技术人员应该如何培养？
小编导读
出品：HR实名俱乐部(ID:hr_club)
主编：陈祖鑫(裙子)
作者：裙粉
某家居行业的HR
职称设计。我们的技术人员分为两类，在职的和新入职的技术人员。首先，技术出身都知道有职称体系，通过内部的晋升，我们把设计师进行分类，有首席设计师、资深设计师、普通设计师、助理设计师。找出他们绩效差异，不断去培训，强制性地逼迫他去成长。
弥补长板。针对非常优秀的核心的技术人员，从去年开始我们一直在推内部的培训师计划，这个对整体语言表达能力要求是非常高的，而做技术的人一般不善于表达，正好弥补他欠缺的部分，利用培训、演讲、内部分享会的方式，弥补他的短板，提升整体综合素质，为关键岗位提供储备力量。
导师制。外聘到我们这里的技术人员，个人的技能水平已经很好了，但欠缺对企业文化的认可，因此，所有新入职人员都有师傅，我们设置了导师制，让他遇到问题知道找谁，帮助他在这个公司生存下来。
导师、HR、新入职员工签订一个协议，有一系列的考核指标，大概有12项目技能，有考核周期的，第一个月通过技术岗位考核的话，给导师奖励3000，第二个月才通过奖励2000，第三个月奖励1000，如果第四个月技术人员还没有成长起来，我们要考虑这个员工是否适合公司，以及这个导师到底怎么做的。
新员工培养。我们在高校去招一些高潜力的人才，除了培养他们对于公司价值观的认可，还有培养他们的技术水平，我们会把技术人员的岗位工作分解为27项， 27个步骤分为三个阶段，具体就是你要学习那些内容，安装现场待7天，熟悉软件多少天。三个月下来，在公司层面的东西过完后，再给他制定他具体的导师。
内部创业。我们公司没有研发这个岗位的，对于技术人员成长空间小一点。现在我们做一个像二次创业一样事情，技术人员可以申请成立工作室，你成为工作室的leader，比如工作室有三个人，薪酬分配模式都是由他们自己决定，他们有自主决策权，可以采用灵活的工作机制，这一切都是为了保留员工，保留企业的竞争力。
某电商HRBP
销售排名。补充一下，我是负责公司整个电商的HRBP，我们每个设计师设计的产品做排名，根据市场销售，比如第一名销售额是2200万，直接对他进行激励。这个是联动的，通过信息库和Java工程师开发的软件做出来的。
业务代训。我们设计师还有两种培训方式，一种培训方式叫初入门庭，另一个叫成长训练营。经过一段价值观的凝聚之后，进行业务代训的计划。
某互联网HRBP
业务导向。补充一下，我们在团队沟通中会发现，技术人员和销售人员经常撕逼，因此，我希望不管是新进还是在职的技术人员，让技术人员也有一些业务导向的思维，比如让技术人员也参加我们的业务部门的会议，参与业务部门的培训，我们觉得业务导向的思维很重要。
制造业的HRBP
职业通道设计。技术人员有专家型和管理型两个类型可以选择，如果他是专家型，技术比较牛的同事，可以做内部分享。如果管理型，做好CTO接班人计划。技术人员不管选择哪家公司，更多还是看自己在这家公司未来在平台上有什么发展，上升通道一般设置H型。
帮帮会。导师制倾向一对一形式，而帮帮会就像专家联盟，你有技术疑惑或者类似问题，可以找帮帮会帮你解答。对外的还有沙龙和行业交流，让技术人员能追求更新的发展，激发上进心和进取心。
项目孵化室。关于创新和孵化系统，前面有一点说的很好，技术人员如果自己想做一些事情，可以给他建立一个工作室。还有比较保险的，进行创新项目的评比，成立新项目孵化室。
技术入股。还有一个比较新的，如果技术人员获得了实用新型型发明专利，公司认可之后，可以通过签署协议的，做一个期权激励。
某房地产的HR
我们公司的人才都是自己培养的，在业界别人都称呼我们是黄埔军校。今天我也想介绍我们人才培育的经验，也许可以给我们一些触发。从两个层面：
一道的层面。从理念上重视，“以人为本”是我们公司三大经营理念的第一理念，人才的成长发展是始终贯穿于每一天工作中。我们认为店长最重要的工作不是别的，就是培养人。然后是物质激励，对于新员工来说，在一定阶段内，达到标准就会获得成长卓越奖。
我们的绩效考核会看三个面：人才、品质、业绩。如果人才流失比较严重，你可能会从管理层岗位上拉下来。
二术的层面。大家都是在做的，入职的时候，其实是人才发展的维度，一个是职业素养的层面培育，第二是关于职业技能方面的，我们会设置几个小组，比如你是雇主品牌建设小组的组长，另一个人，你是校园招聘小组的组长，希望通过这样的方式让他们自行很快去成长。另外，还有虚拟项目组的模式，黑客马拉松等等。
某医药集团的HRBP：
分层实施。我们针对技术人员分不同层次，去实施培养计划。基层的技术人员，重点是项目经验、职业素养在基层这里，用elearning，这是很高效的方式；中层的技术人员则是沟通、管理技能；高层的技术人员，做战略、行业分析，还可以对重点人员进行海外游学。
我想对Lara老师提问，技术BP怎么去贴近技术团队？
Lara老师：
第一要贴近了解业务。如何贴近业务，给大家最简单的最容易上手的方式，就是去参加业务部门的会议。另外，他的技术交流会，他的演讲你都要去听。
第二要有服务意识。作为团队的HR，你一定是比公司的HR更懂业务部门，更愿意帮助他们，团队有什么问题，第一时间想到的是团队HR，而不是公司的HR。
裙子：
听完大家的分享，分享三个关键字：
1、概念思维。大家讨论了很长时间，记住要回到原点，首先去定义清楚什么是人才，培养和培训，培训和开会，这些概念都要界定一下，搞清楚技术人才和销售人才的差别在哪里，学会一句话把上一个组重复分享的内容概括。
2、实证思维。所有方法论和工具，要注意落地性和可验证性，这些东西一定是基于案例公司现有背景、所处行业和发展阶段等情况而生成的，这些案例能否复制和可验证，必须重视前提条件，有一些方法论其实都还存在实验阶段，如果你直接借鉴是有风险的。
3、线性思维。今天四个小组分享都很有特点，一是基于主题和任务做了一个深度的讨论和分析，二是把内容结构化，第一组分专家型和管理型两个维度，第三组分道和术两个维度，第三组把技术人员分为初级中级高级三层。希望大家能够快速从问题跳出来，抓关键特点，速度提取干货带走，大道至简。
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