单店月入100万，2年开店130家，产品、供应链、人力成本，网红店怎样熬过高速扩张的多重考验？
阅读本文，你可以获得以下干货：
○ 网红店流行的根基是产品、供应链；
○ 快速扩张中管控的有效性是连锁品牌最大的挑战；
○ 采取多品牌战略可以更好地了解用户需求。
撰稿：刘惜墨
制图：王思程
从天安门出发，沿着长安街向西走上1.3公里，就是北京核心商圈西单。西单大悦城是这里最受欢迎的购物中心之一。乘坐扶梯登上大悦城3层，正面迎来奈雪的茶绿底白字招牌。
门店装修以米白色为基色，添加玫瑰金元素，采光明亮。此时是下午3点，门店4个收银台同时作业，依然有端着软欧包的三十多位顾客排队等候。店员端着小杯新品让顾客品尝，缓解排队的烦躁情绪。
排队耗时20分钟，新经济100人拿到了自动响单器。店内一百五十多个座位基本满座，墙角尚有两个空位。等待20分钟之后，响单器震动起来，端上桌的是粉红色、瘦长杯身的霸气芝士草莓和黑色的煤球宝宝，让人有拍照冲动。隔壁桌的两名女生已经在自拍、互拍。
用餐的一个小时内，隔壁座位换了两拨人。堂食的顾客大多是情侣、闺蜜，以及一些家庭用餐者。
西单大悦城店面积近380平方米，外围一圈座椅可以俯瞰大悦城2层近半面积的门店。2层电梯口一侧，正是绿底白纹的星巴克招牌。
来自大洋彼岸的咖啡连锁巨头，与奈雪的茶代表的茶饮品牌在北京核心商圈交汇。
这正是奈雪的茶创始人赵林和彭心夫妻所渴望的：他们希望能够创造一家媲美星巴克的茶饮品牌。
01
起步：一炮而红的压力
赵林和彭心创立的品道餐饮管理有限公司，旗下拥有四个茶饮连锁品牌，其中奈雪的茶最为出名。「奈雪的茶」来源于彭心的网名。开一家符合自己审美的茶饮店是彭心的梦想，她于2014年筹备开店，向在餐饮行业积累多年、擅长选址的赵林请教，两人走到了一起，共同创业。
星巴克环境基色是棕色，采光偏暗，风格更适合商务人士。赵林和彭心希望打造一个空间明亮，可以与家人、朋友轻松分享的场所。奈雪的茶最早三家店启用了三名设计师，彭心找来很多阳光下开怀大笑的照片来启发设计师，告诉对方她想要的究竟是什么。
摆脱咖啡馆设计思路后，奈雪的茶的基调确定下来，与轻奢类零售门店相似。
2009年，赵林就做了一家奶茶连锁店，叫喜年贡茶，即冲调式奶茶。赵林告诉新经济100人，这不是他认可的产品。用茶叶冲泡代替粉末冲调，用新鲜水果代替罐头水果，赵林又推出了新连锁品牌台盖奶茶——单价在十几元到二十元区间的芝士奶盖茶。
台盖的受众多为十多岁、二十岁的青少年。作为它的升级版，消费主力为25-35岁女性白领的奈雪的茶，有着彭心强烈的个人印记。
「一杯好茶，一口软欧包」，将茶饮和面包搭配作为产品卖点，奈雪的茶挑战了通常的营销认知。赵、彭的朋友纷纷反对，认为人们不可能同时记住两个产品，星巴克的点心销售一般，85°C面包卖得好，饮料业绩普通。
「我们要生存。」赵林向新经济100人解释。奈雪的茶平均店铺面积在200平米以上，地址均选择核心商圈，平均每个店铺需要40名员工。高额的成本决定奈雪必须创造高坪效来分摊掉这些费用。
赵林补充说，奈雪诞生时市面上还没有类似的店铺，那时喜茶还叫贡茶，还是30平米左右的小店模式。
奈雪的茶第一家门店开张，收入让赵林和彭心松了一口气。
第一天，3000元；
第二天，7000元；
第三天，15000元
……
当月销售额破100万元。
