如6台车同时装，假设都是30吨的车），约定各时段到场的车辆计划（不一定每个时段都设平均能力），严格监督执行（对迟到30分钟以上的重新排队等），最终才能实现车方和货方的双赢（车辆只要遵守约定时间，毋需无限期等待肯定能装上货，也减少车辆放空的成本）。
很多公司对装货工具的满载率都有考核，但往往没有真实地在应用，特别是汽车运输方式的满载率，考核结果都是100%甚至超过100%，给到的解释是国内货车都超载，满载率当然是达标的啦！问题是你都这样认为了，还花时间精力去统计有什么意义呢？
真实在用的满载率如何体现在工作中？
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设定标准装载能力
前面提到那超100%的满载率，其用于对比的分母标准载重吨位应该是不恰当的，他们用的分母通常是《道路交通安全法》所指的交管部门核定的载重量，而不是汽车设计载重量，因为我国的运输市场事实上几乎不同程度都存在着“大吨小标”的现象，很多车辆的核定载重量只有它设计载重量的1/5。
比如，国内某著名汽车厂推出的一辆设计载质量为25吨的大卡车，在车管所上户的记录却只标定为5吨，这样货运经营者能在不堪重负的公路收费中少交一些费用以求生存，货车生产方也迎合这种市场需求在车管部门的上户记录上做起“大吨小标”的文章来。
因此如果你实际装载的吨位是20吨，用它去除以限载的5吨，400%的满载率有什么意义？
应该按照符合实际运作的载重进行核算，车辆如果在公路上“合法地”运输，实际最大装多少，就按多少来计算满载。为什么要加引号呢？
因为这个“合法性”也随着地域、时段、路段、有关部门现金流和心情等条件不同会有所变化，所以只是相对的不违规，很难确保一定不被罚款。
但在一个运输市场上，总有个比较恒定的数值，当地整个货运从业人员都默认遵守，超出这个值都心知肚明会有被扣罚的风险，如果这个市场比较规范，那这个值往往就是交管部门公布的计重收费的标准。
若是有较多的特殊情况，可以分到运输方式、线路、收货方等维度来确定满载系数，分别统计然后汇总，好过笼统地用一个大数做分母。
按装载能力安排订单
确定了每种运输方式、每个车型在不同线路上的满载系数，就必须依此来进行订单安排。在之前的订单计划模块中，我们提到可以给客户设立订单规则，以整托、整车的倍数来下单，方便高效、满载地安排发货计划。
例如以下车型的标准载重系数是30吨，正负1吨都视作满载（绿色背景），那只需在黄色背景单元格中填写、修改托数，表格会自动弹出箱数（浅黄色背景）和吨位，若总吨位在29吨－31吨之间，这个订单就合格了，可以安排给承运商派车装货。
其他运输方式也类似，比如车皮是60吨（也有58吨和70吨），集装箱运输按箱上的标重进行派单。
装载能力更新
每个车型的装载标准并不是一直不变的，在新政策、治理新要求等情况下也可能发生改变，这就需要我们对满载系数保持更新，否则又跟运作实际脱轨了。
譬如原来可装55吨的车型，实施新标准后，降到49吨了，你还按照55吨来做分母，那这种车型之后每个月都不达标，行动是什么？抗拒法规吗？不如将系数调整到合法的49吨，然后尽力让每次的满载率达到100%更实际。
通常在一个公司的运营中，运输活动是有组织有计划的，要么接单发货，要么按需调拨，如果产生较多的紧急运输或临时新增的运输活动，说明运输管理可能出问题了。
虽然不可能完全避免紧急、临时运输，但对于这部分非常规的物流活动，也是有办法很好地进行管控的
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准备预案和预算
不能因为不想发生紧急、临时运输就拒绝考虑这些情况，正如火灾一样，谁也不喜欢，但如果不做好防火的喷淋系统、灭火器等预案，一旦发生时就不能控制在最小范围内，反而会造成重大损失。
运输也一样，只有认识到这类非常规的活动有发生的可能性，通过历史数据统计及根据运作实际来制定预算，然后把预算纳入正常的费用管理，才能控制好。
比如经过统计，发现最近一年内有1%的海运订单会因为下单时间过晚，台风停航或者客户急于上市而改成汽运发送（价格更高），有2%的订单是下单时没有合同运输方式及价格的（超出合同范围），需要临时采购……
那么在运作方式没有重大改变的情况下，只做得了能力范围内的限制，可预算还是要做的，例如前两个数据明年的预算分别要下降到0.5%和1%，然后算出运费分别是多少，纳入预算管理。
建立应急机制
仓库着火了才去学如何使用灭火器肯定来不及了，所以不能等紧急、临时运输业务发生时，才开始找办法解决，必须建立起应急的机制来。
首先要考虑的是运输资源储备。
