寒冬与雾霾中，创业团队更要学会“精益型管理”
今日，北京雾霾深锁，网友调侃24节气之外又多了一个节气——立霾。在雾霾和寒冬中，除了戴上口罩，大家也都在思考“过冬之道”。
在当下的节点上，企业除了弄清楚必须做什么，也需要时时思考可以“不做什么”。帮团队清掉包袱、去除不必要的多线程，聚焦精益型管理值得复盘与学习。
要知道，几乎所有的创业团队都面临着超负荷工作的情况。无论是创始人还是团队成员，7×24小时工作在线已成为日常。而越来越多创业团队也在招聘过程中，将“耐压”作为考核人才的重要指标之一。
以往的观念认为，超负荷工作更多源于员工自身问题，比如缺乏日程管理能力，工作时间越久越容易出现职业倦怠等等……但来自哈佛商业评论的撰稿人埃里克·加顿（Eric Garton）近日“敲醒”了众人，在他看来，初创企业并不是大公司的小版本，对团队来说，确实能够以更直接的方式看到员工们的工作成果，但也应该注意，最该避免的就是将超负荷工作的责任推给员工自己，毕竟他们真的可能已经身兼数职。因此，精益型管理就至关重要了。
了解盲点，拒绝“影响叠加”
“精益”首先来自于意识管理
对于创始人来说，希望公司业务触角尽量纵深并且能够遍及多个领域，这确实没错。但不得不承认创始人有时真的意识不到在项目同时推进过程中，团队和员工是如何handle的，毕竟老板们自己也身兼多重角色。
在创业公司发展过程中，每一项计划和业务的推进，都是多点连结。员工的角色可以延伸到几个责任范围，而随着公司变得更加成熟，这个角色经常被分割，责任委托给几个人。
在达到企业“成熟点”之前，担任多个角色的人可能会花费大量的时间投入其中，但会存在一种感觉：好像他们做得就是传播等初浅工作，无法尽其所能地完成任何有实质性的部分。这时，如果公司缺少相关机制，无法识别、评估对员工的要求是否合理，就会面临员工懈怠的情况。
很多高层领导都是用线性视角看待组内项目及事件优先级。经常分别设置优先事项、推出新项目，他们无法理解一个项目对相应职能和部门产生的叠加影响。
举个例子，如果某个公司每个部门有3个项目正在推进，而每个项目又要求其它2个部门进行资源支持，那么，各部门的员工就要在9个项目中周转。这种分工假定的是影响的均衡分布，但如果某个部门尤其关键，掌握重要资源，可能还会承担更多负荷。
所以，领导者不可凭空设定事件优先级。意识管理不仅针对员工，也针对创始人自己，需要就工作量、项目需求和资源进行分配，同时，要鼓励透明的对话，这种自上而下的信息至关重要，也必须接受自下而上对话的建设性反馈。当所有人意识到共同在做一件事情，能够主动同步信息，就能达到更好的协同。
而意识管理也要同步结合流程制定，如果有明确的进展，员工也会在过程中得到意义感。很多大公司会制定详细的流程，来评估员工的工作，事无巨细汇总，明确职责与成绩。但这里需要注意的是，对于创业公司来说，有一点非常重要：流程的制定很容易符合逻辑的正确性，但不一定符合业务的逻辑。比如，如果以目前已有的大企业管理策略来制定评估，很多创业企业可能连中层都没有，那么可能会导致流程冗杂。而这时，上文提到的透明对话意义显现，只有团队所有人都正确理解了所做的事情并明确表达问题后，才能真正帮助团队成长。
执行与决策
践行“不做”原则 适当“独裁”
当公司需要同时推进多个项目时，创始人们不可避免的陷入一种惯性思维：在设立项目优先级时，大多数时候，考虑的可能是员工需要把精力都投入到哪儿。
然而，对于创业团队来说，如果不明确决定取舍，一味要求员工在优先项目上投入，那必然会加大工作量，所以最终也可能达不到想要的结果，努力白费。
