关于服务设计的总体活动和基本工作，我们要考虑的问题如下：
点击了解什么是服务设计
- 你的规划能做到什么程度？对于无法规划的部分，如何才能专业地管理期望和不确定性？
- 在一个仍然需要迭代和探索的过程中，如何才能做到既不超预算又按时完成？
- 有多少结构是必要的？在什么情况下，结构太多会对结果的品质产生负面影响？
这些问题都不好回答，并且很显然，没有能解决所有这些问题的过程，也没有一步一步照着做就行的清单。但是，这恰好体现了服务设计之美：允许具有灵活性，甚至需要灵活性。最好的设计过程可以根据待解决的问题灵活调整，而不会生搬硬套。下面我们不会呈现严格的理论性过程，而是采用了更加有效的做法：将真实项目中所有作为服务设计过程战略模块的模式和工作事项全都吸纳进来。具体到项目，采用哪个过程要看组织的具体情况、要应对的挑战、挑战的复杂程度、涉及哪些人、基于哪些创意或问题。当然，尤其是还要考虑可用的预算、时间和其他资源。
今日之世界，正以前所未有的速度推陈出新，一个接一个的颠覆性转变撼动着一个又一个行业。商业世界变得愈发纷繁复杂，难以捉摸。如此重压之下，你解决问题的技能、创新技能和设计技能仍要快速提升。你要灵活应对，随着不断变化的挑战一起成长，设计过程也是如此。我们有一个框架，可以用来规划灵活的服务设计过程。这个框架中有一套经过验证的工具，能够根据项目和组织的需要，为你定制服务设计技术，还能为你管理这些技术。随着你在服务设计之路上越走越远，你会找到更加适合自己的方法。我们会让你创建自己的服务设计过程，按自己定制的过程实现服务设计。我们还要求你始终抱着批判的态度审视自己的服务设计过程。你始终要问自己几个问题：哪些有效？哪些不起作用？为什么不起作用？在下一个项目中，怎样才能做得更好？在所有设计过程中，有一种模式会反复出现，即不断地创造选项，再不断地缩减选项。
在开展研究工作时，先用研究方法产生大量的知识，然后再通过不断地组织和提取重要见解重新聚焦。
在创意构思阶段，先创造大量的机会，然后再通过决策制定流程进行过滤，回到只有几个有希望的创意的状态。
在原型制作和实现环节，开始时会构建和探索大量潜在的解决方案，然后再通过评估和决策重新聚焦。
我们将这些模式称为思考与行动的发散和收敛。在所有设计过程中，这些都是最重要的模式。1956年，心理学家Joy Paul Guilford首先提出了“发散思维”和“收敛思维”这两个术语。11980年，Paul Laseau将它们引入了设计和建筑领域。他们都发现，在本质上，成功的设计过程和解决问题的过程都是发散（寻找或创造机会）和收敛（做出决定）之间的相互作用。
从参与这种设计过程的团队成员的角度来看，发散和收敛需要具备不同的技能和不同的心态。一方面，很多人具有发散思维和相应的行为，他们就是喜欢创造和探索新的创意。另一方面，还有很多人看到一个创意马上就想到其中潜藏的风险和问题：在这里行不通、太贵、不合法，等等。他们能立刻发现某事为什么行不通。这两种情况通常被分别称为“是的，并且……”（尝试找到新的方案）模式和“是的，但是……”（对于每个创意，要么马上挑战，要么根据现实情况进行检查）模式。然而，不要急着说哪个模式更好。对于服务设计来说，发散（“是的，并且……”）和收敛（“是的，但是……”）都是不可或缺的技能。项目要想取得成功，就要兼备这两种技能。为了取得重大成果或得出突破性的概念，需要用发散技能创造充足的基础材料；而收敛技能可以确保你不违法、不超预算，或者帮你管理真正的风险，以及最后做出决定。关键是要有意识地规划和管理：什么时候做哪件事，用哪种具体的方法，让谁参与。不管是在工作坊层面还是在整个服务设计过程中，都应该有这样的意识。在设计或者管理服务设计过程时，不管遇到什么问题，都可以看一看你所用的方法或所做的工作是发散的还是收敛的。在邀请利益相关者参与共同创造活动时，可以想想：这需要发散的思维模式还是收敛的思维模式？你现在处于哪种模式中？大家的模式一样吗？设计过程是经过精心设计的，能确保你首先找到真正的问题，而不是把时间和金钱浪费在错误的方向上。这听起来好像无关紧要，但确实是个根本性的问题。很多组织受到的训练就是要解决问题，并且马上行动，这已经融入了他们的血液——在很多情况下甚至被当作一种优点。但在面对新问题时，你怎么能百分之百地确定你解决的是真正的问题？或者说，如果你是按别人的要求去解决问题，怎么能保证项目的资助者或客户一开始找到的就是真正的问题呢？怎么保证你要去解决的并不只是表面症状？或者说，别人是不是真的能获取到所有相关信息，并且把这些信息都给了你？这就是设计方法的不同之处：不要一头扎进去，虽然这样做有时也能找到显而易见的解决方案，但还是应该先退一步。在着手解决问题之前，要确保你找对了问题，并且理解了这个问题，然后才能找到真正的好方案。