突然其来的走红，也给赵彭两人带来巨大的压力。
2015年年底，奈雪的茶三家门店开张一两个月，已经出现长时间排队的现象。2018年6月，就目前网红茶饮排队现象，赵林、彭心与新经济100人交流的时候，都表示排队对奈雪的茶是品牌伤害，奈雪的茶希望顾客能在15分钟内拿到茶饮。排队非有意为之，而是公司现有能力不足的缘故。
2015年底的奈雪的茶，一个月内开了3家门店，员工培训不足，效率低下。支援门店的员工是从原有的喜年贡茶门店抽调过来的。按预期，员工需要培训3个月才能熟练掌握操作技巧。但迫于时间压力，很多员工上岗时还未成为熟手，造成顾客排队一小时、等餐一小时。彭心也不得不和会摇茶的4位员工一同站在前台摇茶，有一次甚至不得不让等待时间过长的用户退单，并向其道歉。
打烊之后，彭心与赵林回家，半路上压力过大的彭心哭了起来，「感觉她要撑不住了，我也很心痛」。穿着休闲商务装、干净利落的赵林谈到这里，顿了一下。
彭心有压力，所有员工也有压力。因为太辛苦了，来试用的员工甚至干了半天就溜之大吉。一直死扛着的老员工也扛不住了，临近春节前，向赵林哭着提出离职需求。
2015年底，对于赵林、彭心来说，是一段难捱的日子。
02
网红的根基：产品与供应链
2018年6月，奈雪的茶在全国开设77家门店，其中大本营深圳50家，平均每家门店单月销售额100万元；奈雪的茶姐妹品牌台盖在全国开设57家门店，其中深圳41家。这些门店同属于赵林、彭心创办的品道餐饮。
捱过2015年底最难捱的日子，奈雪的茶走上了良性发展的轨道，和喜茶一起成为这两年网红茶的两大代表。
为什么能成为网红茶？
网红茶能够持续红下去吗？会不会像前几年风靡一时的「互联网餐饮」一样半途折戟？
这是新经济100人试图在本次访谈中获得的答案。
奈雪的茶最初三家门店资金来自赵林、彭心房产抵押贷款。为了节省租金，他们选择了长期空置、租金低廉的门店。但第三天就出现了排队现象，当月销售额破百万元。
彭心总结，产品是根，是用户真正想要的，打到了她们心坎上。
奈雪的茶研发主要由彭心负责，奈雪的茶华南区负责人邓彬介绍，彭心理性、对产品要求很高。
700毫升的杯子，彭心从早到晚，喝了60杯。这是奈雪一次新品研发过程。全天没有吃饭的彭心，喝到吐，才定下了产品雏形。由于研发压力大，彭心最终落下了呕吐的毛病。在和新经济100人交流到最后时，产品研发部员工端着一盘茶饮给彭心品尝。这是她每天必做的事。
2014年筹备开店时，彭心研发了六七十款产品，但哪些是自娱自乐，哪些是用户认同的，还需要实际检测。他们特意开了一家小店，每晚6点以后，彭心在店里做茶，赵林做服务员，收集用户反馈。
超过50款产品被否决，或者大幅度修订。人气产品霸气鲜果茶、芝士名优茶等保留下来。奈雪的茶投资人、天图投资合伙人、天图VC基金管理合伙人潘攀说：「奈雪是坚定的产品主义公司，为了通过产品给消费者更好的体验，一直在进化。」
除了产品以外，能迅速成为一家网红店，还得有以下几点助攻：
○ 取个有画面感的名字，奈雪能够让人联想到美好的事物，譬如知性女性。
○ 细节决定成败。彭心介绍，奈雪的茶设计杯型时，考虑到女性需求，特意设计成瘦长杯，结果现在被其他品牌跟进。还有杯塞，如果顾客是女生，就给爱心造型的杯塞，如果是男生，就给小太阳造型的杯塞。
○ 门店环境设计要有调性，灯光、动线、座位安排都需要妥善考虑用户需求。
