不是每个企业都能有机会庆祝32周年的生日, 张瑞敏万字解析新海尔精神···
不是每个企业都能有机会庆祝32周年的生日，32周年，写满艰辛与传奇，也是最好的礼物。
海尔，生日快乐！
海尔创业32周年纪念专题片
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张首席解析新海尔精神、海尔作风
张首席：
新时代海尔企业文化及价值观念
今天是我们32周年的创业纪念日，这一个日子非常值得纪念。我们今天主要是要解析一下新的海尔精神、海尔作风。
在这之前，首先说一下为什么要研究海尔精神、海尔作风。先从两句话说起这个主题，一个“回首32载行难”，一路走来非常艰辛，风雨兼程32年，我们绝对不是回忆它的艰辛，更不是回忆它曾经的辉煌。但是我们要研究一下我们为什么可以走过来。刚才的片子里面讲到，很多企业可能平均寿命只有七年，要这样一直走过而且能够不停发展，其实的确很难。所以我们跟其他的企业最大不同，就是有企业的精神和企业的做法。
其他的企业有没有？都有。但是我们和很多企业最大不同两点。第一个就是说很多企业把这一个只是作为一个口号，可以说上来，可以背过来，但是它是怎么回事儿没有人去关心它。第二个我们这一个是与时俱进不断改变，而且要把它转化成从上到下每一个人都认同并且落实到行动上。所以这一点是非常重要的，也是我们一直努力走到今天很重要的一点。
第二句“再创生态圈破茧”。这两句话是连在一起的，第二句其实是对第一句的检验与挑战。既然是我们用这一个很有效的企业，海尔的精神，海尔的文化使我们越过很多艰险走到今天，那下一步灵不灵？因为这一个破茧和前面这个是不一样的。我们前面这一个不管战胜多少艰难险阻都是有目标、有样板，而且都是局限在国内的，但是这一个破茧是全球性的，全世界大企业都面对一个怎么样从传统经济转为互联网经济，再转向了物联网经济。现在没有一个企业能够做到。过去我们是学习人家，现在他们也做不到，那是一个共同的难题，我们可不可以在全世界率先做出一个破茧，率先做出一个引领，所以非常重要的就又回到这一点。就是我们今天新的海尔精神，海尔可不可以做到这一点。
其实我们可以先把这个整个从32年来，海尔的精神，海尔的作风这一个沿革过程理顺一下。主要三点，第一个时代的变迁以及沿革迭代。第二是商业模式的迭代，第三个是文化价值观的迭代。
第一点主要是根据时代变迁，我们怎么样不断的去使我们的海尔精神和海尔作风根据时代的变化与它完全相贴切进行改变。第二点商业模式是这一个精神和作风，可不可以转化成一个非常行之有效的商业模式。否则就是空中楼阁。转化为这个商业模式之后会不会脱离这个价值观的核心。其实这个价值观的核心是什么？就是人。另外一个就是很重要的理念：自以为非，如果没有脱离它这个是有效的，而且这一个文化价值观核心又促进了海尔的精神和作风能够根据时代在不停变换。这就是这三点可以变成一个良性循环。
我们现在可以回顾一下，就是说迭代。从1984到2005年21年，我们当时提出来海尔精神是无私奉献、追求卓越。海尔作风是迅速反应、马上行动。在1996年时，这个调整一下把“无私奉献”调整为“敬业报国”。那时候小平1992年南巡讲话之后，有一句非常有名的话，就是说无私奉献少数人可以，对多数人不行，短期可以，长期不行。因此他要求还是更多的推进这一个物质的奖励。所以那一个时候我们就根据这个把它调整了一下变成“敬业报国”，但当时物质奖励不像今天，其实还是非常困难的。所以我们还是提倡大家更好的有一种精神，但是追求卓越是不变的。训练反应、马上行动要求你必须赶快做。其实这个当时前几年三洋破产之前它的董事长井之敏到海尔来，当时就这一个他回去还在整个三洋推行很长时间。他可以从日文这几个字，在日文里面也可以认识，他解释就按照日文的那一个意思解释，说海尔这个最值得我们学习就是快，快到什么程度？马上行动。在马上，骑在马上还没有下马就要行动，就是一定要快。所以这一个其实一直到今天还有它的意义。
