传统企业数字创新难题；数字化转型与平台战略
依靠内容丰富的产品目录、配搭先进的电话销售系统、外加无微不至的客户服务，L公司在过去的50年里一直是北美中西部最令人骄傲的传统品牌。无一例外地，和北美其他服饰品牌商一样，L早在10年前就已经开始对数字渠道进行投入。
新任的首席市场官告诉我，过去10年里，其线上销售的份额，已经7年没有任何增长。在赢者通吃的数字时代，我们都知道这意味着慢性死亡。过去的几个月，从「锈带」到湾区，我接触了多家北美处于数字化转型不同阶段的传统企业，深刻体会传统企业数字创新的难题。
部门的强权
K公司某位产品总监与我抱怨了其「数字卡包（Digital Wallet）」产品的奇怪逻辑：“你以为数字卡包是放卡的，可我们自己品牌的信用卡却根本放不进这个卡包，为什么？因为信用卡业务是个强大的独立部门，他们有自己的App，消费者还有礼券的App，积分卡的App，还有个我们的数字卡包App。”
有趣的是，从K公司提供的文档中，我发现，5年前该公司就已经提出「以客户沉浸为目标的数字战略」，所有人都理解客户需要一个无缝的、整合的、全方位的数字体验，但现实是，当你来到组织内部，每个人对于客户体验的认识仅在于其部门内，而缺少从品牌角度看待客户体验的意识，其数字体验的割裂在所难免。
E公司是北美车险领域数字化最具竞争优势的公司，在谈到「移动转型（Mobile Transformation）」时，其数字技术总监跟我说：“我们花了五年时间说服了索赔（Claims）部门什么是无纸化，我估计还要花另外五年教育他们明白移动（Mobile）不是打电话。”
和K公司的产品总监所面对话语权强大的信用卡业务部门类似，E公司在数字化的进程中面对的内部挑战，则来自于索赔部门。这基本上成为我探访的所有数字转型企业都需要面对的难题——一个成功的强势部门缺少转型的意愿、而拥有转型意愿的内部组织又缺少挑战现状的资源。
无效的规划
我工作的一部分，是翻阅每家企业过去几年关于数字战略规划的文档。有趣的是，几乎所有企业都制定过从6个月到10年不等的计划，从愿景、路线图、到KPI、反馈机制、与资源投入，几乎每年都有一个新的版本。把所有文档汇聚在一起，你会发现所有公司（甚至无论行业）对于数字化共同的四样东西：
数据（Data）
客户洞察（Customer Insights）
全渠道（Omnichannel）
个性化（Personalization）
每年，不得不进入数字化浪潮的企业，都在重复一个相同的逻辑：充分挖掘数据的价值、发现客户洞察、通过全渠道、建立个性化的客户体验。每家企业在做数字化项目规划时，无外乎这四个主题，而真正的难题是，少有人知道为什么做、鲜有人知道怎么做、更难有人真正做出来。
这种无效规划的背后，还有「大众创新」的假象，即认为创新是集思广议的结果，欣喜于短暂的企业内创新文化蓬勃发展，却回避创新所意味的责任、坚持、斗争和可能的牺牲。
商业的认识
数字时代里，产品（Product）被数字技术重新定义——一个在供需关系下持续变化的有机生命体，而不再是传统组织里研发、生产、市场、销售、服务五个体系中相对稳定、且完全不同的解释。
在这些合作的企业中，没有一家不提出「以客户体验为中心」的愿景，却忽视了一个重要的问题，即组织中的行事者，并没有认为数十年里「以客户体验为中心」的口号，在数字时代有什么显著的区别。
互联网企业超出想象的服务，已经使他们开始意识到客户体验的重要性，但他们大多数时感受的，只是以一个普通消费者的角度去理解，而没有从生产或服务提供者的角度思考到底什么是「以客户体验为中心」，并构建完全不同的商业逻辑。