○ 进行契合品牌调性的跨界合作，用时尚的方式触达目标客户。除了找魏晨、赵又廷等人气明星互动以外，奈雪的茶也会和一些时尚品牌进行跨界合作。例如，结合七月新品与雅诗兰黛合作主打闺蜜主题——通过茶饮，寻找与之颜色相近的口红色号，打造「酷女孩与甜女孩」概念。
以上种种，可以让奈雪的茶迅速走红。但成就星巴克的远远不是市场活动本身，而是对不断扩张门店的有效管控、品质和服务的一致性。
这需要连锁品牌对供应链深入掌控。
在原材料上，奈雪的茶主要采取两种模式：
○ 对产量有限的品种直接买断，比如小蝉乌龙、蜜香乌龙。对产量大的品种，找到靠谱的供应商，采用契作模式。奈雪的茶规定农药、化肥等种植要求，保证茶农收益，茶农按规定输送合格产品。
彭心不赞同包地，因为农业是另一领域，做起来很痛苦。
○ 对某些茶叶把控制茶工艺。奈雪的茶销量不错的阿里山初露，就是改进了传统制茶工艺，口味就不一样了。奈雪的茶和工厂签订了工艺保密协议。
奈雪的茶很多茶饮是拼配茶，在深圳公司有两家拼配工厂，总面积不到1万平方米。因为农产品每一批次都有差异，如何通过拼配工艺，让口味保持稳定，这也是奈雪的茶供应链需要重点把握的。
除此之外，供应链的关键环节还包括储存。乌龙茶、红茶易储，但如何保证采购回来的春茶经过一年存放之后茶汤依旧鲜亮，是储存难题。毕竟，连锁品牌采购茶叶是一次购买下一年需求量。
奈雪的茶每次融资之后，一部分资金专用于采购茶叶。
▲主要的新中式茶饮品牌
03
扩张的门槛：高管洗牌，SOP大作战
2015年底，赵林依靠打感情牌说服了集体辞职的老员工留了下来，翻过了创业初期的管理门槛。2016年，奈雪的茶从最初3家店发展到十几家店，赵林又迎来了管理噩梦。
这时候，和赵林一起打江山的元老级高管，成了公司快速发展的掣肘。「他以前只带过十个人，现在带一百个人，带不了，你拿他怎么办？」赵林说。但是，公司没法等人。赵林在公司内部进行了大洗牌，重新规划了开设万家门店需要的组织架构。
邓彬就是这期间加入奈雪的茶的。他曾是赵林在香港美心集团同事，负责集团日本料理营运。邓彬加入公司时，整个公司营运部一个人都没有，营运的人事架构、薪资结构、岗位职责、职业培训都是邓彬梳理建立的。
赵林在前面负责选址，地址确定后的工程、人员招募、培训到正常营业都由邓彬搞定。对于邓彬来说，最大的问题就是人手不够，工程跟不上开发速度，培训跟不上扩张速度。
平均新开一家店需要筹备3个月，装修需一个半月，招聘培训同步进行需要3个月。在奈雪泡一桶茶，需要1800克冰，标准是冰块重量正负不超过2克。不同的茶饮泡法、温度、多冰少冰的原料配比都有差异。
邓彬提前储备十几家店的管理组，储备速度依旧跟不上扩张速度。2017年最后4个月是邓彬的攻坚战。
赵林找到他，拿来两张纸，一行就是一家店，整整四十多家。邓彬当时觉得赵林疯了，这么多店怎么开？看着每家店拿下之后就有租金给出去，邓彬还是咬牙加快速度。
他基本不回家了，回家也是扔掉脏衣服，换一批衣服背走，每天在外跑，招聘、培训、项目确认、开业。一般开业前几天，邓彬蹲守在店里，看着没问题了，就奔赴下一家店。
2017年9月，品道餐饮拥有1700名员工；2018年6月，员工数量扩张至4100人，其中3600人属于门店体系，大部分属于奈雪的茶门店。