第二个就是从2005年到2016年11年，我们又调整变成“创造资源、美誉全球”，这是精神。作风是“人单合一、速决速胜”。为什么有这个调整？更多要求每个人创新，德鲁克有一句话，说创新就是创造一种资源。所以那个时候我们要求这个资源并不是有形的看得见的那些设备和那些资产。更重要的是你能不能把你手中的这些东西创造出一种新的资源来。这一个是当时要求的，由此当时是为了全球化，一定创造资源的目的或者是目标要美誉全球。
最后作风和前面“迅速反应”不大一样，也是要快，但是这一个快和那个又有本质不同，原来那个快是执行力之下的，这一个要叫你创业，就是你要靠每一个员工找到自己的用户。每一个员工和满足用户需求，在这一个前提下也要快，但这一个快简单的说就是要非常精准。
第三个就是现在开始第三阶段：诚信生态，共享平台。这是刚才大家所说到的，最重要一个是现在物联网时代，诚信是最关键一个竞争力。人单合一和前面那个人单合一的速决速胜不一样的，就是说那个“人单合一”要为了创平台赶快去做，但这个“人单合一”一定是小微引爆。这个小微引爆就是我要成为物联网时代引领者，这三个阶段基本上第一个阶段可以说是海尔的创业阶段。一直开始接到那个全球化阶段。迭代二主要是全球化加上了互联网的颠覆，第三个阶段主要是针对物联网。
这几个关系，海尔精神主要体现是海尔与时俱进的时代性的大战略思维。每一次的海尔精神提出都是紧扣时代变化，刚才所说那一个基本上就是几个不同时代。海尔的作风是为了使海尔精神具体体现，并且保证海尔精神落实。两者相辅相成，目的非常清楚就是为了踏准时代节拍，使海尔成为时代企业。就是我们所说的没有成功的企业，只有时代的企业。只要你能够踏准时代节拍变成时代企业一定会发展，不会被时代所抛弃。
【1984年-2005年】
我们先看第一个迭代一时候，1984到2005年，这一个时期的海尔精神和海尔作风。首先从时代的企业来看，当时要求时代企业是什么？只要是名牌企业一定是时代的企业。因为当时80年代刚刚改革开放的时候，那个时候不要说名牌企业，就是很多生产这些产品的企业都没有。所以很多的企业都是怎么样通过审批争取能够引进设备，来生产这些电器。所以老百姓就是有一点积蓄，过去没有产品可买现在可买了。但当时一个员工收入是多少？四十多块钱。我刚到冰箱厂来的时候，那时候大概是八百人，我没有钱开工资到农村大队借钱时，就是一个黑色的人造皮革包拎着，一共五万多块钱，就是一个月的工资，每个人平均就是四十多块钱。如果买一个电器，任何当时一个电器大概是一年工资，不吃不喝都买不着。
所以大家都希望买到一个最好的，但是对企业来讲没有名牌意识。会错误认为只要是我这个产品都供不应求不就是名牌嘛，还需要怎么抓质量。所以其实当时我们已经意识到了这一个问题，而且我们在抓质量，因此当时最大的冰箱厂是广州万宝，那时候已经突破一百万台一年。当时在全国是有非常大的轰动效应，我们还不到十万台。所以我们会经常受到当时青岛市领导在大会上的批评，为什么不加快速度，你们现在要电我们给供电，要什么供什么为什么不快，这么多人等着买就买不到。所以实际重要的是我们当时目的一定要创出一个名牌企业。这就是谁是名牌企业，谁是时代的企业。
创名牌时我们又遇到一个很大局限，就是缺少了物质激励。为什么这一个海尔精神要无私奉献，不想无私奉献也没有别的路，我想靠物质激励也没有条件。为什么呢？当时所有的工资，工资总额是青岛市劳动局定的，每一个月一批。如果自己另外想办法多发钱，这要受到通报批评。所以这一条路堵住了，那时候更主要是侧重精神激励。重要的是什么？企业所有管理者都必须以身作则，所以当时我记得我们当时在车间里面跟工人一块做的时候，经常中班人一直等到夜班人接班，差不多十点以后。当时有一个机构来做过调研说海尔管理人员，差不多平均每天工作时间在14小时左右。那时候带动了大家，你要无私奉献首先要带头，所以在当时那个阶段全体员工的激情非常高，但更重要一点就是要改变观念。这个改变观念和精神激励成为一个实现海尔精神和作风的路径。
