刘润对话樊登：好的管理者，都要有“无为领导力”

观点 / 刘润    主笔 / 由之    责编 / 黄静   

本文首发于2020年12月

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今天，我们重发一篇过往比较受欢迎的文章《刘润对话樊登：脑子里天天想着钱的人，干不出漂亮事儿》，希望对你有所启发。

以下是这篇重发文章正文。

前一阵，我和樊登老师参加了同一个活动，3年没见了，我们就约着一起聊了聊。

樊登老师，以前是中央电视台的主持人，现在是樊登读书的创始人。

樊登读书现在一年的收入规模，是10个亿。

在刚刚过去的双十一，樊登老师在抖音上直播卖樊登读书的会员卡。

没有预热，没有买任何流量，第一次在抖音直播，就冲上了抖音直播排行榜的第二名。

双十一那三天，樊登读书的会员卡卖了4个亿。

我就问樊登老师：你是怎么做到的？抖音上哪来这么多粉丝呢？

樊登老师说：我不知道。

我又问：那你们公司有多少个抖音号？

樊登老师说：我也不知道。

我又问：那双十一那两天，哪个地区的会员卡销售得最多呢？

樊登老师说：我还是不知道。

我说：你一年做了将近10个亿的生意，具体情况你怎么能不知道呢？

樊登老师说：因为这些事情都是团队在做，CEO在管，我真没管，我也懒得管。

这就很有意思了。

一个不怎么管公司大小事的老板，是怎么把生意做到10个亿的？公司还运转得非常不错？

今天，我就把樊登老师的回答，分享给你。

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樊登老师说：

我之所以能够放手让团队去决策大小事，自己不太参与公司的管理，是因为我首先克服了恐惧和自负。

很多创始人不愿意放手让别人管公司，主要是来自于恐惧和自负。

恐惧就是我老怕这帮人坑我，没办法真正相信别人。

自负就是总觉得自己很聪明，自己是对的。

我克服了这两点。

第一，我觉得他人是可以相信的，他人也是能够认认真真做事的，何况现在我们公司的治理结构已经相对完善了，有董事会，有监事会，有审计部门，什么都有，那我还担心什么呢？业绩不行就换人呗。