快速扩张的时候，更加考验这家连锁品牌公司对门店员工的管理和培训体系。 奈雪的茶人力行政高级总监陈圣钰是由赵林挖来的，她在麦当劳、九毛九等餐饮连锁品牌人力资源部门工作多年。
2017年冬，北京火灾，很多公寓查封。眼见着奈雪的茶在北京的员工要流离失所，陈圣钰依靠多年人脉关系，在两天内解决了所有员工住宿问题。她加入奈雪的茶之后，梳理设置了公司的KPI考核体系。
奈雪的茶门店新进员工都称为实习伙伴，熟悉岗位后，通过笔试和实操测试，再转正为正式伙伴。正式伙伴上一层级就是训练员，训练员是储备管理组成员，其上是组长，组长是门店管理组成员，负责值班管理工作。组长之上是副店长，其协助店长完成门店内控执行，辅导组长和训练员。副店长上级就是店长，统筹整个门店运营。
每一层级晋级都有相对应的课程。管理组成员每三个月有一次晋升机会，必须通过笔试和面试。培养了多少骨干计入管理组成员绩效和晋升标准中，避免上下级间的竞争关系。
「从普通员工到店长，最快只需一年多。」赵林告诉新经济100人。
蔡骏彬从普通店长成长为管理3家门店的资深店长。他在前东家做店长，带9个人，月营收三十万元左右。加入奈雪的茶之后，在深圳南山茂业店带着20多个人，月营收八十万元左右。深圳海雅缤纷城店开业后，他担任店长，第一个月营收百万元以上。
门店是实战的第一线，创意和流程改进的源头。奈雪的茶重视一线员工的意见。蔡骏彬在海雅缤纷城店时和区域经理一块研究如何提升出品速度。最终拿出的方案时，后勤根据营业额提前备货；其次是提升制作岗能效，设计了区域协助员岗位，协助补物料、取空杯，让制作岗员工固定在岗位上，避免无谓的跑动。
蔡骏彬告诉新经济100人，他的薪水比之前公司翻了一番。
目前，奈雪的茶店长留存率是70%-80%。
04
多品牌战略：网红店想成长红品牌
深圳福田区怡景中心城，紧挨着麦当劳的下沉广场就是奈雪的茶的门店。
每天晚上7-9点钟，是奈雪的茶营业的小高峰。虽然室内外都设置了座位，高峰期时，还是要排20人左右队伍。这是蔡骏彬负责的门店，有时候因为排队而遭到用户投诉，2个月内有一个线上/线下投诉，这个店的奖金就会受影响。
中心城的另一侧，是清新抹茶色的台盖门店。即使同为奈雪的茶和台盖的用户，很多人并不知道这两家是同一公司出品。
除了奈雪的茶、台盖，品道餐饮旗下还有27FRUITS甘草水果、更加中性风的梨山，总共4个品牌。
「相较于网红品牌这个称呼，更希望我们能成为长红品牌。」彭心说。
对于茶饮店，尤其是品牌、产品差异化没那么明显的今天，用户喜欢尝试新鲜事物是大趋势。如何保持长红，是赵林和彭心新的挑战。
多品牌战略是品道的主动选择。
新经济100人：为什么一下子做那么多品牌？
赵林：不同品牌覆盖不同的人群。奈雪的茶是25-35岁的女性，茶加软欧包。台盖是15-22岁的年轻用户，只有茶饮。27FRUITS主要是甘草水果。梨山是更商务一些，提供茶和水果。
不同维度用户需求都是存在的，今天你不去占领，明天就被别人占领了。
彭心：本质上我们做的是同一个东西，都围绕茶饮。前端面向顾客的团队分开，比如品牌和运营，但后面供应链、IT、产品研发等这些资源都是共享。
这样设定对产品研发也是有好处的，因为长期站在一个品牌视角看市场会有惯性思维。当我给台盖研发新品时就会思考台盖用户的喜好和变化，并把另外几个品牌当成它的竞争对手，去思考这些竞争对手的不足之处。
新经济100人：如何分配精力?
