看完华为的团队管理，让人惊叹不服不行！
华章妹说
华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为30年来持续发展的动力和关键。本文将通过《华为团队管理之道》详细介绍团队管理的五维领导模式中的培养式管理，相信会对其他企业和团队构建自己的管理模式有一定的启发和帮助。
那么，华为是如何进行团队管理的？以下，Enjoy：
企业都希望员工能把工作做好，这其中员工的能力就是达成工作目标的一个关键性因素。如果员工能力提高了，那么他们的工作积极性和工作效率都能得到提高，工作动力也会更强。所以说，企业给予个体更多的赋能，也是挽留人才和巩固组织持续发展的基础。
那么培养式管理到底要怎么做才能真正起到效果，如图：
识别潜力员工
培养式管理的重点是找到合适的人来培养。
任正非曾经说过一句话：“小草是浇不成大树的。”这句话的意思就是，识别员工很重要。
对员工进行赋能，首先就要明确这个员工是否真的值得你对他进行赋能和培养。这是一个有点残酷又十分现实的问题。如果不能很好地识别出真正有潜力的员工，那管理者所做的赋能和培养工作可能要么效果不佳，要么最后成了员工跳槽的跳板，沦为无用功。
在我这些年的管理咨询工作中，我发现企业在识别和发现高潜人才的过程中，往往会存在一个误区：把绩效完全等同于潜力，认为现在绩效好的员工就是有潜力的员工。实际上，绩效反映的是员工在当前工作岗位和工作任务上的胜任程度，而员工的潜力则是影响员工长期发展的因素。与技能不同的是，潜力是很难在短期内培养出来的，需要在企业和组织内，通过长期的磨炼来培养和提升。
作为管理者，我们在识别员工潜力的过程中，可以重点考察如下四个要素。
自我学习的能力是作为一个高潜力员工最重要也是最基础的能力。
如果一个员工对于新的知识和技能，总是很有学习的动机和意愿，那么，相对于其他员工，他会更容易学到更多的新知识。一个愿意主动学习新知识，也愿意尝试新工作内容的员工，就具备了自我学习的能力。这是成为高潜力员工的基础。
2. 思维层级
高潜力员工，要有广阔的阅读面和视野，视野不完全来自经验，还来自学习。如果员工只看内部，只盯着自己的职责，即使绩效很好，也很难被称为高潜力员工。管理者需要的是可以站在更高层级上思考问题的员工。
3. 人际关系
人际关系是高潜力员工的另一项必备素质。在企业中，高潜力员工应该是一个高情商的人，员工要善于仔细地聆听他人的观点，而不是妄下结论。要学会主动理解他人，尊重他人，能够看到并恰当地表扬他人的优点和长处。
4. 抗压能力
抗压能力又叫情绪恢复能力。在生活或工作中，每个人都会遇到各种各样的压力，但面对压力的表现却各有各的不同。
对于高潜力员工而言，面对压力时他们会有以下优点：情绪的稳定性高，不会因压力而导致情绪崩溃或爆发；可以很快地从失败中走出来，并把失败当作一次学习；面对周围同事和领导的批评，可以理性面对，并从中选择出合理的建议。这也是高潜力员工的重要素质。
02
设计培养模式
很多企业，把培训当成了对员工赋能和培养的唯一手段，并且全都交给了人力资源部门来集中实施。于是，在员工赋能和培养中，就出现了如下这些问题：
培训流行的概念：培训更多的是概念，外面现在流行什么，就对员工培训什么。
人人参加的普惠制：培训成了普惠制，反正已经花钱请人培训了，多去一个人，少去一个人，没什么区别，于是，人人都参与。
培训成了听讲座：培训等于听讲座，员工的参与度很低。
培训无法落地：只培训，不跟踪落地，导致对员工的培训和培养，最终几乎没有对工作产生正面影响。
实际上，我们往往会发现，当一家企业总是人才“倍”出时，那么这家企业对员工的赋能和培养机制一定是灵活的、高效的。以华为为例，华为在人才赋能方面应该说是举全公司之力去构建人才发展的架构，人才发展也不只是某个组织的职责，而是用人部门、人力资源部门和培训部门要通力协同的任务。
在华为，对员工的赋能主要有三种模式：
这三种模式详细如何运作，我结合华为一些典型的例子来详细说明。
1. 平台赋能
华为建立了一整套向员工赋能的平台体系，包括线下平台和线上平台。线下平台以华为大学以及分布在全球各地的培训中心和能力中心为主，目前主要提供满足华为公司全局的、共同性的赋能需求。
随着IT互联网系统的发展，华为的基于线上的E-Learning学习系统更多的是提供知识类内容，而技能类课程则设计成面授或在岗实践模式。通过这种线上线下相结合的方式，华为快速高效地提升了员工的各方面技能。
