商超将是线上线下融合主战场 “仓”很关键

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金砂永远都混藏于沙石之中，肉眼难以分辨。只有经过粉粹、筛漏、冲洗、分离才可能获得最终那一抹金色。

“国发78号文”（国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见），一些内容在过去出台的政策条文中都有提及，比如，总分支机构汇总纳税、网点规划、内外贸一体化等等。

所以，我们要关注“国发78号文”中的新“现象”。

一项行业政策的出台，不会是自上而下的单向主观选择，它会调研于市场一线，评估企业、市场真实情况。

因此，当新的政策条目出现在“国发78号文”时，我们应当敏锐地认为，这或许能部分反映市场、企业间当下的最新动向，或者说发展方向。

大气候到了

“国发78号文”的总体要求提出了，由分散独立的竞争主体向融合协同新生态转变。

而通读“国发78号文”，给《商业观察家》留下的最深印象在于，“国发78号文”对促进线上线下融合所出台的政策条目。

比如“引导实体零售企业逐步提高信息化水平，将线下物流、服务、体验等优势与线上商流、资金流、信息流融合，拓展智能化、网络化的全渠道布局。”

“鼓励线上线下优势企业通过战略合作、交叉持股、并购重组等多种形式整合市场资源，培育线上线下融合发展的新型市场主体。”

“建立社会化、市场化的数据应用机制，鼓励电子商务平台向实体零售企业有条件地开放数据资源，提高资源配置效率和经营决策水平。”

当一份关于实体零售创新转型的政策意见中，出现鼓励线上优势企业有所作为的条目时，我们需要听听电商平台的看法。

“国发78号文”出台当天，《商业观察家》询问了中国最大电商企业——阿里巴巴集团CEO张勇对新政看法。

“恰逢其时。反映了社会各界，包括政府、各个市场角色、参与者都看到了，都在关心这个问题。文件来得正是时候，说明大气候到了，是一种水到渠成的过程。”

张勇说，要将阿里巴巴以前说的“帮助”线下零售转型升级，改为“融合”线下零售转型升级。

融合的原因

为什么现在是线上线下融合的好时机？《商业观察家》认为，从成本端、发展空间和技术基础，目前到时候了。

从成本端看，获客成本的线上线下差距正在缩小，甚至反转。

线上渠道的获客成本（流量）过去十多年一直处于快速提升阶段，十年前获取一个有交易产生的用户，成本只要2、3块钱，而到目前则超过100元。眼下，各大电商企业的营销成本占总成本比重已达10-20%。

获客成本的提升，意味着要维系线上渠道的市场增速，将越来越难，所付出的代价将越来越高。他们需要新的方向和领域来找到顾客。

与此对应的是线下实体零售业，因商业物业的过剩供给，许多地区的商业物业租赁价格出现增长停滞，甚至下降情况。一些实体零售商的物业租赁成本占总成本比重已不到10%。

两者间的一增一减，将会造成更多线上资本向线下“迁移”。

从成长空间看，线上线下的融合会带来可观市场增量。

举个例子，在北京王府井商圈，做一个像样的户外广告，一年的投入要几百万元。用这几百万元为什么不去开一家店呢？通过商店也可以去分享周边人群的聚焦，还能直接展示、销售、存放商品。

实体店的价值正被低估，同质化的竞争导致人们对太多实体店缺乏“感觉”、视而不入。但如果新的力量、经营理念进入。实体零售商也实现升级，更多的“控货”。进而重构实体店经营，它将可能重新迎回顾客，尤其是年轻顾客。

由此，现在的情况是，不是实体店不行，更准确点说，应该是实体店有广阔的潜力尚待挖掘。

就像盒马鲜生那样，单是将餐饮体验引入卖场，便引发了消费爆点，人群的聚焦。而通过门店发货的O2O方式将线上线下结合，整个市场外延扩大，放大了门店价值。同一个商业物业租赁成本下的一家店，加上O2O线上平台产生的销量，一家店的整体销量相比过往大幅增加。

目前，盒马鲜生首店的线上订单量已超过线下，如果按门店周边1-2公里的配送范围看，盒马鲜生方面披露的数据称，其首店周边1-2公里范围内的线上订单量，已超过淘宝、天猫等几乎所有纯线上平台在该区域的生鲜订单量。

从技术、基础设施层面看，线上线下融合的技术已逐步成熟。基础设施完善、更大范围的应用，导致应用成本相比过去几年大幅下降。

得益于先行者的试水，O2O软件、系统的搭建成本、对线下体系的改造成本，相比过去大幅下降。上点规模的连锁零售商从动则过亿投入，到目前，已降到千万水平。

移动社交工具的出现，则进一步降低了开展O2O的相关成本。

技术的成熟，基础设施的普及，将有利于线上线下融合。

而未来趋势，则预示着更多机会。

比如电子支付，毫无疑问将是未来实体零售业的发展趋势。它可以为消费者带来便利，节省时间。也能帮助零售商实现线下购物流程的数据化，进而指导商品选品、降低营销成本，以及进行低成本的会员管理。

商超是线上线下融合重点

方向如果没有疑问，那么，线上线下重构融合会率先在哪些领域出现？具有怎样的发展特征？

《商业观察家》认为，电器、百货、商超传统实物零售的三大块中，商超品类将会是线上线下融合的主战场。那些有成熟仓配体系，进而能“控货”、对商品毛利拥有更大掌控力的商超零售商，在未来的融合发展中，将占据优势。

