别烦了，完不成工作目标？又不一定是你的错
你是否遇到过这样的事，领导开完管理会，一回来就组织部门员工传达会议精神，将公司安排给领导的指标分派给每一个人。并指出为了发挥主观能动性，每个人自己想办法完成，他只要结果。
一下子多了个目标，刚开始你会不知所措，但接下来，在你为目标而努力工作的过程中，你突然发现，你的进展可能很慢。
你开始烦躁，怀疑自己，是自己不够努力吗？是自己能力有问题吗？
其实都不是，问题出在你经理身上，他不该把考核他的指标直接摊派给你。
你可能会问，经理把指标分给每个下属了，这有什么问题？貌似很公平啊。
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经理要学会把目标翻译成任务
每一件事情背后，都有其商业逻辑。
为什么说是你经理的问题？站在你的角度来说，你其实想接任务，然后去执行。而经理给你安排的却是目标。
作为经理，他需要补上重要一课：任务分解。
什么是任务分解？就是把公司要求的目标，变成员工可执行的任务。
2002年，我从员工晋升为经理后，接受了微软安排的魔鬼训练。两位老师专程从美国飞来，每天从早8点到晚8点，对十几个新晋升的经理展开为期5天的特训。我受益匪浅。一位老师的一句话给我留下很深的印象，他说：作为经理，需要学会如何把目标翻译成任务。
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目标翻译成任务，就是把结果翻译成实现结果的过程
我当时就觉得“翻译”这个词用得太传神了。翻译，就是把一种语言里的意思，用另一种语言表达。
谈目标和谈任务，是两种不同的语言。目标语言，是一种面向结果的语言，主要用来交流——做什么；任务语言，是一种面向过程的语言，主要用来交流——怎么做。把目标翻译成任务，其实就是把结果翻译成实现结果的过程。
我们假设你们部门面对的是拉客户问题，公司给经理的指标是1年新增100个，为了保险起见，经理定的大目标是110个。你们5个下属每人每年需要开拓22个新客户。
而发展100个新客户，平均每月将近9个。发展新客户，要靠拜访潜在客户。根据数据，团队把潜在客户变为客户的转化率是5%。
那么，每月要拜访180个潜在客户，才可能有9个新客户。你们5个下属，需要每人每月拜访36个潜在客户。一个月按平均21个工作日计算，你每天需要打10个陌生电话、拜访两个潜在客户，并同时跟进两个转化中的客户。
把目标翻译成任务，把结果翻译成实现结果的过程，是管理者最基本也是最难的技能之一，他需要对达成目标的逻辑有深刻的理解。这也是为什么他的收入比你高的原因。
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如何从空间维度分解任务
那他应该怎样做好任务分解呢？一句话，要懂得从空间和时间两个维度进行分解。
第一，从空间维度分解。
这里不得不谈WBS（Work Breakdown Structure，即工作分解结构）。WBS就是把目标分解成任务，任务再分解成工作，工作再分配到每个人的日常活动中。
恰如我上面提到的，根据WBS，最后领导会跟你说，你每天需要拨打10个陌生电话、拜访两个潜在客户，并同时跟进两个转化中的客户。你是不是就有方向了？
使用WBS分解时要注意：
第一，每项任务、工作、日常活动，只能指派给一个人，其他人可以参与，但只能由一个人负责；
第二，所有人的日常工作加在一起，应该得到工作、任务的总和不能缺漏，这两点又被称为“相互独立，完全穷尽”；
第三，每项任务、工作、日常活动，都要定义“可交付成果”，也就是“拿什么来回话”。
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如何从时间维度分解任务
第二，从时间维度分解。
经验丰富的管理者在把目标翻译成任务前，会先根据时间轴把大目标分解为阶段性目标。
日本著名马拉松运动员山田本一获得过两次世界冠军。他说，每次比赛前他都会仔细勘察路线，定下若干阶段性目标，比如途经的一家银行、一棵大树、一座高楼等。比赛开始后，他先全力以赴冲向第一个目标，实现后，再冲向第二个.......整个赛程被分解成若干个小目标，跑起来就轻松多了。
你的经理就完全可以根据客户购买产品的季节性，把100个新客户的目标按季度分解为15个、30个、20个、35个。
这样有助于用不断达成的小目标激励团队，也可以用实际数据调整任务。
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小结
所以说，你对任务负责；而你的经理，对目标负责。
任务分解就是把目标翻译成任务。有两个要点：
第一，从空间维度分解，从目标到任务，从任务到工作，从工作到日常活动。分解时要注意“相互独立，完全穷尽”，以及关注“可交付成果”；
第二，从时间的维度分解，把大目标分解成若干阶段性目标，不断调整方法，激励团队。
你的领导当然要学习这些，但对你来说，也一样可以用。当有目标分派到你头上时，自己可以把目标拆解成可执行的任务并加以执行。
编辑：小师妹
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