尽管有挑战，但将公司资源集中于关键战略项目绝对必要。在这里，迅速发展的北美商业服务公司CBIZ提出了一些建议。他们为众多创业团队以及企业提供财务、保险和人力资源解决方案，也面对过不少公司出现取舍难题，CBIZ人才发展部总监Marina Davis认为，对于创业公司来说，最基础的方法是在项目推进时准备一份自检表:
项目分析
-新项目要解决什么问题？
-是否有数据或依据能说明，新项目能够达成理想结果？
资源评估
-真实的人力成本需求是什么？
需要哪些资源，比如时间、预算和人力？
除了主力部门，还有哪些部门需要提供支持？
参与者需要花多少时间碰面以了解项目或习得新项目所需的新技能？
维持项目需要多少资源？
-人力资本需求与潜在的业务影响相比如何？成本是否超过了收益？
-公司如何判定其是否有能力推出新项目？
局限性设定
-如何进行权衡取舍？或者说，如果推进了这个项目，哪些事情是不会做的？
公司往往会因为没有合适的方法，导致无法停止已有的项目。有时候，是因为缺乏“日落（Sunset）”节奏，即决定何时关停一个项目。一个项目可能在发布之初对公司发展极为关键，随着公司发展，起初的关键性已不再，但资金的工作却在持续。比如，过去几十年，不少公司常常利用所谓的“神秘顾客”（MysteryCustomer）来搜集顾客反馈，评估服务水平。但在互联网时代，公司可以直接获取用户的反馈和意见。
在决策层面，创业公司应该推行“适度讨论，决策独裁”的原则。讨论是充分沟通的前提，而让专业的人扛起来责任，才能给其他人释放更多的创新与进步空间。
创始人们要了解的是，团队的发展，是一个渐渐从“独裁”到放权的过程，如果重业务模式的创业公司，连创始人都不能保证同时精通业务、产品、营销。在专精的领域“独裁”，同时能够放权给其他领域更专业的人，并提供机会让更多人成长来作为负责人，将有助于团队的压力释放，稳步推进。
如上所言，克服创业团队超负荷的工作，不仅需要决心，也需要制度以做出和实施这个不太容易的决策。这里有一份“六步指南”：
1. 调查整个公司现有项目的真实数量，以评估公司是否处于项目过载状态；
2. 评估现有项目，明确每个项目的业务需求、预算需求、人员分配和商业影响；
3. 共同讨论，综合考量并评判优先级。讨论必须由最高层发起，获得下属的坦诚反馈，确保项目削减数量足够；
4. 每个项目需要设定“日落”时刻，制定资金和人员支持的截止时间，除非项目取得重要业务进展，否则不再浪费资源；
5. 后续制定年度计划时，要求每个项目重新申请资金和其它资源，要求用商业案例证明项目对公司的价值。
6. 充分和公司其他人沟通，关停某个项目并非意味着项目的失败或没有价值。强调公司可以推进好的想法，但需要有一定限制。
当然，很多人避免工作超载最直接的办法，是将新的业务扼杀在摇篮里，全力all in当下的工作。但事实上，人们也明确这不可能实现，即便是现有的业务，在推进中，也必然涉及新的项目产生，要升级发展，必要意味着有更多的工作出现。
这里就需要团队针对新项目的发起时间和方式进行严格筛选，设立条例，同时也需要密切监控项目花费的时间和资源情况。
当创始人能像乔布斯曾经说过的那样，学会如何拒绝“其它一百个好想法”时，公司就有了极大优势。接下来才是正确发挥自己的创造力和生产力，培养员工信任感和忠诚度，在关键领域取得更多成就。
Reference:
https://www.insidescandinavianbusiness.com/article.php?id=253
https://hbr.org/2018/09/too-many-projects
https://for-managers.com/work-overload/