在2005 年到2007 年间，英国设计委员会对各行业的设计团队做了一次研究，希望找出设计工作取得成功的秘密。他们发现设计师正是按照这种方式工作的。设计团队会将项目分成两大阶段。在第一阶段，他们会通过市场/ 用户/ 设计研究工作深入问题，尽可能多地了解真实情况，然后基于研究结果定义项目的实际范围，而不是基于假设或感受。只有完成第一阶段的工作之后，他们才会开始第二阶段，使用跨学科方法、可视化管理、原型制作和测试来寻找解决方案，直到实现和推出了新的服务或实体/数字化产品，并从市场上得到第一份反馈。依照成功项目的经验，我们应该对最初的假设提出质疑，以规划好的研究工作揭开设计项目的序幕，这应该作为一条法则来贯彻执行。不过既然是经验法则，就总会有例外的情况，比如基于之前的研究结果开始的项目，或基于现有的机会域开始的项目，都可以跳过问题研究阶段。在过去的二十多年中，由从业者出版或者文献中介绍的设计过程非常多。服务设计领域也是如此。这些服务设计过程可能有数量不等的活动、步骤或阶段（一般为3~7个），所用的措辞也不一样，但采用的都是如下所述的服务设计思维模式和原则：发现，定义，开发，交付
探索，创造，评估
探索，创造，反思，实现
识别，构建，测量或定位和发现，生成，合成
和建模，指定，测量，生产，转移和转换
洞察，创意，原型设计，交付
很快你就会发现，在这一层面上，服务设计和其他设计专业在核心设计过程上几乎没有差别。不同之处在于服务设计所用的特定工具集和方法（比如客户旅程地图、服务蓝图、服务原型制作），而设计过程本身是一样的。不管设计什么，总是要了解用户需求，总是迭代式工作，总是有发散和收敛的阶段等。因此，我们需要深入和确切地了解这些服务设计项目的运行方式、基本模式和工作内容。
耐心点儿，年轻的学徒，会给你们机会的
很多人在开会的时候遇到过这种情况：有一半人还处于“是的，并且……”状态呢，而另一半人已经进入“是的，但是……”状态了。这些人准备把其他人提出来的每一个创意都毙掉。嘿，你们有点儿小冲突。不过别担心，这种冲突很容易解决，只需解释一下，把这两种状态告诉大家，并且明确指出团队当前应该处于哪种状态。
比如说，如果你正在主持一个创意构思会，可以明确地要求团队切换到“是的，并且……”状态，要求大家暂时先不要批判，不要做负面评论。如果你能告知团队后面还会有次会议专门筛选、审查和评判这些创意，并且友善地请求那些处于“是的，但是……”状态的参与者耐心一些，告诉他们“会给你们机会的”，那么效果会更好。
“是的，并且……”与“是的，但是……”分别是发散思维和收敛思维的通俗说法，如果运用得好，很快就能在你的团队中流行开来，成为相关行为和冲突的符号：“嘿，伙计们，我们还在‘是的，并且……’状态吗？还是都已经处于‘是的，但是……’状态了？来，让我们保持一致吧！”
适应，迭代，前进——避免画圈
一定要记住，服务设计过程绝不是一个线性过程。也就是说，不要指望按部就班地执行一系列事先规划好的活动就能得到预期的结果。越早明白这一点对你越有利。实际上，服务设计过程应该是探索性的迭代过程。它必须有适应能力，基于一系列重复、不断深化、探索性的循环，即迭代。
因为设计过程具有适应性和迭代性，所以很难可视化。尽管服务设计过程不是线性的，但大多数可视化呈现看起来或多或少像是一种线性结构，对那些刚接触这些东西的人来说更是如此。想通过图形来呈现迭代过程真的很难。有些人用圆圈来表现迭代，但圆圈也是描述线性过程的，在最后一个步骤结束之后又从第一个步骤开始。然而在实际的设计过程中，只要需要，随时都有可能从当前活动跳到其他活动上。设计过程不是画圈，它不会回到起点，而是不断适应，一直前进。不能像在任务清单上勾选复选框，或者按照某种严格的工作指南进行设计工作。严格遵循线性过程会使设计工作受限，可能会拖慢设计工作的速度。
比如，你可能做了一些初步的研究工作，然后基于了解到的情况构思创意，并开始做一些原型制作工作，结果却发现必须返回去做更多的研究工作或者构思更多的创意，才能解决制作原型时发现的问题。但是，你一直在通过各种核心活动的组合变化进行迭代，朝着可用的原型前进，直至最终实现。
因为日常业务运营承受着压力，要不超预算地按时交付结果，所以看起来它跟探索有根本的冲突。你很快就会注意到，在各种核心活动之间可能存在有效的模式，但通常没有隐含的次序。所以，我们决定不谈论核心“阶段”和“环节”，而是谈论核心“活动”。
你很快就会注意到，在各种核心活动之间可能存在有效的模式，但通常没有隐含的次序。所以，我们决定不谈论核心“阶段”和“环节”，而是谈论核心“活动”。本文摘自《这才是服务设计》，一部由全球服务设计师共同打造的巨作。 中文版四色印刷，横向大开本，内容近 600 页
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