如前面提到的海运临时改汽运情况，若是不能把所有海运线路都签一份汽运合同做备选，至少也应该在常规线路的汽运合同中把部分有“前科”的海运线路签进去，以防突发再找承运商，紧急的业务往往都不会便宜；
对于发生超出合同外的线路，那么最好在预算时把今年市场要开拓的客户所在线路放进汽运合同中，哪怕只有30%开发成功的可能性。
即使做了前面的步骤，也还会有漏网之鱼，所以应急的机制里应该有紧急运输采购的流程，规定好申请的模板、必须提供的信息、多少金额（预估）内的由什么职位审批、多长时间内运输资源要求采购到位可以运作、成本应该如何入账等流程，一旦发生，就按此执行（Plan B）。
控制运费金额
发生的每一笔紧急、临时运费，都要及时、准确记录在规定的财务科目中，并在每月统计回顾。
回顾成本的目的，不仅在于知道花了多少钱，是否控制在预算的0.5%、1%里面，更重要的是明白每一笔业务发生的原因和背景，并与相关方进行沟通。
比如当月有两单是客户下单太晚导致的紧急汽运，就要跟销售强调下单正常流程及截单时间，有两单是新增客户无合同，则要找市场了解是否还有其他开拓的线路，以做好提前采购。
对于紧急、临时运输，不可视而不见，必须客观对待，做好预算、制定应急流程、如实记录、定期回顾、不断改进，才能逐渐让非常规的运输活动减少，让常规运输活动更健康。
货物发出后不代表订单已完成，要保证物流服务的水平，必须掌握第一手的在途信息， 想实现运输过程的全程透明化，不同的公司有不同的方法，特点不尽相同。
从目前的行业发展水平上看，非红认为不管哪种方法、工具，至少要达到三个要求：信息精确、使用便捷、经济实惠。
下面我通过行业内最知名的一款优秀产品——oTMS来说明如何满足这三个要求
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信息精确
曾几何时，客户（收货人）要想知道自己订的货什么状态了，是这样子的：
打电话给甲方生产企业（货主）询问，货主得打开自己公司的运输管理系统（TMS A，或者ERP系统，甚至只有Excel表格）从众多订单中筛选出客户的那张订单，告诉他说订单状态显示已发货，前天发的，昨天应该到了。
客户奇怪为什么还没有到货，要求货主去追查。本着客户服务的意识，货主只好打电话问物流公司，物流公司也不得不打开自己公司使用的跟踪系统（TMS B 或者只有手工表格）去查，然后再打电话给分包商，分包商又得打电话找承运这票货的司机，最终反过来一层层把司机的位置告诉上一级。
大半天后，货主得到信息回复给收货人，收货人已经断货急得受不了了，要货主找到司机电话，直接夺命连环call把司机折腾得没心思开车，沟通语气也好不了，收货人自然就向货主方投诉物流服务差，货主方能做什么？考核物流公司！物流公司能做什么？扣分包商运费！分包商会怎么干？骂司机一顿或者扣司机钱！司机会怎么想？这个收货人素质太低，下次不给他运货了！
这种环节割裂且传递繁复的信息流其实准确度很低，全靠司机一张嘴，说在哪里就在哪里，说堵车就堵车，说车坏了就是坏了……你想求证也难，即使知道了真实情况也是事后（比如客户投诉），所以运输的过程是不透明的，物流服务水平自然也就低了。
在oTMS串起的整个运作链条中，运输的全过程是可视化的，不光对某个环节，而是对全链路上下游的所有相关环节。oTMS的信息来源不是凭司机的话，而是实实在在的数据：APP上传的到货照片及回单图片、手机握手交接的系统记录、GPS实时的行驶轨迹……
通过系统能实现在途过程的可视化，无论是货主、收货方、物流公司及分包公司，都能从oTMS里实时看到当前的订单状态，客户还可以对货物签收和物流服务进行评价，真正让传统的公路运输也享受到了高端快递一样的物流体验。
使用便捷
任何一个信息系统，数据准确是最重要的，而系统对使用者是否友好，则决定了这个系统能否得到普遍的欢迎和广泛的应用，多少专业的系统倒在了“太难用”三个字上啊！
非红我从七八年前在工厂管理物流时，就开始摸索运输全程透明化的方法，用过了很多不同的软硬件：有内置手机卡插在驾驶室点烟器插头上、利用电信运营商的有偿服务来定位的；有单独装GPS设备的；有通过市面上各种车货匹配平台查询的……
都能实现一部分功能，但基本难以同时达到全程、各方、实时、准确、方便这几个要求，特别是系统间的不兼容，让每个环节的信息形成孤岛，最后还得通过各种麻烦的手段再次连接起来，才能让上下游都可视。
举例来说，GPS车载硬件能实时反映状态在系统上，但这个系统对账号有数量限制，太多人用就会拖慢服务器、或者造成账户的不安全，于是只能分配账号到运输公司、最多给货主，不能发给数量众多的收货人，于是每个收货人还会打电话找货主方了解车辆在途信息。
尽管货主能够直接从GPS的系统界面上查到，而不用再一层层打电话问了，可是工作量依然不减，仅仅是反馈时间缩短了而已。