因此，传统企业所面临的认识问题，早已不是客户体验是否重要，而是体验背后那完全被重新定义的供需关系与产品逻辑，即对商业的重新认识。
成功的遗产
在北加州，作为一家生产供销深加工多位一体的肉制品公司，30多年来，N公司为北美乃至亚洲的高级餐馆或食品零售企业提供优质肉品，而维持其多年有序运行的数字技术仍是上世纪60年代的培机（BASIC）语言。
这基本是许多北美企业的共同之处，技术虽然落后却高效运行，并支持着企业过去几十年的成功，这便是我们口中「成功的遗产（Legacy of Success）」。除高效之外，所有遗产所集成的还有上个时代遗留的商业逻辑，而面对新时代完全不同的供需关系，往日的成功成为最难以割舍的限制。
对于N公司而言，肉品市场开始出现越来越精细化的趋势，消费者期待更小块、更独特、更新鲜的肉品，这意味着更加频繁的小额交易、更快的物流期待、更多样的工序、更多的小客户，这与其传统商业逻辑迥然不同，虽然一切正常，但在可见的未来，支持往日成功的遗产，已不可能支持未来的商业逻辑，帮助其继续成功下一个30年。
在和数字时代新兴企业（Digital Natives）的竞争中，真正的竞争来自于这些新兴企业生来便基于全新的商业逻辑，不具备往日的成功，也无所谓历史包袱，可以心安理得地构建数字企业所需要的技术基础设施。而传统企业明知道基础设施对于数字创新的重要，却难以左右业务部门传统的业务思维，为正在发生悄然变化的商业逻辑做技术的基础投入。
创新死结
无论「创新或死（Innovate or Die）」还是「以客户体验为中心」，早已成为陈词滥调，几乎没有企业不谈论创新、客户、数字化、体验和产品的重要性，而这些企业，无一例外地面对着以下组织级创新难题：
第一，如何应对一个拥有过大权利的强权部门——缺少数字变革的动力、同时对可能对其地位有威胁的创新采取不合作甚至抵触的态度；
第二，如何避免盲目乐观的、游戏般的创新规划——热衷于大而全的规划而缺少坚持的耐力、改变的决断和从失败中学习的智慧；
第三，如何重新认识新的商业逻辑——只谈论客户体验，而无法跳出现有商业逻辑和组织行为重新认识品牌、价值、服务和渠道；
第四，如何建设新的遗产——缺少对现有技术基础设施以及核心能力的正确认识，以及对未来基础设施的蓝图规划。
有趣的是，这四大难题互相作用，形成了一套典型的传统企业创新死结：因为有强势部门限制，创新无法和主营业务结合，则难以应对甚至形成新的商业逻辑；成果不显著，则无法对未来基础设施的技术投资争取话语权和资源；资源有限则鲜有成效，则现有业务难以撼动，又加深了强势部门的限制。
如何打破
推动传统企业数字创新的核心目标，就在于对这个创新死结的打破，并尝试建立新的正向循环：持续要求在核心业务领域进行高复杂度创新，逼迫创新和核心业务进行整合，转化业务成果并开始尝试新业务模式，换取更多对未来技术基础设施的投入，最后不断演进核心业务，进一步推进创新和核心业务的整合。为实现创新正循环，领导者企业持续在以下四个方面进行努力。
1. 逼迫强势业务释放空间和强迫合作
近百年的成功运营，某豪华车品牌M形成了的若干核心业务部门，研发、全球IT、品牌、渠道网络各自形成稳定多年的业务实体。
为了释放中国本地数字化革新的能力，该品牌大大增加了中国区IT建设的自主性、并建立跨部门的横向消费者体验事业部，并通过自上而下的行政手段，不断提高其事业部的地位，逼迫现有强势业务部门释放一定空间，做跨组织协作的创新实践。
2. 拒绝边缘化创新进行高复杂度创新
M品牌同时也意识到，使创新真正产生规模化的业务成果，必须进行艰难而横跨组织的高复杂度创新，而不能只是可有可无的、少数人的派对。在某个大规模创新项目中，为了使得中国车主拥有更个性化和独特的数字体验，M品牌尝试重新建造依赖第三方软件数十年的经销商管理系统。