比如砸冰箱就是改变一种观念，其实砸冰箱改变的观念是什么？就是产品都是有出路的。一等品不行二等品，二等品不行三等品，三等品不行就等外品。砸冰箱变成有缺陷产品就是废品，不准出这个有缺陷的产品。这变成了抓质量一个必要条件。没有这个观念不可能抓出一个质量。
另外一个就是追求卓越，追求卓越在当时提出来，就是要么不干，要干就要争第一。其实1984年8月份，我在德国当时联邦德国西德，利勃海尔签订合同时我们一开始是谈判，价格太高拦腰砍，谈判人员本子合起来摔桌子上说那样我们不谈了，这是对我的侮辱，买便宜可以买日本和意大利，我们就是这个价因为我们货真价实，我们日尔曼民族不干则矣，干就干全世界第一，所以我们才有了奔驰才有了宝马，有了数不清别人根本做不出来的东西。那时候我就想为什么我们不能创世界第一，当时不敢提第一，因为质量太差。可以做地区或者全国的。他说日尔曼民族非常优秀，当时我想古罗马的时候你还是满族，中国当时汉武帝，和凯撒同一时代，我比你还伟大。但是只不过我们近代落后了，我们为什么不可以，日尔曼民族做到的中华民族可以做的最好，我们提出要么不干，要干一定争第一，这体现我们无私奉献追求卓越的精神。
“日事日毕、日清日高”就体现海尔作风，马上行动追求海尔精神。日事日毕因为当时企业没有一个非常明确的计划性，有了计划性，今天干什么事儿是不是一定做完没有人关心它。做完之后是不是比昨天做的更好，没有人管。我们当时要求今天的事情分解了以后，一定要把它做完。今天做完一定要比昨天有提高。所以当时我们举一个很简单例子，如果你每天能够比昨天提高1%，72天你一定翻一番。听起来1%不多，能够保证每天1%吗，每天的环比都能够提高1%吗？其实很难。如果做到了你想72天就是一倍。一年是几翻呢，很多翻。所以这一个其实国外MBA案例里面也有一个叫做20英里法则，两个人走路，一个人今天不管天好天坏，不管暴风骤雨就坚持走20英里，还有一个人今天天好多走，天不好不走，到最后20英里一定是最快到达目的地。我们当时要求大家用这一个精神使这个企业可以有序持续的发展。
在这一个过程当中很重要的就是思想，我们是汲取了中外一些思想精华，当时汲取思想精华主要聚焦在执行力文化。所以中国的这个，像论语上，这里面我们当时借鉴有很多。主要拿出几个典型说一下如果带头做正的榜样谁敢不做。这里面这个帅是统帅的帅，古语统和率，领率一个意思。就是你带头率领大家做，谁能够不做呢，谁能够不正呢。所以这是当时我们要求的，就是以身作则来追求卓越，每个人，每个领导者，每个管理人员首先来追求卓越，大家会跟着来干，所以这就是一个执行力文化很重要的。
另外一个就像庄子著述里面的内圣外王之道。儒家说修齐治平。修身齐家就是内圣，治国平天下就是外王。我们当时把这一个改了一下，温家宝总理来的时候我还给他汇报说我们把儒家文化的核心就是内圣外王，我把它改了一下我们叫做外王内圣。外王就是创名牌，内圣是以创名牌倒逼我们现在的素质怎么提高。
道德经有一句话，天下万物生于有，有生于无，这对我们的指导就在于企业一定要有企业文化，所有有形的东西生于无形。这个无形是正确的企业文化，企业文化就相当于一个人的灵魂，一个人没有灵魂他再壮只不过是行尸走肉而已。最后是对管理人员要求，用了孙子兵法这一个：“将”者，智、信、仁、勇、严也。这五条，对管理者的要求不光对部下严，重要是自己要以身作则去做。
国外文化当中海外也有很多，但对我们影响最大的有两个。一个是彼德德鲁克的《卓有成效的管理者》。我是1985年看到这一本书，当时国内没有。台湾出版的不知道怎么样转过来，当时我不知道德鲁克这个人。我看这个书给我非常非常深的印象，当时给我最深印象的一句话就是所有管理好的企业，都是单调乏味的，没有任何激动人心的事情发生。当时就很难理解，当时观念企业一定要激动人心，大干红五月，大干一百天，向什么什么献礼，好像必须要激动人心。怎么能够单调乏味，后来看了以后觉得这才是真正的企业。