同时，华为建立了一整套的案例共享平台，要求项目经理将每一个项目执行过程中的关键场景、重点事件做记录，并上传到案例平台，方便后续所有员工在平台内进行检索。这对于项目中员工能力的提升起到了很好的引导作用，也使得华为成为第一个让优质组织经验在内部流动起来的企业。
2. 能力赋能
华为从1998年开始建立任职资格体系，到现在已经运作得非常成熟，这个任职资格体系可以在两个方面帮助员工赋能。
组织层面：提供清晰的标准以支撑组织对人才价值的评估，为岗位匹配和输入人才资源；整合学习资源，引导员工学习发展。
员工层面：成为员工能力提升的“指南针”，体现员工所在岗位的职责要求。据此，员工得以提升职位胜任能力，获得更多的任用机会。
在华为内部，还有一项独特的导师制——导师会对新员工进行帮助和指导。
通过导师制，一方面，帮助员工快速地提升了技能；另一方面，当员工在工作或思想上遇到问题的时候，导师还会帮助员工解决问题，或者扮演心理咨询师角色，起到心理疏导的作用。
3. 资源赋能
任正非曾说过：“让听得见炮声的人呼唤炮火。”华为投入的资源一定是非常高端和优质的，对于一线的“作战人员”而言，这会起到很好的帮助和提升作用。
除此之外，华为在不同的层级都配置了不同的专家资源，从分部到总部，专家的级别也会越来越高，对于一线员工而言，越是重要和难度大的项目，越能得到高端专家的支持，这个过程就是专家向一线员工赋能的过程。
正是通过这一系列的手段，华为在人才发展和培养中，取得了非常显著的成绩，也使得华为不断涌现出优秀的人才。
03
实施培养方案
有了培养模式，自然要去实施。
那怎样去实施才是高效的呢？我们还是以华为为例，华为在员工培养的过程中，有以下几大特色：
1. 员工是自我发展的第一责任人。
在设置培训目标时，要基于员工的岗位职责对其做出任职要求，提倡员工自我学习和终身学习，强调学习是员工自己的事情，是员工对自己的投资行为。
2. 参与培训的学员均为责任结果优异的高潜力员工，采用的培训方式是训战结合式。
在培训中构建实战化场景，首先让学员研讨或练习在该场景下如何去处理所遇到的问题，包括分析影响项目成败的各类因素、研讨各管理步骤的关键要素等，形成解决方案。然后邀请项目管理领域的资深专家，让专家站在客户的角度评判学员制定的解决方案。最后学员根据专家建议完善方案，对整个过程进行复盘。
除此之外，学完后还会有考试，考完试在实战中再总结、提高，最终让学员自己悟出原理。华为通过这样的闭环，更直接、有效地提升学员的实战能力。
3. 多岗历练，循环赋能。
华为鼓励员工在不同岗位上历练，这样的多岗历练一方面能激活人才和优化队伍结构，另一方面也能锻炼员工的综合能力。华为还鼓励员工培训一段时间就去实践，实践一段时间再回来重复训练，通过这种循环的培训方式，在一次一次实践中提升员工能力。
04
反馈培养结果
对于企业而言，员工培养的结果反馈也是非常重要的一环，因为这个结果反馈可以帮助企业看到在员工选拔、培养方案设置和执行方面的成绩和不足，从而做出调整，以确保员工培养模式可以持续并且价值不断提升。
在华为的培训流程中，有三个不同层面的结果反馈机制：
第一层面：在培训过程中，培训部门可以将员工的培训情况反馈给员工所在的部门。企业如果是矩阵型组织架构，还要反馈给员工的行政管理部门。
第二层面：培训完成以后，用人部门会通过绩效等方式，将员工的培训效果反馈给员工所属部门和人力资源部门。
第三层面：员工也可以将培训的整个过程和流程反馈给所在部门，这样可以有效地帮助培训部门提升培训的组织和实施能力。
通过这一系列对结果的反馈和交流，华为在培训方案设计、培训落地等方面，不断提升与优化。
05
总 结
总体来说，培养式管理主要包括：
在企业内部把真正有潜力的员工识别出来
为员工设计合适的培养方案，使得培养有效而不流于形式
有效实施培养方案，确保培养方案真正落地
在培训全流程中将培训情况反馈给相应部门，帮助员工和培训部门同步获得提升
培养模式起效的特征包括：
员工在工作中感受到被认可
员工在工作中有适当的压力
员工主动参加公司的学习计划，并且积极投入
员工参加公司的培训以后，工作绩效有了显著提升
员工对公司的认可程度提高，人员稳定性增强
推荐语：这是一部从华为内部视角复盘和总结华为团队管理方法论的著作，它揭示了华为让20万人的超能组织持续保持活力和高绩效背后的秘密。作者曾在华为工作14年，在华为集团总部和多个海外代表处任职，深度参与和见证了华为的多个组织变革管理和人力资源管理项目，本书是华为团队管理规范、方法和经验的系统性梳理。