这一系统是行业标准配置，几乎牵动了所有的业务部门、并覆盖了几乎所有的车主试车、购车和用车体验场景。该创新的复杂程度在M品牌数字化的历史上，都是独一无二的，而正是该项目的不断坚持和持续投入，成功联合了曾经几乎隔离的若干部门，使得他们开始对核心业务上的数字化实践进行最密切的协作。
3. 尝试进行商业模式创新倒逼企业现有组织转型
电商平台、经销商售车平台、车主平台、经销商售后平台、零件平台等几大高复杂度创新的逐步成型，使得一个全面覆盖车主数字体验的商业生态逐步完成——M品牌开始将数字体验作为媒介，与生态环境内的各种角色，包括经销商、零件商、服务提供商、副厂体系等进行链接，以形成数字化商业逻辑独有的规模优势。
M品牌也在不自觉地进行着从车辆的制造商到与出行相关的信息服务商的转化，相信经过若干年的持续投入，传统商业模式下各自隔离的研发、IT、品牌、市场、渠道网络等业务部门将被极大地整合，企业的数字组织转型也将水到渠成。
4. 推动未来数字平台战略的蓝图建设
正是因为多个大规模且高复杂度创新的实施和初见成效，才产生了对平台化技术的需求，也使得IT部门有理由和信心对未来进行投入，帮助几大创新相互形成规模效应，支持其进一步的进化。这里包含以下5个方面可能的技术投入：
精益研发所需的交付基础设施；
全方位洞察顾客所需的顾客触点平台；
快速供给数字化服务所需的资源服务化平台；
数据决策所需的数据自服务平台；
可控创新实验所需的实验测量平台。
写在最后
过去的几年里，在不同阶段接触了十几个中国和美国大型传统企业的数字转型工作后，我们发现，传统企业数字创新的关键在于创新是否能够深入到核心业务中，做长期的、高复杂度的、跨部门的大规模创新。而脱离核心业务、企图用文化隔离进行保护，则绝无成功的可能。
其核心行动指南在于以下四个核心逻辑：
从上至下建立贯穿部门的横向组织，逼迫核心业务部门释放空间并协作；
拒绝形式化的边缘创新而进行高复杂度的大规模创新；
通过高复杂度创新倒逼企业组织进行转型；
推动面向未来的数字平台战略的蓝图建设。
数字化转型与平台战略
[摘要]
放眼数字化潮流前端的企业如亚马逊、海尔和华为等，我们发现在其快速响应力的背后，是一整套的支撑平台——顾客触点平台全方位洞察顾客所需、资源服务化平台快速供给数字化服务、数据自服务平台支持基于数据的决策、实验测量平台赋能受控创新实验。这样的平台帮助企业构建了强大的“生态圈”。
数字化浪潮对传统行业的冲击已经被越来越多的企业领导者所感知。据《哈佛商业评论》的调查，半数以上的企业高管认为自己的业务将在12个月内受到数字化浪潮较大程度的冲击，其中媒体、通信、消费者金融服务、零售、科技、保险、消费者产品、专业服务和教育等10个行业受到的影响最大。
图片来自：http://t.cn/RYz4m97
数字化对企业的要求
数字化到底对企业提出了什么要求？可以从一个真实的案例中看出端倪。一家全球知名的快消品企业，在京东618购物节之前花了大量的成本和精力设计促销计划，细到优惠力度、广告Banner等每个具体环节都经过多次论证。市场部从领导到一线员工都如临大敌，力求方案精益求精。对待一次重要的促销机会，当然需要重视，但是从上到下如此关注、投入如此多的精力，这是为什么？原来这家企业对市场数据的处理能力还停留在相当初级的阶段，电商平台提供的数据还在用Excel归集处理。在这种数据处理能力的支撑下，市场部的促销举措至少需要两周时间才能看到数据反馈。也就是说，一旦促销举措设计失误，在购物节的时间窗口内就没有再次调整的机会。