首先，这是因为商超市场格局仍未固化，存在大量想象空间，给资本进入留下空间。

电器零售市场，线上平台目前形成2、3家企业，市场格局趋于固化。京东线上市场份额则领先，超过50%。近几年，其不断提升产品毛利率的作为，一是让电器线上零售成为了一门赚钱的生意，另一方面则显示“安全边际”的形成，让其敢于“盈利”。

线下呢，电脑城等业态的大面积“衰退”，全国性的连锁企业也就剩下几家。市场集中度相对很高。

由此，在这样的品类中，线上线下融合能带来多少市场增量？

线上线下融合需要投入，如果市场集中度非常高，就没有空白市场空间，资本哪来的动力投入？比如，让京东整合线下电器店，回报在哪？电器商品的标准化程度非常高，消费者来线上，为什么还要去线下？市场发展到这个阶段，形成了几大巨头的竞争格局，让这几大巨头线上线下整合，抢彼此市场份额，所将造成的巨大投入与恶性竞争，却看不到获利空间，如何能说服资本？

百货品类也类似。因品类的长尾特性，及百货产业链较长，不易掌控特征。目前，中国线上线下零售商都不具备百货商品的直接零售能力，不直接经营库存、不控货，大家都以平台方式发展业务，利润来自联营扣点、流量变现。过去，力图大范围“控货”的线上线下零售商，则大都成了“先烈”。

这样的品类市场，线上线下零售商过去所做都是力图掌控流量入口，谁有流量、有客流，谁就发展得更好。

阿里巴巴在百货品类线上市场，占据主导地位。但他们有动力对线下快速整合吗？

很难，不控货意味着连售卖的基本货品都无法掌控了解，不清楚库存状况、对货品毛利没有掌控力等等。这样情况如何实现线上线下商业元素重置、融合、产生化学反应？如何打造更具竞争力的体验业态？哪来的库存无缝对接？哪来的线上线下数据融合？整合线下又能做什么？

无非是引入点科技元素，比如智能停车。在门店运营层面进行更年轻化的运营调整。

商超品类就不一样，商超品类线上渗透率很低，市场处于拓展阶段，有增量空间。商超品类属于高频消费，是电商寡头间的“最后一战”，京东赢得商超，凭借高频消费特征能让其百货平台业务获得成长。阿里巴巴赢得商超，电器零售市场格局就有改变的契机。

所以，在电器、百货品类的市场格局逐渐固化、增量空间日趋稀薄的当下，为了“安全边际”，为了成长空间，未来，线上资本将会蜂拥进入商超品类。

但商超品类，通过纯线上运营方式，是很难获得像百货、电器市场那样的成功。因为商超品类的客单价低、毛利低，线上经营面临成本覆盖问题。成本端的瓶颈将会推动商超品类向线上线下融合方向发展。

其次，从线上线下融合的可操作性看，商超品类也更容易。

电器市场，比如大家电，其体积、重量大，客单价高。因此，即便是实体零售商，发货模式也是从中央仓发货。门店的仓配价值并没有很好体现，它的配送模式其实与B2C电商是相似的。这也是电商能对电器实体零售商形成较大冲击的原因之一。

两者的相似性造成线上线下融合的结合点相对缺乏。

百货市场，比如服装，毛利率高，但问题是非每日高频消费。理论上，服装零售店可以通过基于门店发货的O2O方式发展线上线下市场，因为O2O的配送成本更低。

但从实际运营看，服装品牌商大多通过中央仓全国发货。

为什么会这样？

一是因为服装便于运输、毛利高，能覆盖B2C中央仓发货的配送成本。二是，相对商超品类，服装非高频消费。如果从门店发货，门店能获得的每日线上订单量是不均匀的。因此，门店所增加的O2O线上运营团队所能形成的成本，相比中央仓集中发货所构建的人效成本，要高很多。三是，当下的中国服装品牌市场，门店的直营比重仍较小，整合加盟店铺难度相对较高。

因此，服装店的仓配价值在当下也没有得到很好体现。

之所以说商超品类适合线上线下运营，因为这个品类的高频消费特征，造成每日线上订单量均衡，只要每日订单量达到一定比重，门店构建线上运营团队就可能算过账来。

商超品类的低毛利、低客单价消费特征，造成B2C电商配送的刚性成本难以覆盖，但对于门店而言，仅仅是增加了最后一公里的配送服务，如果这个服务成本可以实现消费者承担，那么线上业务嫁接到实体零售，并不需要增加太多运营成本。而为门店插上无空间限制的线上业务，则能扩大门店的辐射半径，并提高区域内市场的渗透率。

商超品类的日常刚需特征，造成消费者需要2小时内的配送等服务，因此，基于门店就近发货能低成本做到这一配送效率。从而赋予门店仓配价值。

最后，商超品类的控货比重较高，比如生鲜品类，当下主要的实体零售商基本都自营发展。商超零售商的自有品牌所占商品经营比重也是远远高于电器、百货品类。

当商超零售商能更多控货，那么线上线下间的融合就有更多操作空间。只有你能掌控商业元素，才能将其真正打通，并进行重新组合、重置。

这实际也是实体零售商的“要价”基础，拥有成熟仓配体系，进而实现货品的可控，对于当下的电商平台非常具有价值。门店是否漂亮，门店运营能力是否高实际则没有想象那么“重要”，因为掌握年轻用户的电商似乎认为，通过科技元素引入，以及对年轻用户需求的掌握等等，他们能为门店运营带来提升。

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