把所有可能预想到问题都事先来有解决方案，不要临时去做。这其实和当时观念正好不一样。他这一个里面又说到怎么样可以做到这一点，就把大量的例外管理变成例行管理，其实我们企业里面，直到今天可能很多非常愿意搞这个例外管理。什么事儿突然来了组织很多人，抢险怎么怎么样做，做完之后还要表彰还要怎么样，其实这是错误的。就把很多例外的管理变成例行，很重要的是把没有想到的要想到，更重要的只有专家，管理专家能够做的事儿，事先把它分解到，每一个人都可以做。
所以我在中央党校学习的时候，中央组织部的一个人跟我说他说的是一个真事儿。有两个县委书记他们在两个地方，有一个地方他们都会到了夏季会发生洪涝灾害，一个县的县委书记去了以后不管，到发生洪涝灾害时一定是身先士卒赤膊上阵跳水里面，电视台跟后面拍照，这个人很快升上去。还有一个人去之后看这不行，事先做很多工作，发生洪涝灾害时不发生问题，他不需要到现场抢险他就升不上去。这有时候是中国的一种现状，真正在企业里面这不允许，必须是像孙子兵法所说善战者无智勇，到最后脱衣服冲上去，除非是非常意外，很多事儿都可以预先预测到的。
另外波特这个被称为竞争管理之父，他做的竞争三步曲，竞争战略，竞争优势，国家竞争优势，这个书当时对我们起到非常大的指导作用，他说所有国家发展就四个阶段，第一个要素导向，第二个是投资导向，我们国家一开始改革开放就是要素导向，我们有低成本，劳动力便宜。靠这个出口，所以当时我们国家提出一个叫做两头在外，人才在外，销售在外，我就给你加工，为什么？因为我的要素比你便宜。这就是要素导向。第二阶段投资导向，前几年我们国家投资还是非常高，50%，铁公鸡，铁路投资，没有什么避免不了的。
但第三个阶段这些做之后要素没有优势，投资基本差不多这时候最重要，第三个阶段是创新导向。没有创新导向就麻烦了。第四个阶段是富裕导向，你觉得挺有钱这国家肯定不行。这里面很重要是说到在第三个阶段，创新导向阶段企业应该怎么做。波特说企业一定要进到创新导向，在创新导向企业必须做到两点，第一差异化，第二国际化。差异化对于我们来讲体现就是创名牌，我跟别人不一样的。国际化当时就是我们1999年到美国设厂，虽然很多人质疑但我们觉得必须先行一步要走这一步。这是我们在海尔精神上起很大的作用。
【2005年-2016年】
第二阶段2005到2016年11年。我们先说这一个时代的企业，当时时代的企业其实就是两条，第一个是你能不能成为中国的世界名牌，这是其一。第二个能不能在互联网时代主动转型。实际两个挑战当中中国的企业大多数都陷入一个进退失据、进退维谷之中，比如全球化当时国家要求走出去，很多企业到今天为止我们再回过头来看，大概是走出去的不多。更多的选择了代工，这一个东西很简单，因为你走出去花费太高，而且时间很长。但是代工可以是马上实现效果，代工利润不高但现金流没有问题。
另外一个往互联网来转型，这当然不光中国企业，全世界的大型企业可能都陷入一个进退维谷当中。我如果转可能会乱，像我在国外跟IBM原来总裁郭士纳写《谁说大象不能跳舞》我们交谈时，他说你说这一套我很赞成，觉得很好，可我在IBM干的时候就想这么做。但是如果做了40万人一旦乱了就不得了。所以没法做。这正是对于我们来讲是一个机会，我们现在反而成为了全球大型企业的转型先行者。
从这一个路径来看，我们跟他们很大的不同就是出口创牌而不是创汇，国际化及本地化。这些都是全球化时我们和所有的中国企业不同的。一般的大家出口创汇而不是创牌，这就是造成现在海外看到中国制造非常多，但是中国品牌很少。其实现在中国制造也少了。为什么？很多制造挪到东南亚，国际化及本土化这是第二步。我们进去之后要形成它本土化的海尔品牌。
