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2016-08-12
小新
新经济100人
旷视科技创始人兼CEO印奇
一群高冷的技术极客，如何将技术创新做成接地气的商业公司？
撰稿｜王宇寒
摄影｜蒲东峰
2015年3月，德国汉诺威国际博览会。
身着深蓝色中山装的马云受邀发表演讲。 演讲尾声，马云拿出手机，在淘宝上订购了一枚1948年的德国汉诺威纪念邮票，并采用支付宝「刷脸」支付。 旷视科技——支付宝「刷脸」支付的技术提供方，这家成立4年的人工智能公司第一次获得声势浩大的公众关注。 当时，旷视科技创始人兼CEO印奇刚满27岁，这家公司更广为人知的名字还是Face++。
必须选择合理的应用场景
Face++是旷视科技2012年9月所上线的图像识别开发者平台。当时世界范围内更常用的图像识别开发者平台Face.com刚被Facebook以6000万美元价格收购，不久后关闭。 旷视科技团队抓住机会，3周时间平台上线，很快凝聚一大批开发者。目前，Face++日均调用量几千万次，聚集了4、5万名开发者，其中30%来自美国。 对于需求和商业模式为导向的公司而言，如何赚钱、服务对象是谁是很明确的。但技术创新公司不同，它的链条极长，这也是印奇选择先做一个开发者平台的原因：既然暂时找不到明确应用方向，便先让更多人一起来探索图像识别技术应用的可能性。 这批早期聚集在Face++平台的开发者里，培养了旷视科技的最早一批客户，例如美图。作为典型的工具App，美图当时势头很猛，而他们自己的研发人员利用Face++平台所做的产品并不能满足用户的多元需求，便主动找到旷视寻求本地化方案。双方团队共同研发，几个月后，有了第一阶段产品。 技术创新公司的落地之所以困难，正是因为很大程度上客户也不知道他的明确需求是什么。公司需要和客户一起去寻求落地点，从而能比其他人快半步去教育市场。 婚恋网站成为紧接着的突破点。当时印奇清华师兄、搜狗CEO王小川担任世纪佳缘独立董事，觉得图像识别技术在婚恋网站上是有想象空间的，将印奇推荐给了世纪佳缘。
初期双方做了很多场景应用上的探索：用户上传喜欢的人物照片，系统自动寻找相似度最高的会员进行匹配。如果有用户特别喜欢某位明星，系统可以根据明星的脸部特征进行相应会员推荐。
通过和世纪佳缘的前期探索，旷视汇总部分普适性应用场景，把当时所有的婚恋网站都扫了一遍。 虽然找到了第一批客户，但印奇志不在此。 「我不希望我们只是一个技术公司，除了提供技术，我们需要找到适合旷视科技的产品形态。」这位毕业于清华姚期智实验班、本科曾在微软亚洲研究院实习四年、哥伦比亚大学博士肄业回国的年轻人想要和C端用户来场亲密接触。 旷视将图像识别技术结合，半年内连续上线三款2C产品：一款用于刷脸解锁屏幕、一款看面相的面相大师，还有一款做自动服饰推荐。从下载量来看，三款产品的数据都算不错，其中面相大师已经是千万级别。 刷脸解锁屏幕保证了用户的安全，但使用起来并不便捷。而面相大师满足了用户短时的娱乐需求，但本质上还是娱乐向的一次性产品；服饰推荐和蘑菇街取得合作，实际效果不理想。 前前后后大半年折腾，心气颇高的印奇不得不承认2C这个方向值得商榷。在所有2C产品中，人脸识别技术是一个亮点，但远远达不到刚需，更像是被生生创造出来的「伪需求」。技术的智能化和优劣程度对产品本身没有达到能起决定性作用的程度。 团队内部纠结很久，虽然隐隐看到2B的价值所在，但还是不愿轻易放弃C端。「对于大部分年轻创业者而言，2C的产品自然更性感，也更容易有快速爆发的机会。」 「我们从未怀疑过技术本身的有用性，只是我们太想在C端去找到这样一个快速爆发的场景，尝试很久依然没有突破，这也坚定了我们把B端产品做得更扎实的决心。」旷视科技联合创始人及CTO唐文斌说道。 技术创新中最关键的是两点： 第一，要对技术方向有足够的判断力，在一开始就不能走偏； 第二，选择合理的应用场景。技术一定需要在应用中才能发挥价值，也只有在应用过程中，才能产品化、积累数据，再推进技术提升。 「做公司和做学术不同，不应该为了一个二十年后才能实现的产品，或者实现出来仅存在理论价值的东西耗费太多时间。」唐文斌告诉「新经济100人」。 团队内部长达两三年的纠结在2013年底以投票的形式最终画上了句号。