这家公司的情况让我联想起几年前看过的一组数据：Etsy在2012年平均每天能往生产系统部署超过30次；Amazon在工作日平均每11.6秒就有一次生产系统部署发生，峰值时一小时内部署超过1000次。当这家快消品企业响应一次变化、进行一次实验的周期需要以两周计，领先的互联网企业几年前就已经能够以小时、分钟为单位响应变化和开展实验。这种快速响应变化的能力，是数字化企业的核心竞争力。
为了打造快速响应的能力，海尔把传统的层级管理体制改造成了三级的自主经营体机制。海尔将7万名员工自我组织成了2000多个自主经营体，最大的自主经营体数百人，最小的只有7人，如果一个员工在海尔内部找不到一个自营体能够接受他，海尔就会和他解除劳动合同。海尔的首席执行官张瑞敏说：“每个小微（团队）都要变成一个个的小团体，所有相关人员都在这里头，负责开发某一个地方的市场，或某一个地区的市场。”直接来自顾客和市场的信息，就像鲶鱼一样激活了小团队的响应能力。
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芬兰的游戏公司Supercell也倡导以小团队模式进行游戏开发，一般来说两个员工、或者5个员工、最多不超过7个员工组成独立的开发团队，称之为Cell（细胞），这也是公司名字Supercell（超级细胞）的由来。团队自己决定做什么样的产品，然后最快的时间推出产品的公测版，看看游戏是否受用户欢迎。如果用户不欢迎，迅速放弃这个产品，再进行新的尝试，期间几乎没有管理角色的介入。这家公司在2015年手机游戏排行Top10中曾占据榜单大半江山，2016年腾讯以86亿美元收购了员工数不到200人的Supercell公司84.3%的股份。
从海尔、Supercell以及其他很多小团队的成功经验中，我们看到直面市场与顾客的四大优势，使得他们能很好地应对数字化浪潮带来的对响应力的要求：
协作高效。小团队协同效率最高，能全力提供顾客所需，避免组织内耗。
目标清晰。小团队对战机（商机）的把握更加敏锐。
调整快捷。当情况发生变化或获得新信息，小团队能更快调整。
迅速扩展。一旦找准目标，小团队能全力投入，迅速扩大战果。
小团队需要大平台
然而，并非所有小团队都能天生地具备这四大优势。实际上，我们看到很多创业小团队并没有很强的感知和响应变化的能力。成都的一支小团队在2016年创办了“翘翘动感沙拉”品牌，针对有轻餐食及塑形需求的白领人士，一方面能够作为一道主食满足都市白领的午餐需求，另一方面为有塑形减脂需求的人士提供热量较低且健康的食物。翘翘沙拉斥资30多万装修厨房，邀请了国际五星级酒店主厨加盟，筹备用了近半年时间。上市后才发现产品定位与市场不符，4个月后就停止了经营。这支小团队规模虽小，却没能发挥出预期的响应力。
再次放眼站在数字化潮流前端的企业，我们会发现：原来他们不止是倡导小团队模式，而且为小团队建立了一整套的支撑平台。在海尔的自主经营体结构中，有三个层次的自主经营体。其中一线经营体直接面对顾客，为所负责的顾客群创造价值；二级经营体（或称平台经营体）则为一线经营体提供资源和专业的服务支持，包括人力资源管理、供应链、市场营销、质量体系、战略管理等，所以，平台经营体是一级经营体的资源平台、流程平台、专业化服务平台。平台的存在让一线经营体获得了响应力。
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阿里巴巴则是用共享服务体系支撑前端业务。今天的阿里巴巴已经将集团20多个核心业务中公共的、通用的业务以服务的形式沉淀到了共享业务事业部，整个集团的核心业务能力均建立在这样一套共享服务体系之上。共享服务体系从会员、商品、交易、支付四大中心开始建设，支撑1688、淘宝、聚划算、闲鱼及全集团超过2000个应用。共享服务体系强调的能力包括：服务分布的能力；数据分布的能力；数字化运营的能力；平台稳定的能力；平台开放的能力等。