另外世界是我的人力资源部，这体现的就是创造资源，美誉全球。用全世界的资源来实现我们成为全世界品牌这一点。人单合一、速决速胜主要是把每一个人和你的用户联结在一起。所以我们从开始到现在其实经过了很多的做法，第一个刚开始我们倒三角，之后觉得还是解决不了问题，又变成自主经营体，最后变成创业平台三类人，现在变成小微创业团队，这个过程当中是一个试错的过程。但是目标目的是非常清晰的。就是实现全球化的快速反应，所以这一个速决速胜和前面所说的迅速反应马上行动有很大不同。
全球因为人单合一可以快速反应快速实现，在美国我怎么指挥你？就比较困难。这是对第一次迭代一和迭代二的升级。
吸取中外思想精华，主要目的是创业文化。彰显个人价值创业文化，人是目的不是工具。在前面那一个某种意义上有一点像工具，因为是执行力文化。听明白怎么干你一定要干到，现在你不是工具是目的，而且要彰显个人价值，不是执行力文化而是创业文化。当然这个企业文化也是双刃剑，我本来执行的非常到位，现在让我创业我真的不知所措不知道怎么做。我们借鉴像中国文化里面，老子道德经。其实道家真的和儒家不太一样，儒家主要要君君臣臣，听皇帝，在家里听家长。道家是道法自然，按照自然规律做。无为而无不为。其实无为这一个解释看到很多版本很多解释，我觉得都不太贴切，其实无为说到家就是四个字顺势而为。这一个势是什么？时代之势。赶上时代这个势顺着这个时代走就是无为。无为不是不作为，是根据时代要求去做。所以那就是无不为。最后这个像太上不知有之，太上最高的领导人底下不知道你的存在，为什么？因为你给我创造了一个非常好的机制，给我创造一个非常好的空间，为什么一定要跟着你走呢。
易经所说群龙无首，易经64卦，第一卦乾卦，最高境界就是群龙无首，在这里不是一个贬义词，不是乱七八糟。是每一个龙，有能力的都可以充分发挥他自己的作用，所以他这一个易经上面说的就是群龙无首天下智也，达到这一步天下可以大智。
国外我们借鉴这一段非常多，但是举这三个人代表三个阶段。里夫金主要对我们的制造模式有一个革命。凯文凯利的失控或者技术元素是对我们组织的革命。左哈尔量子管理对我们整个的管理革命。里夫金对第三次工业革命讲很多，当然讲宏观很多，也说到了企业。他说第三次工业革命意味着无人化的大规模定制，这一个我们的互联工厂大概全国最早，而且到今天也是最超前的。我们当时宣传了他这一个观点就是无人化和大规模定制。两者之间是相辅相成。无人化不是目的，无人化只是一个手段，黑灯工厂，没有人，但更重要的必须是大规模定制。如果没有大规模定制，无人化没有意思，只是高效率，但是互联网要求的是高精度，大规模定制要求的是高精度。所以里夫金来的时候我们谈了很长时间，我说其实你所有的书我都看过。《第三次工业革命》《零边际成本社会》《同理心文明》这些离不开你八十年代的那一本书《熵》定制为本，共享同理心文明等等这些都是要减少现在消耗式的资本主义，改成新能源式的资本主义。新能源是什么？就不再是消耗，其实人创造不出任何能量来，我们是在转化能量。
谁能创造能量，没有任何人能够创造能量，所有的能量只不过是把石化燃料转化，再一个就是太阳能，你能够创造能量谁也创造不了，你只是转化而已。我们需求越大我们转化更多，可以转化太阳能，这是没有问题，但是如果转化石燃料，世界毁灭的越快。所以这个角度来看就很好理解了，其实定制也不是一个最终的目的，但是定制可以解决一些能源更多消耗。如果是共享的话可能是解决的更多。当时他觉得很受感动，他80年代写熵新世界观，现在那个书已经泛黄，他也很感动，说一个中国的企业管理者还能够这么认真看他的书。
再一个凯文·凯利的《失控》，这个对我们影响很大。它把组织给改变了，原来组织就是科层制，但是凯文·凯利失控里面说的一定是去中心化，一定是分布式，一定是自组织。所以这个组织，互联网时代的科层制，自己不解决根本不可能。所以我们当时说把一万多名中层管理者去掉时，在国内受到非常大质疑，今天没有什么人质疑，很多企业都这么做，只不过觉得很难而已。这是趋势，一定的。凯文·凯利来的时候我们一块儿吃饭也说到。他说根据他的理论，海尔现在是传统企业做的比较好的，必须是彻底颠覆走到谷底，然后再向互联网发展。我说这不行，我要走到谷底这个企业就没有了。根据你说那个分布式自组织，我可以逐步的去转型，而不是断崖式的，那样企业没有办法生存。所以说明如果要做到了这一点，你的方法也应该是一种循序渐进的。