刚需推动技术创新产品化
技术突破，业务转型，选择合适的行业切入成为摆在团队面前的难题。而Face ID的及时发现则刚好补上了「最后一公里」。 Face ID给普通用户提供远程核身服务。移动互联网带来传统业态的迅速变革，如何保证是用户本人在远程进行操作很是关键，尤其在一些高风险行业，比如金融。 支付宝成为旷视全面转向企业级用户后第一个使用Face ID的客户。 当时支付宝已经把市场上做人脸识别的厂商都扫了一遍，旷视科技凭借在技术上的优势和支付宝取得了初步合作。 不过五六十人规模的团队，印奇拿出二三十位工程师全面和支付宝对接，不断提高「人证合一」审核上的精确度。直至2014年底，历经无数次测试的产品才得以在支付宝上全面应用。 正是在需求不断落地的过程中，印奇发现远程核身其实是金融行业的普遍需求，团队迅速将其产品化。 在支付宝之前，旷视也联系过银行，看是否有合作的可能，但根本搭不上界，连见面的机会都没有。直到2015年初马云汉诺威大会，银行明显感受到这股来自技术变革的压力。 之后3个月，旷视商务部门每天都加班处理来自各个银行、金融机构的合作需求。 安防则是公司成立之初团队就知道人脸识别技术一定会得以应用的行业。 传统的公安系统，有些环节是典型的人力密集：为抓获一位逃犯，很可能需要很多警察没日没夜地看录像。不仅耗费大量人力成本，而且由于人无法始终保持高度集中的注意力，很容易出现纰漏。他们对关键技术有非常强烈的需求。 旷视的安防业务最早和南方一些公安系统接触，对方起初不信任。很多地方领导都说他们之前有被骗过的经历，市场上一些公司所宣传的服务与实际应用情况大相径庭。 旷视一上来用的就是解决问题的心态，先帮助公安部门抓到嫌疑犯，双方有了新的认识，技术得到了认可，才有了进一步深入的合作。从嫌犯追逃方向开始切入合作，旷视一开始是几十个摄像头的小项目。后来，从个别的派出所，到区一级的试点，现在已经开始参与到「智慧城市」级别的应用。 除了金融和安防，泛商业产品也是旷视目前所全力突破的领域，主要分为三条支线：企业楼宇、智慧小区和消费服务。 旷视科技商务总监宋晨2015年7月加入旷视科技，负责泛商业产品线。 企业楼宇业务合作的深圳某大厦，旷视为大厦提供人脸识别门禁系统。 这套系统最早来自唐文斌和另外一个工程师同事业余为旷视自己开发的门禁，不过很快便得以产品化。「我们毕竟是人脸识别的公司，如果和其他公司一样都是刷卡开门也太low了。」唐文斌笑着说道。 项目2015年第四季度启动，阳光不稳定是当时最大的问题。楼宇24小时的光线都会变化，这导致在人脸识别过程中很容易出现误差。之后旷视做了大量传感器镜头和遮光板调整的实验，才最终拿下这个项目。 「对于图像识别行业而言，图像识别的精确度达到99%还是95%，或者算法多么厉害，对客户而言大部分时候是没有太大感觉的，客户更期待的是能为他提供完整的解决方案，全流程的服务。」 像当下和全球大型跨国连锁餐厅的合作，客户希望能对每一位进店的消费者都进行客单转换的追踪和查询。消费者从进店的一瞬间，他是否去了点餐机、是否到了收银台、停留了多长时间等所有消费行为轨迹。但由于店面实际情况下难免出现的遮挡，很难捕捉到所有的消费者行动轨迹。 但后来通过大量实验，团队发现其实通过一定精度科学抽样所获得的结果与全样本情况下的呈现，差异并不大。 目前，旷视科技和该全球大型跨国连锁餐厅的合作已经结束实验室阶段，进入个别门店试点。
比服务，终究还是比技术
负责云服务的旷视科技副总裁吴文昊在美国工作十几年的时间，他说：「硅谷有句话是，product-market fit。技术和市场是否成功结合，商业模式能否落地，是公司能否成功的本质。」