《企业IT架构转型之道：阿里巴巴中台战略思想与架构实战》
华为也在强调用大平台炮火支撑前线指战员。任正非在华为质量与流程IT管理部员工座谈会上说，华为内部IT要做到“能力模块化和微服务化，使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验（实时、按需服务、在线、自助、社交化连接）”。
透过对各种小团队的观察我们发现，独立自主、直面顾客的小团队，在具备组织灵活性的同时，也必定面对基础能力的局限。那些走在数字化潮流前端的企业，都是以平台形式为小团队提供了四大能力的支撑，才能发挥出小团队精准、灵活、高效的优势：
洞察顾客的能力。小团队需要透过多种数字化渠道获得对顾客的全面了解。
服务供给的能力。小团队需要迅速整合企业内部的资源和能力为顾客提供服务。
数据决策的能力。小团队需要随时捕获市场反馈，根据真实数据做决策。
实验创新的能力。小团队需要开展受控实验，通过实验检验创新假设。
数字平台战略
企业数字平台，是基于云计算“基础设施即服务”（IaaS）能力之上，为企业数字化战略提供能力支撑的一系列平台服务（PaaS），涵盖IT系统研发与运营全生命周期。企业数字平台为直面市场与顾客的精益团队提供顾客洞察、服务供给、数据决策、实验创新四大能力支撑，赋能团队快速创新和响应变化。而这四大能力的基础，是IT组织的精益研发能力和相应的基础设施。
对众多成功的数字化企业的调研显示，这些企业有着一些引人注目的共性。他们逐步构建自己的数字平台，以此为基础激活企业核心资产。数字平台支撑小团队迅速响应市场和顾客的变化、高效地实验创新，给这些企业带来了显著的改变：
提升IT效能，为产品和技术团队赋能，更快更好地为客户交付产品。
构建行业生态，使得新业务、新产品、新服务能充分利用服务化后的企业核心能力和资源。
促进业务创新，充分利用核心资产进行高效、快速的创新实验，保持企业竞争力。
特别针对数字化小团队需要的四大能力，ThoughtWorks的数字平台战略提出了一个基础设施、四个平台的框架结构：
精益研发需要的交付基础设施。
顾客触点平台全方位洞察顾客所需。
资源服务化平台快速供给数字化服务。
数据自服务平台支持基于数据的决策。
实验测量平台赋能受控创新实验。
基于数字平台战略提出的框架，企业可以结合自身情况，逐步建设当前数字化进程所需的支撑平台，用平台助推企业的数字化战略。
CIO必读：数字平台战略
[摘要]
ThoughtWorks致CIO的白皮书——《数字平台战略》发布！迎接数字化时代的挑战，达成数字化转型的目标，数字平台战略（Digital Platform Strategy）是CIO和IT管理者的必备武器。
1. 数字化时代的挑战
数字化浪潮冲击传统行业
据《哈佛商业评论》的调查，媒体、通信、消费者金融服务、零售、科技、保险、消费者产品、专业服务和教育等10个行业受到数字化浪潮的影响最大，半数以上的企业高管认为自己的业务将在12个月内受到较大程度的冲击。
数字化早已不仅是企业光鲜的前端呈现，它已经融入了企业的方方面面。
快速变化是数字化企业的核心竞争力
数字化企业的代表亚马逊，在零售、广告、消费电子终端、应用商店、云服务等多个领域与各领域的领先企业竞争。
亚马逊还有Dash Button、Echo、Prime Air、AWS等大量创新。据AWS的CEO说，还有更多创新项目失败了——而亚马逊认为完全OK。