左哈最早提出量子管理学，包括她最近写的那一本《量子领导者》，还有很多书。她说的观念是我的量子思维和牛顿思维不一样。牛顿思维一切都是原子，而量子思维一切都是能量球。什么意思？所有的原子都可以互相碰撞，但是碰撞之后都回到原来位置，也就是说世界是有秩序的。就像一台非常精密的机器，不管怎么转最后还是原样。但是量子管理思维就是说世界是由很多能量球组成，能量球相互碰撞之后没有离开而是融合到一起。融合一起会产生新能量，所以他来之后看到我们这个，她说海尔这一种创客就是能量球。我说这是东西方文化的不同，西方文化不适用于做量子管理但可以做量化管理，可以把所有的东西都量化，量化到位，量化到人，量化到每一天，量化的非常精细，但这和量子管理完全相悖。所以她最后也很有感触，她说我宣传了很多，西方企业也非常感兴趣，但没有哪个企业真正把它做起来，她认为就是东西方文化不同。西方文化是两元论，西方文化文艺复兴之后它的基础就是原子论，其实古希腊时候就是原子论。但是中国的传统文化永远是系统论，所以这一个倒给我们一个启示，可能在互联网时代大企业转型当中中国传统文化可能会给我们更多的帮助。
【2016年- 】
现在进行到迭代三。先看海尔精神：诚信生态、共享平台。为什么要这么提？因为前面我们说到了海尔精神就是怎么样与时俱进，是时代性的一种大战略。今后在可预见的一段时间里面，大时代是什么？就是体验经济和共享经济。所以这个诚信生态基本上是体验经济，怎么实现体验经济当中，变成赢得，创造很多的终身用户。为什么要有诚信生态？现在的电商颠覆了实体店，但电商是交易平台，在电商上面很难实现这一个诚信。所以如果我们做后电商时代，就必须以诚信。诚信不是孤立的一个企业对着你，一定要变成一个生态系统，这个生态系统里面都是诚信的。因此这一个生态系统还会越来越大。所以通过这一点我们可以实现体验经济第一个先驱或者体验经济当中引爆。
共享平台其实就是下一步一定是共享经济。共享经济里面很关键的一点就是这一个使用权大于所有权，不是我一定要拥有这一辆汽车，只要有汽车满足我的服务就可以。但是这里面就带来我们现在要做的，我们这一个共享平台其实体现两点。第一点就是我们企业的内部，一定是共享创业平台。我们这个创业平台所有的生态系统一定是共享的，这个共享创业一定会做的更大。外部来讲一定是共享的生态圈。这个生态系统不管有谁，是什么资源的，只要你上来都是攸关各方的利益最大化。攸关各方利益最大化一定是平台的最大化。一定会在共享经济里面可以做到引爆。所以这两点都是为了在体验经济和共享经济当中能够我们率先引爆它。
人单合一和小微引爆，人单合一一定是诚信是共享的必要条件。没有人单合一不可能有诚信，也不可能有这个共享。所以这是非常重要的。小微引爆为什么没有说小微引领，因为引领是一个句号，引爆后边一定应该是引领。当然也有可能有点儿问题。我引爆了之后我一定要，下一步当然要引领，但是我一定要想第二曲线的引爆是什么，就像雷神，硬件做到第一，引爆引领做到第一，软件又开始，软件能不能引爆。如果软件能引爆引领可能还有别的软件，所以这个体现的就是可持续不断的自以为非，不断创造新领域，就是一种创业无止境的思维。
这一个迭代三的时候，时代的企业是什么？就是互联网管理模式的企业。现在全世界我认为没有哪一个企业是互联网管理模式的企业，有很多是互联网技术的企业。但并不是互联网管理的模式，因为互联网管理模式说到家，现在也没有一个定义，也没有谁去做，但很重要的一个区别可以看出来，如果你还是用的传统管理模式，就不是互联网管理模式。我们要做的就是海尔精神，海尔作风迭代二已经形成了互联网逻辑框架的人单合一模式。所以到迭代三，我就怎么样把这一个形成逻辑框架，由落地到地变成可以互联网引爆。实际上某种意义上我认为2017年应该是我们互联网人单合一模式落地，生根开花的元年。