彭心：目前4个品牌里，因为奈雪的茶发展最快，所以耗费精力最多。其实台盖发展速度也很猛，我们的目标是星巴克，这几个品牌都有潜在可能性，就看谁的发展速度快。
我觉得客人的需求不会一成不变。尤其是消费品市场，顾客喜新厌旧的频率越来越快。这就需要不断创新，需要与这个市场上建立不同接触点，与不同消费者接触。
新经济100人：对于创业公司来说，如何分配有限的资源？
赵林：这些品牌都是我们的孩子，因此还是会一视同仁的，资源分配还是看需要。如果遇到几个品牌都需要投资，那就看我们拿到的位置，哪个好就投资哪个。
除了多品牌，品道旗下品牌全部是直营模式。
「与我们的初心有关，因为我们想做一个长久的品牌。」赵林说。
2001年时候，赵林就开始接触加盟，做了将近十年加盟店。之所以品道餐饮不做加盟，他解释有两点：
首先，加盟者和品牌方心态不同，品牌方想做一个长久品牌，加盟者想赚钱。初心不同，结果就不同。现在奈雪的茶、台盖等产品成本高，制作费时费力，比如杨梅要先去核，盐水浸泡，洗干净再做。公司毛利率50%左右，净利率3%-4%。加盟商不能接受这么高的成本，很容易偷工减料。
其次，品道不能保证让每个加盟商都赚钱。赵林说，自己的脾气是可以接受自己不赚钱，但没法接受让别人不赚钱。
2018年，奈雪的茶迈出全球化的第一步，第一家新加坡店已与面包新语达成合作，即将开业。
如何降低成本依然是赵林和彭心的头等难题。
据赵林介绍，奈雪的茶平均一个店铺需要40多个店员，三班倒，比餐饮店还多一班。像北京西单大悦城店因客流量大，更是有70多个店员。这比星巴克的10来个人多出好几倍。
差异主要在于制作环节，星巴克采用咖啡机，而奈雪的茶主要靠人工煮茶。2018年，奈雪的茶开始尝试煮茶机。蔡骏彬说，深圳怡景中心城店已经开始采用煮茶机，根据不同品类，每次煮茶5-10分钟，每次出汤3000多毫升，可以做10来杯茶饮，而之前的茶是一杯一杯地泡。
煮茶机的运用降低对人工技术熟练程度的依赖，让茶汤更加标准。
彭心说，动线、设备的新改进可以将门店效率提升50%。接下来将在一家新门店里试用，再推广到全国。
2017年2月，赵林和彭心开玩笑：有个投资人想几十亿买咱们的股份，咱们还能留任管理层，你也不用压力这么大，好不好？彭心说不卖。赵林问她，那我们每天这么辛苦，是为了什么呢？这个问题让彭心思考了一晚上，最终将「让更多年轻人喜欢中国茶」写进了公司使命里。
在深圳，福田怡景中心城同一层，与奈雪的茶遥相呼应的是，另一网红茶饮品牌喜茶；在北京，从西单大悦城出发往东北方向开车10公里，是三里屯太古里。奈雪的茶和喜茶遥遥相对。
如今，新中式茶饮成为风口，新品牌层出不穷，环境越来越精致，产品差别越来越小。谁能迅速跑出，并形成规模化气候，谁才有可能胜出。2017年年底，奈雪的茶加紧了全国范围内布局。
奈雪的茶投资人、天图投资合伙人、天图VC基金管理合伙人潘攀说：「茶饮是中国人的生活方式，新茶饮符合新一代消费者的消费升级需求。在中国经济、文化崛起的背景下，未来有希望成为全球的生活方式。」
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