数字化企业的核心能力是快速实验、快速学习、快速调整。单靠模仿一款产品或一种业务模式，无法跟上数字化企业的步伐。
传统企业如何应对数字化挑战
经过多年的技术投资、建设、并购、整合，很多传统企业积累了大量与信息技术相关的系统、人员、流程和文化。他们感到这些遗产阻碍了探索和创新。
与此同时，新进入行业的数字化企业能够更快地响应变化、尝试各种可能性、并从失败中快速学习。
不断建设割裂的信息系统无助于企业追赶数字化浪潮。企业需要用平台思维看待数字化能力，方能激活核心资产，构建独特竞争优势。
2. 什么是数字平台战略？
企业的数字化转型目标是：扫除技术障碍，充分利用企业多年积累的宝贵资产，快速交付和创新，提升用户体验，并构建生态系统。
数字平台战略（Digital Platform Strategy，简称DPS），以五个支柱的形式，描述了传统企业在数字化进程中需要的能力支撑，以帮助企业建立面向未来的数字化平台，达成企业数字化转型的目标。
第一个支柱：基于云的交付基础设施
它让IT团队充分利用云的弹性和自动化能力，提升IT交付速度。
第二个支柱：支撑企业资源服务化的API和架构治理
它提供的微服务基建让IT团队复用微服务架构最佳实践。
第三个支柱：产品团队据自服务
拉通数据的采集、处理和使用，让IT和业务团队更快从数据中获得洞见。
第四个支柱：创新实验基础设施和监控体系
让IT团队和业务团队共同设计和实施受控实验，用实验驱动创新。
第五个支柱：支持全渠道的用户触点技术
综合多种触点，获得对顾客的全面理解，提供多样而又一致的服务。
3. 数字平台战略如何落地实施？
数字平台战略的落地实施分为两个阶段：
设计与规划：通过理解业务优先级、技术形态、成熟度以及正在进行的项目，为企业定制数字平台战略的目标和实施路径。
执行：根据数字平台战略目标和实施路线图，以咨询、交付、运营支撑等形式参与落地实施。
数字平台的建设并非一步到位，企业需要根据自己的现实情况与数字化目标，建立自己的数字平台战略，稳步提升能力。
通信企业：
科技公司强调快速交付
通信行业供应链复杂，需要开放协作
产品迭代迅速，需要快速触达客户
金融企业：
金融业强调安全和高可用
金融业相对封闭，不注重构建生态
金融业强调渠道，关注线上线下的全渠道分发
汽车企业：
车企强调快速交付
行业相对封闭，不看重构建生态
车企以往不能直销，因此对渠道投入不足，新政之后会有改变
零售企业：
零售对IT快速交付的关注有限
零售产业链复杂，因此注重构建外部生态
零售对用户触点技术非常关注
4. 构建数字平台，助力企业创新
传统企业的“传统”不应该是贬义词，它同时意味着数十年积累的宝贵资产，包括客户关系、数据、品牌形象、供应链、渠道等等。企业数字化的关键，就在于如何围绕实体资产构建起数字化的业务形态和行业生态。一些成功的数字化领导企业不仅建设了“杀手应用”，更重要的是建立起了支撑不断创新、不断扩展数字化疆域的平台。
我们成功落地实施DPS的客户包括：
澳洲最领先的金融集团
澳洲房地产集团REA GROUP
美国快餐连锁企业Sonic
世界领先的电信厂商
中国最具创新力的商业银行
世界领先的豪车主机厂等
这样的数字平台给企业带来了显著的收益：提升IT团队效能、构建行业生态、促进业务创新。
传统企业的CIO和IT管理者都可以用DPS来识别能力差距、制订数字平台战略路线图。首先从企业的数字化目标出发，定义出提供支撑的必要能力，然后通过快速的现状评估找出差距，随后就可以制订出自己的数字平台战略路线图，早日建立起面向未来的数字化平台，达成企业数字化转型的目标。
（来源：产业智能官）