CEO们每个清晨都该例行「内省」的9个问题

对创业者来说，每天都会遭遇来自各个方面的挑战，从企业定位到资金来源再到品牌输出、企业文化建设等等，问题有大有小、轻重不同，往往是涉及发展的本质问题成为了创业成功与否的分水岭。

近日，麻省理工学院马丁信托创业中心的（Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship）的总经理比尔•奥莱（Bill Aulet）总结出创业之路必须跨过的9道坎，并给出了合理化建议，你的公司能“长”多大？先逐一合照，自测以下：

1.  定位

做 “短跑选手”，还是 “马拉松运动员”？

创业定位取决于创业者“想法”的大小，奥莱认为，最终公司能发展多大，首先取决于创业者想成为“短跑选手”or “马拉松运动员”。

短跑选手：往往倾向于将想法转变为一家公司，发展至一定程度被收购。

马拉松运动员：希望公司保持持续增长直至上市。

一个具备创业潜力的想法究竟是一项“功能”、还是一个“产品”、抑或是一家“公司”均对创业所需时间、金钱、风险和团队产生直接影响。

功能：以“功能”为定位的创业可以帮助创业者较好地控制时间成本，并减少所需招募创业团队成员的多样性；

产品：而当“短跑选手”式创业者在市场上发现到一个产品空白，并认为自己可以比大公司更加高效地去填补该空白时，以“产品”为定位的创业则通常会成为该群体的选项，当他们完成产品创业时，便会有更大的公司对产品进行购买；

公司：以“公司”为目标的创业则最具挑战性，这要求创业者能够进行坚韧思考和长远打算的同时也拥有较多资源，能够不断地向更高回报发起挑战。

奥莱曾举例说明了上述内容如何应用于谷歌：

如果拉里和谢尔盖（Larry Page，Sergey Brin，谷歌联合创始人）选择了“功能”选项，他们则会将其算法授权给雅虎、微软、AltaVista、AskJeeves等公司，并简单地从中获取授权收入作为利润，如此一来便可免去创建一个公司所需的种种困难。然而有趣的是，这虽然看上去很容易，但当谷歌尝试授权并遭遇失时发现事情并不如预期那样。

当时，谷歌本可以采取创建网站产品来做出应对，通过运营成功并将其出售给微软为一种操作方式，但当时的谷歌最终决定在投资人的推动下双倍甚至是三倍押注搜索领域，以获取控制自己的命运的机会。事实证明，谷歌当初在市场中为“博弈”所付出的耐心、时间和对风险状况承担所需的野心、信心最终值得其获得的数十亿美元回报。

2.  收入

如何界定所能达到的收入层级？

奥莱认为应该按比例划分收入层级——100万美元、1000万美元、1亿美元——规则可以是任意的，但级别的划分与员工数量有密切关系，比如分别对应30、100、1000人的团队。

3.  企业文化

如何创建并维持助力公司发展的文化？

“无法维持企业文化”通常会扼杀初创公司的扩大发展。创业团队必须知道“文化”是至关重要的，因为这将于无声之中引导着创业公司的价值观、质量和存在理由，否则，初创公司将很容易在市场环境中趋于平庸。对于这一点，有经验的企业家比大多数第一次创业的创业者更了解文化对于公司的重要性。

那么该如何在公司发展的同时维持企业文化呢？CEO要做的首先是明确公司的核心价值观，通过故事表述、人事评估过程、公共关系、激励机制、雇佣政策等一系列方式使之更为明显，同时也需要阐明公司的存在是为了使得世界更加美好的这一愿景。

4. 成长

将想法变现实，该制定怎样的成长轨迹？

初创公司首先应该有系统地去建立一个忠诚客户群，在这个“滩头市场”完善自己独特的技能组合（skillsets），而后再继续延伸服务领域，扩大市场规模，这将有助于公司加速增长。

5.  资金

最好的资金来源是什么？如何说服投资者?

初创公司的资金来源应先从天使投资开始起步，之后是风险投资。而在这几轮融资之后，初创公司的现金流应当扭转为正，或者正在一条清晰的、使现金流趋为正的增长途径中快速发展。

此外，为了说服投资者进行投资，CEO应向投资者证明公司可能存在的技术风险、执行风险及市场风险基本已被消除，而公司产品面对的将是一个巨大的市场机遇。

6.  转型

如何在创业规模扩大时重新定义发展？

在初创公司成长发展的过程中，创业者可以从“做事”向“确保事情完成”、“管理员工并制定相关策略”、“制定沟通策略并施行文化导向”、“管理投资者”等方向上转变，如此便可持续保持“高效CEO”的良好形象。

7.  团队

如何决定聘用、晋升和解雇的人员？

随着公司不断发生变化，实现持续增长的关键在于平衡“变革推动者（changes agents）”和“经理（manager）”之间的紧张关系。起初公司创始人需要变革推动者和领导者去开拓新市场，但在那之后公司必须去增加经理人员数量，因为他们懂得如何优化、控制风险，并在确保创新的情况下做出更多预测性结果，而这些创新往往也是由变革推动者带来的。总而言之，变革推动者和经理需要共存且相互尊重。

8.  扩张

如何设定发展目标让每个人对目标负责？

CEO应当创建一个目标规划过程并对其进行管理，但需要注意的是，在此过程中CEO不能对企业精神造成压制，因为这种精神能够让公司不断创新产品。

 9.  领导力

在不同阶段是否该有不同的领导团队？

一些杰出的“马拉松”式创业者，如杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）、马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）等人，他们成功的模式有一定参考性，但创业者不应该误认为自己会在整个创业扩张过程中占据上风，因为成功从0起步赚到1000万美元的行为，大致拥有相同的方式，但想达到5000万美元或1亿美元，失败风险极高。初创阶段与后续成长阶段的领导方式并不相同。成长期时，是否要引入擅长融资的合伙人；即将上市时，是否有一位懂得相关策略的专家加入更好？作为创始人，这些都是该思考的问题。