而oTMS作为一款被广泛使用的平台，其卓越的表现就在于同时实现了全程、各方、实时、准确、方便这几个要求。
运输的全过程，上下游各方通过oTMS系统的不同界面就能得到可视的信息：货主用Web网页跟踪订单完成全过程，承运商用Web网页跟踪车辆在途信息，司机安装手机APP“卡卡”（卡车的卡）用于接单和上传信息、到货交接，而收货的客户在手机APP“到哪了”就能查看到货进展、签收和评价，同一个系统，不同的界面，非常方便。
oTMS的便捷性，不仅限于各方查询，还在于使用过程。
以文化程度普遍不高的司机群体来说，其司机端的操作异常简单，比微信的按钮还少，提货送货一键就能操作，订单可以批量更新，在途信息等很多功能都不用亲自动手，系统自动就帮司机完成了。
对于货主和收货人来说，亦不须频繁去查看车辆来提货了没有、快到货了没有，设置好电子围栏（LBS，基于提送货地址设置的通知半径，根据需求可设500米至十几公里），车辆进入围栏区域内时系统会自动获取车辆的位置，主动给货主、收货方发送短信、邮件，他们就能提前安排装卸资源，提高作业效率了。
经济划算
在很多人眼里，上马一个功能强大的TMS（运输管理系统）就是烧一堆钱，没有几百上千万的银子都不敢想。之前的购买或自建系统的模式，确实很烧钱：得有专业的团队去主导（外包公司也算），要买服务器，要开发软件（购买大系统的组建并实施），还要进行日常维护、系统升级……每一项都得花大把大把的钱，还得占用几个月甚至几年的时间！
信息技术发展到今天，特别是互联网技术的应用已经相当成熟，一家企业不见得非要花巨资才能拥有TMS。
oTMS就是一款经济划算的产品，因为它是采用“SaaS 平台+移动App”模式，企业只需依托于SaaS（Software-as-a Service, 软件即服务）提供商构建的oTMS平台，即可根据需求选用软件和服务，而无需购买、无需构建和维护基础设施、无需对应用程序进行更新，oTMS的运营公司先烁科技会全权负责软件的管理和维护、升级，这无疑免去了企业的大笔成本投入。
oTMS只会根据实际订单来收费，哪怕要根据特定行业、特殊业务进行一些定制开发，上线的速度也非常快，风险小，投资上oTMS系统，能在减少客户投诉、提高效率、加快现金流等方面降低管理成本，得到经济上的回报，投资回报期通常在6个月之内。
基于订单发货流程的控制、装卸货资源准备、流货查询、运作效率提升等需求，物流管理需要做到运输过程的全程透明化，用最小的代价，实现最大的功能，就要选一款优秀的TMS，我推荐国内领先的一站式运输服务平台——oTMS（open Transport Management System）。
在现行的运输报价模式中，无论是按吨、按方、零担、整车或其他方式，都是基于点到点的运行费用。
即这条线路就是多少钱一个计价单位，这种模式下对运输成本有重大影响的因素——等待时间没有被考虑进去
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吞噬成本的等待时间
没有老板愿意为一个上班睡觉的员工付工资，但总得有人要为运输车辆的等待时间买单。
假如一趟车跑固定一条线路的在途时间是2天（含装卸货），来回就是4－5天，每个来回的利润如果是1000块钱，那一个月能跑6－7个来回就能赚6000块以上。
但假如因为装货要等、路上会堵、卸货要等，在途时间变成3.5天（含装卸货），一个月就只能跑4趟了，每个月只能赚到4000块，甚至更少，因为每天司机还要吃用、堵车还得烧油。直接减少的2000块相当于等待时间吞噬的成本，始终会转嫁到整个链条的利益相关方来分担。
准确收集车辆状态
要想控制运输成本，首先得知道车辆在运货的时间是多长，等待的时间有多久、分别在哪一段、什么原因、有没有办法减少，才能找到改善经营水平的行动。
除了手工统计的土办法外，应用成熟的信息技术也能轻易实现在途全过程的状态、轨迹、运行时间、等待时间的统计，而且更加精确。
合理应用时间数据
统计数据不是为了明理，而是为了应用。
经过数据收集、统计分析，我们能够知道并考核车辆的周转效率、月度的周转趟数等指标，用于提升运作，也可以应用于运输招标。
社会物流成本的控制，有赖于整个运输链条各个环节的效率提升，我们除了吐槽交通、抱怨客户外，能不能先把自己承担的部分做到最好？首要的，得知道自己做得好不好，用一款功能强大的运输管理系统来记录自己的成长吧——oTMS。
作者 | 非红，微信ID：NotRed_Logistics
来源 | 非红物流
此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场
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