HRBP在业务低谷的三个角色

所有组织，都会经历不同的周期，战略的转型，业务的低谷，这个时期，组织需要HRBP履行什么角色？以下是我们的思考：

一、“会放火”的赋能者

之前在文章《重新理解赋能》我们提到“赋能”，包括自我赋能和对外赋能，自我赋能是“燃烧起自己内心的小火苗”，对外赋能就是“点亮他人或唤醒他人”。 

面临战略转型和业务低谷，HRBP作为赋能者，我们认为可以有两个动作：

（1）放火者——关键时候会“放火”

先讲一个故事——“黄石公园效应”。

在美国黄石公园，随处是灌木、枯枝和落叶，由于干燥气候和大风天，每年都会发生上百次规模不等的森林火灾。1988年8月20日，黄石公园遇到一场大火，超过6.1万公顷的园区被烧毁。

美国森林管理局一直对森林火灾采取“零容忍”的政策，一有火灾，消防队员马上就会过去灭火，可即便如此，还是没能控制住1988年的大火，到底问题在哪里？

1998年，康奈尔大学三位地理学家做了一次又一次模拟，他们发现，火灾爆发的频率和严重程度呈现出指数规律，即小的火灾爆发的概率远远大于大的火灾，1988年黄石公园那场大火属于百年不遇的灾难性事件，人为无法干预。

三位学者做了一个又一个的模拟试验，如果在黄石公园加快火柴掉落的速度，公园火灾爆发的次数明显增加，但很少会出现大的火灾，反之，则容易出现势不可挡大火灾，这就是“黄石公园效应”。

后来，黄石公园自然发生的火灾，只要火势没有失控，没有威胁到人类和建筑，公园管理处就会听任这些火苗自生自灭。甚至，公园的工作人员还会故意把一部分存在火灾隐患的死亡树木烧掉，人为地烧出来一些隔离带。

当然，自然火灾或者人为烧出来的隔离带，总会烧去一些苍翠高大的树木，但给森林留下了一个缓冲，一定程度上防止森林大火的蔓延。

黄石公园“防火”经验告诉我们，防范森林大火的最好办法，有时候需要主动地先放一把火。

组织也是如此，为了避免组织出现毁灭性的灾难事件，必须学会容忍一些小的风险，就像我们最为熟悉的人体健康，偶尔可以感个冒发个烧，让免疫系统能够有效运转一样。

比如，当组织面临外部竞争挑战，业务出现滑坡，大家有点慌；战略调整、业务重组、部门调整，大家有点懵……

作为赋能者，并不是要像“飞蛾”一样忙得不停去扑火，这个时候，可能需要等一等，抻一抻，甚至还要主动在“病灶”上去“放一把火”。

（2）点亮者——照亮前行道路

如果组织已经处于“暗无天日”、“深陷泥潭”，作为赋能者，要起到第二个作用——点亮者，像一把火炬，照亮大家，引导大家往前走。

谈到“火炬”，传统的火炬象征着光明与启蒙，而奥运会火炬则象征光明、勇敢、团结和友谊，它能使全世界不同肤色的人们为同一个目标走到一起。

每一届奥运会的火炬，都有不同的制作工艺和创意点燃方式，同样的是，奥运火炬都会穿越不同城市，穿越高山，穿越海洋，充分体现奥运精神之“更快更高更强”。

回到组织，以阿里巴巴为例，他们就有一个“火炬文化”，每次大搬家，他们都把“火炬传递”跟企业文化结合进来。比如在阿里巴巴2009年大搬家时，他们把火炬叫“阿里真棒”，由阿里巴巴当时的全球办事处所在53个国家的泥土烧制而成。

当时，“阿里真棒”火炬接力跑一共102棒，象征阿里巴巴要做成102年的公司，其中有6棒横渡钱塘江，象征阿里巴巴不畏风雨，第101棒由一个和阿里巴巴同年诞生的10岁女孩完成，最后一棒的是前一天才加入公司的一名新员工。

从寻找火种到制作火炬，从点燃火炬到传递火炬，这样的仪式感对于员工向心力对、团队凝聚力震撼自不必说。

在HRBP的工作界面，如何成为真正“点亮者”？

可以像奥运会火炬一样设计去有创意的文化仪式活动，结合裸心会，围炉夜话，等活动去凝聚人心，充分体现“聚是一团火 散是满天星”。

真正的赋能，不仅仅是给人力量——不害怕寒潮和低谷，更重要的是给人希望，——让组织的人有勇气活下去。

二、“黑夜中”的守望者

当业务遇到低谷，HRBP第二个角色就是“守护者”，或者叫“守夜人”。

“守夜人”源自马丁著名小说《冰与火之歌》。

守夜人的职责，最有诗意的总结是他们有一句誓言——“我是黑暗中的利剑，是长城上的守卫，我们抵御寒冷的烈焰，破晓时分的光线，唤醒眠者的号角，守护王国的坚盾。”