第二，在管理公司方面，我不认为我是很厉害的，我其实很一般，一个普通人稍微认真一点可能都比我管得好，所以我不会太自负。

一些老板看到我现在的状态，觉得特别不可思议，说你不盯着怎么行呢？

那是因为他不能够容错。

他一看到员工犯错他就没办法接受，但是看到自己犯错就觉得可以理解，因为他知道自己是怎么犯的这个错。

实际上你犯错的次数不一定比员工犯错的次数少。

但是你就老能接受自己犯错，不能接受别人犯错，老批评别人，老指责别人，最后的结果就是你特别累，员工特别没劲，公司效率特别低。

所以，在管理公司上我特别放手，这其实不是什么管理上的本事，是你心里边想开了就行了。

我问樊登老师：你是因为什么事而想开的呢？还是一直就这么想得开？

樊登老师说：可能是因为我这么多年读书，学习领导力，批判性思维等等，我就会特别明白，一个人如果不具备批判性思维，就老会觉得自己是对的，别人都是傻子。

但是你稍微具备一点批判性思维，你就会觉得你跟别人的差别其实没那么大。

我现在唯一跟别人有差别的地方，就是讲书。我比别人讲得好点，我拿到一本书知道怎么拆，怎么去讲，别人可能做不到这一点。

但是管理公司、销售、组织千人活动，搞个联名款产品这种事情我可能就不如专业的人。

你根本就没在上面下功夫，你凭什么比别人强呢？

只不过因为你比别人地位高，你就觉得你比别人强。这是不对的。

所以，我们商城就完全交给了一个从星巴克来的人管，想干啥干啥。他就折腾，一年下来，给我们折腾到两三个亿的收入。

我们做那种5000人、8000人的活动，我们公司连个副总裁都不会去参与。

有一次，我们在武汉搞一个5000人的活动，我就过去看看，看到我们副总裁，我就问他怎么样？他说他也不知道。

因为这个活动就是我们底下一个小姑娘跟当地活动公司一起组织的。

这就是我们所倡导的精神，如果你办一场活动你累得半死，那你还干别的事儿吗？

所以能下放的事儿就尽量下放。

有时候我参加一些公司会议，也会忍不住发言说说我的想法，但是我会做好铺垫。

我说，你们要允许我在公司里发言，如果我说的所有话你们都特别重视，认真去执行，那我以后就不说话了。

因为我说话不过脑子，我只是有个创意。要是我说完之后，你们说是樊老师说的，那就干吧，然后花一个亿，那公司不是完了吗？

所以你们要想允许我在公司里说话，你们就得保证不能我说的所有话都要执行。

我只是提创意的人，负责决策的那个人是你。你去试了一下发现樊老师说的这个建议不行，你都不用跟我汇报，你就接着该干啥干啥就完了。

我从来不会追问说，上次这个事我提的建议执行了吗。我说完我就不管了。因为我给他们提供的是建议、创意，而不是指挥。

听完樊登老师的话，我觉得这太厉害了，但是我心中也隐隐有个疑惑，于是我就问樊登老师：当你真的克服了自己的恐惧和自负，放手让团队决策做事，那要是员工做不出来怎么办？他不努力怎么办？

樊登老师说，我们做这件事有一个前提：我们只招成年人。

什么意思？

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我们只招成年人。这是奈飞公司（Netflix）的一条文化准则。