落地需要比拼服务。技术达标了，但之后交付、技术支持等每个环节都很关键。 旷视科技最开始没有标准化的流程，都是先到现场，看情况再说。早期去给一位客户装系统，涉及到弱电改造强电、拉网拉电，之前工程师也没有涉及过交付的流程，加之人手有限，装到最后整个团队都几近崩溃。做得多了，流程才得以改善。 当时还有一个客户，网络特别不稳定。因为旷视的服务是需要和云端保持通信的。那个客户几乎每天都打电话来，说又不行了，服务连不上了。当时也没有售后，全都打给一位技术人员，他每天基本上什么事情都不用做，就负责跑到客户那里调试系统。
不过，归根结底，最终比拼的还是技术。 有时候客户反馈说，怎么感觉你们公司老是这几个人？售前是他、支持也是他。与其他竞争对手动辄上百人的服务团队相比，印奇有时候也很无奈。 之前旷视和一个传统厂商竞争客户，对方几十号人过去竞标，旷视当时只能调出两个人。客户要搭建一个平台，对方几十号人都在强调说平台很复杂，至少需要一个月的时间，但旷视两位工程师花了几天时间便搭建了雏形。 「如果我们一两个人和他们二三十个人一个水平当然不行，在技术密集型的行业，人头从来不是制胜的关键。」印奇说。 2016年春天，一场AlphaGo与世界顶级围棋高手李在石的人机世纪对战，让人工智能再次成为全球焦点。从1956年那场被后人视为人工智能研究起点的学术会议起，人工智能已经走过60个年头。 经历1980年和2000年两次低谷，作为人工智能最基础的两个领域：继语音识别走下神坛广泛得以应用后，计算机视觉也已逼近全面突破的拐点。 在印奇看来，旷视的技术创新过程中经过了三个关键节点：第一、从最初便坚持全部使用深度学习的算法；第二、2013年底的技术突破使得人脸识别技术能够达到核心行业期许的标准；第三、也是印奇目前专注的事情，让内部技术的变革本身通过深度学习实现自动化。 对于一家技术型公司而言，早期的技术路线正确非常关键。技术型公司前期投入大，但它的壁垒也比较高，只要能保持核心技术的优势，往往会比模式型公司更赚钱。「技术型创业的公司一定是持久战，团队需要有非常好的心态。」印奇说。 旷视正走在印奇所言的商业化转型阶段。很长的一个阶段，印奇需要去推动市场了解人脸识别技术，了解人工智能，客户是被动接受的一方。但随着人工智能受到越来越多关注，客户的需求开始反向推动旷视的技术创新。 「技术人员很可能看到某个产品很酷就去做了，但其实客户可能并不需要。」 公司不是高校实验室，商业化才是技术落地的关键。「一家技术公司，如果商业和产品做不好，一定不会长久。」 截至2016年上半年，旷视科技客户近千家，主要集中在金融和安防领域。
自2013年商业化开始，旷视科技始终保持着每年500%的增速。
接受［新经济100人］采访的那天，印奇穿着紫色Polo衫，黑色短裤，带着一副黑色细框眼镜，微卷的刘海服服帖帖地梳在额头一侧。脸上表情不多，说起话来喜欢列个一二三四点，逻辑严密。谈到得意处，偶尔嘴角微微上扬，伴以手势，方有几分少年之姿。 旷视科技最初的创业团队3个人做了一款游戏，将人工智能的一些追踪技术和传统游戏进行结合，当时在没有推广的情况下一举冲到App Store免费榜前三。这个游戏也为印奇带来了之后的天使投资。 「聪明的人能做很多事情，但本质上是你不做什么，决定了你最后能做什么。」 印奇和唐文斌本身并不玩游戏。而游戏想要赚钱，必须要不断去钻研计费点的设置，而这显然无法让他们感到兴奋。 最开始的兴奋来源于一个极客对技术的狂热，从小种下的对机器人的痴迷让印奇相信：人工智能将是人类科技和智慧到达终点的形态。 当时的人工智能非常泛，并没有核心技术。所以当2010年涉猎到视觉领域时，印奇认为他找到了那颗支点。而到现在，印奇的兴奋更多是发现技术真的在变革传统行业，将大量劳动密集型的人力释放出来，这种兴奋感在逐步向使命感转化。 「我所有的兴奋，都来自于我的技术，抵达终端用户时，它的价值到底多大。」 「我希望旷视科技的未来是一家世界级的人工智能公司。」这个28岁的年轻人仍带着他5年前出发时的骄傲。 那时候，他说，「要做中国的谷歌。」 · E N D ·
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