HRBP的五个关键行为

分享一个通用型的HRBP行为框架，TA可以为HRBP起到导航作用。

一、模型简介

当别人问——HRBP是干什么的，HRBP应该是什么定位，应该做什么，需要什么能力，这个用这个模型进行回答。

简述一下HRBP行为框架的含义：

（1）优先交付—HRBP为业务准备充足的“枪支和弹药”

为什么HRBP要确保优先交付？因为业务体系在一线加速奔跑，原有的HR职能系统跟不上，需要HRBP贴着业务一起往前跑，需要HRBP具有业务思考能力，能在业务打仗的帮忙准备好“枪支和弹药”。

（2）赋能团队—HRBP目的不是打仗，是为团队胜利而来

HRBP要从原来HR体系间接的支持，转变HRBP现场的直接支持，还要变为赋能团队成功，在团队赋能过程中，要能够跟团队成员和业务搭档建立信任关系。

（3）自我驱动—HRBP要自带血包上前线，轻伤不下火线

HRBP是一个新物种，是一个多面手，因为任务的复杂性和需求的不确定，迫切要求HRBP能够快速学习，有强大的自我驱动力。

（4）推动变革—HRBP能主动扛起变革“旗帜”，持续管理迭代。

HRBP是一个变革推手，本身设立HRBP就代表组织在转型在高速成长，就需要HRBP这个岗位的人能够起到“旗帜”作用，带头走出舒适区，有创新思维。

（5）聚焦业务—HRBP要贴着业务需求跑，紧盯着业务目标。

HRBP要去解决一个又一个问题，解决问题能够分轻重缓急，所有HRBP工作的抓手都要对焦“业务重点”，避免被事务性工作淹没。

二、HRBP行为模型解读

以下的解读，是从第一人称的角度，内容完全可以作为“HRBP自我评估”。

1、优先交付

系统思考

• 我随时了解行业内外的趋势，这些趋势可能会对业务产生影响

• 我了解公司的战略布局、未来愿景和当下的经营重点

• 我熟悉公司现有的产品和业务，并有自己的判断和理解

• 我是一个战略思考者，能够用直升机的视角看组织和业务

交付第一

• 面对业务部门的紧急需求，我会优先响应

• 我能够避免在人力资源事务性工作中不陷入困境

• 我会适当把工作委托、授权给别人，加快工作进度

• 我会主动寻求赞助人和利益相关者的支持

• 在职能范围内，我会积极地让他人参与方案决策与设计

参与进攻

• 我会根据业务重点调整主攻方向，把注意力放在痛点难点上

• 我与职能范围以外的人建立并保持有效的人际网络，在关键时候会派上用场

• 我积极参与寻找阻碍组织向前发展因素的讨论会

• 在业务会议上，涉及到职责范围的事项，我会争取议程并表态

2、赋能团队

建立信任

• 我经常与业务经理、主管在一起工作

• 我很快就能业务搭档建立了牢固的工作关系

• 我通过了解他们的真正需求，快速与团队成员建立信任

• 在不同工作界面，我清楚自己的工作角色和职责边界

• 我能灵活运用我的经验来适应各种各样的业务需要

赋能团队成长

• 充满挑战的时代，我对团队成员表现出同理心和理解力

• 我能快速找到团队中“狐狸和刺猬”，他们通常影响团队前进方向

• 我懂得区分团队中的任务冲突和人际冲突，并有效干预

• 我能够与团队成员分享知识和经验，并鼓励他们相互分享

• 我经常参与他们的团队活动，并带来了可见的正能量

走向团队胜利

• 我能够清晰团队达成目标，当下遇到的困难和原因

• 我能够避免我的搭档，创建不真实的预期

• 我对团队和个人达成“双赢”结果，有足够的敏感性

• 为确保满足组织和业务需要，我们有一致性的行动承诺

• 作为职能支持者，我能够提供适当和及时的建议、支持和指导

3、自我驱动

快速学习

• 我觉得自己每天都在进步

• 我把学习作为未来发展的基础

• 我经常与组织内外的人去分享心得、经验和知识

• 跟其他人在一起，我总能发现他们身上的长处，并学习之

• 我认为，从工作中学习是最佳的学习方式，其次是阅读

自我认知

• 我清楚自己的优势和短板，了解自己的风格和偏好

• 我会反思他人对我的质疑，目的在于自我提升而不是寻求对抗

• 我选择适合个人发展的成长路线，并做好时间规划

• 我会保持适当的工作节奏和生活平衡

• 我乐于看到身边的同事与我齐头并进或超过我，我为他们感到骄傲

成为他人榜样

• 我平易近人，业务搭档和员工愿意找我吐露心声

• 我通过表现出对他们个人兴趣的关注，获得认可

• 我不是业务或职能专家出身，以言行来促进本组织的业务

• 我是一个正能量的人，能够快速消除负能量的影响

• 我有自己的坚守，是组织中其他人的榜样

4、推动变革

拥抱变化

• 我积极主动地在组织内部寻找支持业务转型的机会点

• 我会运用变革知识，清楚实施变革过程遇到的阻力和难题

• 我认识到，成功转型和变革需要目标和计划，更需要勇气和胆识

• 我会利用个人影响力，在变革过程引领其他人

走出舒适区

• 我能适应快节奏、模糊性和复杂性的工作

• 我发现自己总是在舒适区边缘工作，痛并快乐着

• 对于层出不穷的管理新方法新工具，我不拒绝反而主动尝鲜

• 我了解新生代员工的想法和需求，用行动跟他们打成一片

敢于创新

• 我找到了与业务搭档合作的创造性方法，并利用这些方法来支持业务

• 我会定期复盘职责范围内的工作，确保自己的工作有持续的亮点

• 我会主动跟行业和第三方交流与学习，借鉴最佳实践和经验

• 我能够利用业务数据来确立工作方向，也相信自己的直觉

5、聚焦业务重点

从需求出发

• 基于长期目标，我将业务需求放在正确的优先位置

• 我能够对业务搭档、员工的个人需求与组织需求进行合理的排序

• 工作失误难以避免，我能快速处理情绪，并会提醒自己吸取教训

• 我掌握新的方法聚焦业务重点，包括会议引导、团队共创

高质量反馈

• 我积极寻求有效的反馈，以此作为洞察和学习的基础

• 遇到不懂的业务知识，我会主动跟业务搭档和员工请教

• 在职能范围的工作，我会适当地提出质疑，必要时说不

• 我掌握内部咨询的方法，会推动问题解决并加强人际关系

• 我会利用数据来说明组织干预措施带来的价值，以及对业务影响

保持战时状态

• 我明白紧急和重要的区别

• 在项目开始时，我就制定了适当的应变措施和后备方案

• 对于业务产品试错和管理方法的探索，我们做好了失败的心理建设

• 我认识到，高涨的团队士气和周密的行动计划2018年3月，“HRBP倡导者”尤里奇写了一篇文章《HR Business Partner 2.0》，回应这些年业界对HRBP1.0的质疑，同时也指明HRBP2.0升级要考虑的关键维度是业务成功两大抓手

三、HRBP十三个维度

如果你觉得前面“HRBP五个关键行为”好像还缺少点什么，你可以阅读尤里奇

HRBP2.0，里面提到13个核心问题。

这是尤里奇2018年更新的内容，距离他第一次提出HRBP已经过去20多年。

如果还有人问你，HRBP到底是干什么的，关键行为是什么，以上就是“参考答案”。