奈飞公司，就是出品《纸牌屋》等著名美剧的公司，是世界上最大的在线影片订阅服务商。

我们只招成年人。什么叫做成年人？

小孩子才发脾气，成年人要做的不是抱怨，而是自己动手解决问题。

成年人就是那些清楚地知道自己要什么，并且愿意为之付出努力的人。

成年人渴望成功，并且清楚自己和公司是平等的契约关系。

樊登老师说：很多公司总想着用激励来解决问题，给员工很低的基础工资+高一点的奖金，设定KPI，达成KPI才能拿到更多的奖金。

生怕给了员工固定的高工资之后，员工就不努力了。

但我觉得，靠体力工作的人，你可以这么激励，但是在创造性的岗位上，这么做是不对的。

很多工厂的工人是拿计件工资，我干一件你给我提成两毛，这是没问题的。

因为他的工作不需要大量的认知，他不是一个靠认知去工作的人，他是一个靠体力去工作的人。

不靠认知的工作岗位，用计件工资，就很容易出成果。

但是你说，你怎么给他激励，能让他写出一部《哈利波特》？

你写出来给你20%提成吗？根本不可能写出来。

最有创造力的工作，一定来自于热爱，一定来自于他有内在的自驱力和创造性。

所以凡是与认知能力相结合的工作，就不能用KPI的方法来激励他，而应该让他有更明确的愿景。

这方面我们走过一些弯路，我们之前也老想给人激励、给人奖金，后来发现特别不公平。

你说你销售人员给他提10%，那技术人员怎么提？客服又怎么算？

客服觉得特没劲，你们有提成，但我没有。

反过来拿着提成的人也觉得没劲，他会觉得说，难道我是冲着钱吗？他还觉得委屈和冤枉。

所以我们公司正在逐步取消奖金制度。

好多人都会天然觉得你的业务就是卖卡，你的销售卖掉一张卡，你就给他分10%，这不是很正常的操作吗？

但是这个操作其实非常糟糕，它会使组织内部变得矛盾重重。

因为有了KPI和提成，大家就有了私心。

大家就会觉得，我的指标又不是这个，我为什么要配合你呢？就算是举手之劳我能帮到你，但是这跟我的KPI没关系，那是你的事。

这就使组织内部的协作变得非常困难。

同时，这种KPI和提成制度，会明显压抑员工的创造力。

也许他发挥自己的创造力，本来能创造10倍的增长。但是KPI设定是20%的增长，他就被KPI限制住了。

只盯着KPI，员工的目光会变得非常短浅。

他做什么事情都会去考虑，这件事能不能让我完成KPI？万一完不成怎么办？那还是别做了吧。

他做事情就会变得束手束脚，被KPI限制死了。

所以我们宁愿给员工固定的高工资，也不愿意给他高奖金。

我给你一个比较高的工资，让你忘掉钱的存在，你好好干就完了。

不要成天想着怎么多完成一点点业绩，多赚一点点钱。

你应该考虑的是更大的事儿。

没有了后顾之忧，员工才能够发挥最大的创造性。

而且，你一旦给员工一个高的固定工资，其实反而能激发他的善意。

你得相信人性的善，人不是靠激励做事的，千万别想着人一定是你得给我激励我才能够做事，人自己其实就有成长的动力。

他觉得安全了，不用为钱发愁了，他反而会去做一些真正有价值的事情。

德鲁克说，管理就是最大限度地激发他人的善意，我们要把员工内心的善意激发出来，而不是把他的恶意激发出来。

我举个例子。

他在别的公司一个月拿3万固定工资+浮动的提成，而我给他一个月5万的固定工资，他会选什么？

他肯定选我。

如果他拿3万固定工资+浮动的提成，他每天都会想着我怎么才能拿到更多钱，他会不断去寻求拿到更多钱的方法，而忘记更远大的目标，这反而会激发他的恶意。

而我给他固定的5万，就给了他安全感。让他不用考虑那么多犄角旮旯的事，比如今天怎么完成10%拿500块，明天完成20%拿1000块，不需要考虑这些。

你给他20%的奖励，你激发的就是贪婪、恐惧和自私。

而你要激发的是责任、成长和荣誉。

这时候他才会全副身心扑在创造价值上。

这样就不存在说，这个业务是我的还是你的。这个业务就是公司的，我们要考虑的是，怎么做才能让公司的这个事做得更漂亮。

脑子里天天想着钱的人，是干不出漂亮事儿的。

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我继续问樊登老师：那给了员工很高的固定工资之后，他不努力工作，混日子怎么办？

樊登老师说：自驱力是可以培养出来的，所有的人都是可以改变的。

我们连一个青少年都能培养，我们为什么不能培养一个成年人？

成年人总比青少年约束自己的能力强吧？

所以做公司其实就是做教育，你能不能教会你的员工成为一个成年人，成为一个负责任的成年人。

我问樊登老师：那最后发现，还是改变不了员工怎么办呢？

樊登老师说：那就换人。换愿意好好干的人来。

我们要找到那种，给他比较多的钱，最后不为了钱而工作的人。

凑合的人不能留。

拿奈飞公司举例。

奈飞公司是没有绩效考核的，他们认为绩效考核是浪费时间。

绩效考核带来的最大问题是什么？是下级会取悦上级。因为考核你的是上级。

你做事如果是为了取悦上级，那你的动作就变形了。

如果一个人的业绩不好，奈飞公司也不废话，直接给你4-9个月工资，你走吧。

为什么给这么高的遣散费？

因为让他在这混半年日子，你还得给他发半年工资，那你还不如提前给他，让他走。

所以他们是普通员工离职给4个月工资，高管离职给9个月工资，直接走人。

最后奈飞公司留下来的，都是非常优秀的人才。这就可以让高管把权力下放，让员工发挥最大的创造力。

当然这里边有一个原则，就是如果你的行业对于安全性的要求很高，那你就不能太放手。

比如航空公司，你说由机长来做决策，那肯定不行，必须得由塔台决策。

我们这个行业跟奈飞公司很像，你做成了能赚钱，做不成也无所谓，也没有多大的损失。

这种情况下，领导少管点，效果就会更好。

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我继续问樊登老师，那你找到了非常优秀的人，给他们足够的固定工资，把权力下放，让他们发挥创造性，自己做决策。但是到最后，万一这事还是没干好呢？