海尔精神海尔作风最后要落实到商业模式或者主导商业模式迭代，这里商业模式有很多种解释我看很多，解释都不一样。但所有的解释虽然各异但宗旨不变，两条都一样。第一客户价值主张第二盈利模式，所有的商业模式没有这两条你就不叫好的商业模式。所以我们这一个很重要的，随着时代变化这个定义，客户价值主张和盈利模式定义要改变。迭代一时客户价值主张就质量品种服务品种。别人质量不在乎，我们质量抓上去，我们为什么一张票可以卖到一千多块。人家抓质量时我们又开拓新品种，人家开拓新品种我们又主导了这个服务体系。所以你看当时客户要的就是这些东西，这就是客户价值主张。
迭代二是全球客户价值主张，那时候就是本土化品牌。到迭代三是用户最佳体验主张，变成社群经济模式。所以如果这一个主旨能够到位，产生溢价没有问题，这一个大家都会知道。当时我们生产的不多但是我们利润率非常高，每台可能比别人要多卖几百。这个本土化的品牌也是一样。这个最后一定会产生盈利。其实中国企业不去做品牌，而去做代工，很重要的面对就是财务压力。国际上有一个准则，如果在母国之外创一个品牌至少要亏损八年，我们到美国时候想我们能不能打破这个准则，其实我们到美国可能不是亏八年是更多，因为很多东西没有办法，你开辟市场有很多投入没有回报的。
所以我们做到2004年的时候，我们的利润率降到了历史上最低，只有1.2%。所以一直到了2007年，2005，2006，2007年逐渐恢复，到2007年开始进入到每年利润增长20%以上。其实你看这一个盈利模式，如果坚持做这个本土化品牌，创海外本土化品牌。经过那一个艰难之后，我后边可以真正提升起来，因为我赢得了海外消费者。但那些做代工的现在就难受了，有很多代工人家转移到东南亚代工没有什么可代的。所以你看这个很重要的，两者之间是永远联系在一起的，迭代三这个就是社群经济模式，其实就是我满足用户的场景模式。这一个和现在简单来说是走出那一个以硬件去打价格战方式，主要是产生这一个价值。
商业模式里很重要的一个主线就是怎么样把员工和用户融合到一起。因为我在企业管理上做了几十年，我自己觉得就九个字：企业即人，管理即借力。但企业即人哪些人？其实就是两部分人，内部的员工，外部的用户。这两部分人必须融合到一起。我们在迭代一的时候要真诚到永远，真诚到永远其实当时主要还是单向，我们的员工怎么样把你的工作做好，只要你做好就是一定给用户满意。那时候很重要的一句话就是“下道工序是用户”，因为员工不知道用户要求是什么，你的工作做到位下道工序做的更好。所以那时候就是真诚到永远。到迭代二时已经开始要每个人不是你下道工序是用户，下道工序就是你的直接用户。员工和用户合到一起。到迭代三时不仅合起来，而是融合到一起并且各种生态都要进来。这个真诚其实是非常非常关键的，全世界不管什么民族、什么国家、什么意识形态，没有一个说真诚我不要，真诚就是普世。
影视作品上基督教在教堂里面，不管怎么念，念到最后总归两个字“阿门”，它是希伯来语真诚。中国传统文化里面也有一个真诚。只要真诚可以把这个事情做好，所以到现在也是一样，凯文·凯利技术元素里面说复制品免费时你消费无法复制的东西如信任。这就是真诚。现在打价格战打到最后就算不要钱，都不要钱靠什么吸引用户？就是信任，这是无法复制的，这就是核心竞争力。所以现在有一个说法互联网不能传递价值只能够传递信息。什么可以传递价值？信任可以传递价值，怎么变成信任？区块链。它是创造信任的机器。
所有区块链上面的帐没有办法做假帐，看到区块链上面帐都是真的，没有办法做假。对于我们来讲人单合一可以解决更上一层的东西，没有假帐不等于满足用户需求。所以我们的人单合一应该更进一步，我们的信任是完全站用户角度，怎么样实现他的所有需求，也就是说能够让他成为一个不断体验，不断迭代，成为我们的终身用户，这是我们下一步的最大挑战。