HRBP如何才能成为守夜人？小编认为，HR有两条线要去守望和关注：

（1）守望组织的健康

组织健康，包括两个：“业务健康度”和“组织健康度”。

业务健康——任何一个企业之所以存活，高大上的说法是帮助客户创造价值，现实的说法就是公司有持续的收入、利润和现金流。

一旦公司陷入“粮食不足”，比如阿里巴巴2000年面临那一场互联网冬天，马云搞著名“三大运动”，其中有一项就是“南泥湾大生产”，全力以赴解决业务增长的问题。

组织健康——业务健康让公司活下来，组织健康会让公司能活的更久，一个组织活得更久，必然是在干部培养、文化、人才、价值观上的管理投入。

还是以2000年互联网冬天举例，阿里巴巴三大运动中，除了“南泥湾大生产”，还有“抗日军政大学”和“延安整风运动”，目的是干部培养和统一组织价值观运动，HR是可以参与和介入的。

（2）捍卫组织的高压线

组织高压线，正面的说，其实就是“价值观”。

价值观是一个组织的基因和血脉，决定了一个组织的性格、特质和生命力，是决定一个企业能走多远的内在力量。

HR作为组织价值观传承者和捍卫者，遇到不符合价值观的人和事，要敢于“亮剑”，比如面对组织内部的贪腐，泄密，直接say no！

也就是说，HR不应该只是负责后台工作的事务官，还可以深入一线、扑向市场、走向战场，就像很多企业的BP就像游骑兵一样，深入业务发挥“僚机”的作用。

三、“有温度”的小棉袄

在业务低谷，还有一个少不了的角色：小棉袄。

提到“小棉袄”，想起阿里CPO童文红说过：阿里HR以前角色，就是做业务部门的“小棉袄”，这是阿里HR的优秀基因，不能丢。

小棉袄对于HR的意义是——“做一个有温度HR”，给员工和组织更多“人性关怀”，提供情感价值。

怎样才算是一个合格的“小棉袄”？我们有三个观点：

（1）自带正能量——心力要足够强

HR在一线团队，会经常感受到很多负能量的场景，比如业绩瓶颈，出问题有人甩锅，团队相互指责、出现一些不公平现象等，做HR，要能够收集并快速的处理好这些负能量，首先你不能被负能量淹没。

真正的作为HR，本身的心力足够强，要跟阳光一样普照大地温暖万物，否则你作为HR，自己首先被负能量吞噬，怎么去让你的团队士气昂扬？

正能量，首要你时刻保持积极向上的状态，向团队传递正面形象，稳定”军心”。

（2）员工知心人——做有温度的HR

做有温度的HR，可以尝试成为员工的知心人—— “知心姐姐“，并不是说HR必须是女生，只是代表HR内心是要比较柔软，在员工心中要有一个温暖、亲切的形象。

员工加入一家公司往往是因为老板和企业吸引，但一个员工离开一家公司绝大部分的原因是因为员工的直接主管，员工和直线主管之间的关系是非常微妙的，有时候关系很硬，很多事情员工是不愿意找主管的。

这时候，团队需要一个偏软的角色，这个角色就是”员工知心人”，这个角色负责陪伴员工，倾听心声，帮助员工摆脱比较down情绪，调整状态重新出发。

（3）会摸温度——感知团队的温度

团队温度主要反映出企业在管理模式、团队建设、工作舒心度等方面的综合状况及水平，组织氛围的好坏直接影响员工士气及工作满意度，团队温度实际上是组织健康状况的集中体现，也能说明组织的和谐程度。

阿里政委有一个工作方法叫“摸温度”，就是政委凭借自己对组织的熟悉、观察业务团队的工作，感知业务的需要，及时感知这个团队的状况。

如何对团队“摸温度”？有两个tips：

一会沟通——作为HR，80%时间都要去沟通，剩下的20%要眼光六路耳听八方。

比如有一些员工经过绩效和业绩对比，总会有起伏的，他们并不总是以最佳状态从事工作，或者以他们最佳状态工作但是达不到最佳的结果。

作为HR，不能单纯看数据，要主动去找员工聊，找员工的主管去聊，这是作为政委摸温度的正确姿势。

二会反馈——美国著名管理学家艾柯卡说，员工心情好，就应当鼓励他积极进取，多做事情；员工情绪欠佳的时候，就不要让他太难堪，他根本兴奋不起来。

简言之，艾柯卡建议：要赞扬某人，最好是用白纸黑字写下来；若要训斥某人，则要用打电话等方式，不留痕迹。

以上是三大角色的内容，希望对你有所启发。