樊登老师说：这个时候你要相信复杂性，相信随机性。

拥抱随机性是我们这个组织最重要的一件事，我天天在鼓励他们拥抱随机性。

什么意思？

比如前两天，我们打算做一个万人演讲，12月20号上海体育场刚好空出来一天，团队就问我要不要做。

我自己其实懒得搞，然后团队决定要做，那就做。

结果紧锣密鼓的全部都准备完了，上海又出现疫情了。想要继续做演讲，那所有入场的人都要进行核酸检测，大家就很苦恼。

后来团队来找我，我就说别干了，不干就完了。

他们说准备都做好了，成本都投进去了，怎么能不干呢。

我就说不干也挺好的，你想想不干有不干的好处。你省了那么多劲，还免得给政府添麻烦，我们能够接受这样的意外。

我们能够接受这种，在别的组织看来可能是挫折或者失败的事儿。

实际上所谓的挫折和失败，是人们自己给它贴的标签。

在我看来这叫做天意，这是一个很好的安排，我们刚好可以休息休息。

放松也非常重要。

如果我们发挥了创造力，也尽了努力，最后因为运气不好，还是没干成，那就没干成吧，我们也能接受。

这就是拥抱随机性。

樊登老师说，我觉得挣钱不是最重要的，上市也不是最重要的，修行才是最重要的。

当然现在看来我们公司的安全空间比较大，账上钱比较多，做一两件事失败了也不怕，心态可以比较好。

但是你也得经常问自己，假如有一天真没钱了，公司要解散了，甚至倾家荡产，颠沛流离了，你还能不能像现在这样开开心心的，心态很好地做事？

这就是我们所追求的东西。

所以想开点没什么不好的，财富这个东西对于大部分人来讲是好的，但是对于有的人来讲是负担。你说一个人立志要进山修行，你突然给他一套房子，这就变成负担了。

做一个修行者，你就要反脆弱，成也行，不成也行，反正我就正常做事儿。

但是如果你感性地说，我非要做一个成功的企业家，我要证明我自己比别人强，那你就变得很脆弱，一不小心就完蛋。

所以，我在公司起到的一个很大的作用，就是让大家放松，拥抱随机性。

放松才能发挥最大的创造力，才能找到10倍增长的可能性。

如果太紧张了，就只能靠努力，最多能增长20%。

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最后的话听完樊登老师的分享，我觉得他太厉害了。樊登老师身上的这种领导力，我称之为“无为领导力”。让自己无为，然后员工才能有为。樊登老师能够做到无为，是因为他真的克服了恐惧和自负。他能够发自内心地相信别人，他也真正知道自己擅长什么，不擅长什么。所以他能够做到把权力下放，做到让员工有为。同时，这还有一个前提，就是“只招成年人”。找到那些清楚地知道自己要什么，并愿意为之付出努力的人。然后取消了KPI和奖金制度，给员工很高的固定工资，激发员工的善意。让他们忘记钱的存在，他们才能发挥最大的创造力。如果员工脑子里天天想着怎么多完成那一点点KPI，多赚那一点点钱，那他是干不出漂亮事儿的。忘记钱的存在，发挥创造力，也许能创造10倍的增长。但是设定KPI，被KPI限制住，可能只能创造20%增长。那到最后，找到了非常优秀的人，给他们足够的固定工资，把权力下放，万一事还是没干好呢？那也没关系。我们允许犯错，我们拥抱随机性，我们接受天意。这，就是樊登老师的“无为领导力”。当然樊登老师的这种做法，是有前提的。这个前提就是你做成了能赚钱，做不成也无所谓，没有太大的损失。像航空公司这种对安全性要求很高的行业就不行，绝对不能太放手。樊登老师说自己不善于管理，但是这种不善于管理，在某种情况下，也许反而会成为管理的一种优势。希望能给你一点启发。

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