第三个是文化价值观，刚才我说到一个自以为非，一个是所有的人，把所有人激情价值都发挥出来。我们即便比较困难的时候迭代一时，我刚才说到当时物质激励没有，只好以精神激励。但是我们这一个执行力文化，虽然是执行力文化，但是在这之下我们还要创造一个自主管理，这是当时的自主管理小组拍的照片，其实当时真的干的再好我没有多少钱给他。但是一种精神激励他们也干的非常好，而且当时最好那一个小组就是门封条焊接小组。这一个小组举一个很简单的例子，因为我们是自主管理，因此只要有了质量问题，不是处罚那一个人而是这一个小组共同研究怎么解决。有一点今天大家共同协同的味道。当时焊接基本是手工，这一个加热一般要加热四分钟，所以过去就是我来了之后开一个加热机。后来变成自主管理小组我们每天轮流有一个人早来四十分钟开开，大家来了之后就直接工作。所以虽然在比较困难的情况下，但是还是取得了一定的成效。当然从效果上有问题，为什么呢？就是说为什么只有门封条小组做的比较好，因为其他的很难直接和市场发生关系。再说当时是割裂不是并联的，所以虽然搞很多，应该说它的成功意义在于让这一种观念被大家接受，但这一种做法直到今天我们才真正的把它推展开来。但不管怎么说它也是算我们一开始在三十年前种下的一颗种子。
到迭代二时我们内部从原来执行者变成现在的创业者。外部从原来的顾客和企业是分离的，现在变成一个交互用户。现在有一句话说顾客都是匿名的，但用户都是有名的。
到迭代三这个我们概念所有的员工都应该是自主的彰显自我价值。所以马克斯有一句话就是共产主义是人的全面自由发展的社会。而且每一个人的自由发展是一切人自由发展的条件。马克思说的到了共产主义才能实现人的全面自由发展。我们作为一个目标是不是应该现在就来做，其实他说的很清楚，一个全面，一个自由。首先要自由，但不是一个方面，全面都要发展，这一个全面的发展一定彰显你所有价值。
马克思也说了，就是说1844年他说过，真正要做到这一步要有一个条件。条件是什么？一定是物质基础。而且物质基础怎么来？就靠资本主义这一种发展方式一定会形成非常高的物质基础。所以现在在某一种方面，我们虽然还没有完全达到这一个条件，但是从人的方面，而且马克斯没有预测到互联网物联网，现在这些来了对于我们来讲应该是提前来做。
最后这个结束语就是用道德经这一句话天之道，不争而善胜，不言而善应，不召而自来，不争怎么能够胜？要用一个另外的方法。如果我和你同质化的竞争，一定不胜，就是价格战，只有输家没有赢家，我和你不争用什么？简单来说两条，第一个就是套圈。第二个就是换道，我不和你贴身肉博，如果换道根本我跟你是南辕北辙两条道的车永远碰不到一块儿。如果做到这点海尔作风里面说人单合一小微引爆。通过这个实现套圈换道，一定实现不争而善胜，今年下半年我们有一些小微已经开始套圈或者换道，但引爆还有差一点。西方企业一个KPI有的不用，原来经典的东西，再一个对标也不用了。再一个不言而善应，我不说话你还能响应。过去我一定要说话，什么？广告。我有很强大广告，你才会响应。现在我没有你也会响应。为什么？就是我们刚才写的那一个海尔精神里头的。就是怎么样去做到一个诚信的生态。这一个诚信的生态表现出来就是社群经济，包括像我们现在做的顺逛，甚至像洗衣机现在做的那一个，在洗衣机上面放硬币都是这样一个概念。我没有去大肆宣传，没有声嘶力竭做广告，但是我让用户和用户融合到一起，这一个圈子会越来越大，而且它不是暂时的买产品，他会和你融合到一起。不召而自来，其实刚才上来讲的很多都是在很大的一些跨国公司工作的到我们这儿来了。这一个不是过去那一个招聘，而更多是我这个创业平台，海尔精神里面所说的共创共享平台，因为这个共享创业平台，会让很多人都愿意到这上头来体现自身价值，这三条其实和我们那个海尔精神海尔作风完全可以结合起来。
最后就是一句话，希望我们能够在创业32周年，从33周年开始的时候，我们希望海尔能够率先成为全世界第一个物联网引爆的企业。谢谢大家。
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