大润发黄明端：强强联合是必然 但要考虑股东合作
投资消费零售，必看↑“商业观察家”
“绯闻”与市场热议之后，大润发董事长黄明端接受了《商业观察家》专访。
黄明端就市场关心的大润发线上线下融合进展、飞牛优鲜业务布局、小业态战略等，作出详细回答。
其中，大润发的飞牛优鲜新业务发展、小业态全面布局看点颇多。
01
自强
商业观察家：您对中国未来零售市场发展有何判断？
黄明端：基本上，行业成熟到一定阶段，就会整合。合并、重组、强强联合会是必然。尤其是马云谈了新零售，让线上线下融合有了更多想象。
目前看，线上发展会遇到成长天花板。去年，国务院也出台了“78号文”，鼓励线上线下优势企业通过战略合作、交叉持股、并购重组。所以线上线下结合是一个趋势。
商业观察家：大润发有没有相关整合计划？
黄明端：前几年，很多人，尤其是投资者呼吁我们去收购整合。而大概在四、五年前，我们认为我们的主要挑战不是在线下，而是在线上。所以，我们花很多时间研究线上，经过这三、四年“跌跌撞撞”，我们大概清楚电商是怎么回事了。
现阶段，对于线下业务部分的整合，我们没有那么急。我们比较关心线上的事情。因此，未来不排除大润发跟线上大型机构合作的机会。但是这块并不容易。因为两家大公司合作，要考虑有没有价值互补，合作后对顾客到底能带来有什么价值。两家的联合，如果没有产生更大价值，那结合也没有什么意义。
我们也看到业内的一些结合，没有比较深度结合，效果不如预期。因此，未来，如果大润发要合作，应该要往比较深度的合作方向走。
商业观察家：大润发深度合作的标准是什么？
黄明端：首先，价值的标准是，给顾客的体验和价值，线上线下能够贯穿下来。
大润发现在缺的是线上的大流量，如果有线上大流量平台，顾客可以通过线上找到大润发，这对大润发就很有价值。同时，线上的流量平台能够通过线下的大润发出货给消费者，这对线上就很有意义。其次，在商品品类经营要能够互补。比如，大润发的快消品业务很强，而线上合作伙伴需要补强快消品业务，就可以品类互补。如果线上合作伙伴的经营品类跟大润发是重合的，那么，合作的意义就没有那么大。两者的合作只是把规模扩大了而已。
商业观察家：大润发的线上线下深度融合合作会在年内发生吗？
黄明端：未来，如果要线上线下深度合作，谁来主导？线上主导，还是线下主导？推进起来，并没有那么容易。我们现在是两大股东，未来如果线上线下深度合作，会变成三大，或者四大股东，三、四个股东怎么合作，这是需要更多考虑的。如果大家意见分歧，那合作就可能更糟糕。
商业观察家：由于线上市场呈现出“赢者通吃”格局，导致线上企业能积累足够多的市场资源，进而整合市场。未来，中国线上线下融合会不会形成一家“巨无霸”企业？
黄明端：这个恐怕跑不掉，因为强强联合是必然。有时候“成群结队”，会比较有“安全感”。但在这一过程中，线下企业也不要天天等着线上企业找你“融合”。
线下企业要自立、自强。当你认为市场一定会整合，并“单纯”等待，那你的未来就会很难。做任何企业，要做到没人跟你合作的时候，你仍然做得不错，跟你合作时，你能做得更强。
当初，我们为什么要发展飞牛网，因为我们至少要具有这个技能。如果没有，跟线上谈，我们就很难。
商业观察家：大润发年内会有哪些业务推进？
黄明端：线上部分，今年大润发会多三个东西。
1、同城速配业务。我们的O2O业务可能会覆盖全国，每家门店都有O2O业务。以城市为配货中心，我们全国300多个门店成为配货点。这意味着我们离消费者更近，能做到更快的配货速度和更低的配货成本。因为如果从区域中心去配货，首先离顾客很远。其次，区域配货还需要经过分拣中心，再到落地配。我们的同城配，可以直接到落地配。
2、急速达业务。这是为了满足商圈内的需求，如生鲜商品等。我们的目标是1个小时配送。
3、飞牛优鲜业务。可以对既有门店增加线上服务，包括1小时快送服务。
线下部分。我们在建中央厨房，推进生鲜直采。同时，商品结构也在进行调整。比如，因为二胎放开，我们已调整了母婴产品，扩充了相关品类商品，市场需求增大。
进口商品的面积也在增大。现在的顾客需求，不是商品便宜就好，还要商品品质好。
02
飞牛优鲜是大卖场的“延伸”
商业观察家:飞牛优鲜的定位是什么？
黄明端：怎么满足商圈内顾客的线上需求，是我们一直在想的问题。过去我们通过飞牛网，现在还要通过飞牛优鲜。
为什么？生鲜是急需求。通过1个小时内的快送服务，这个概念很好。所以，我们要利用这个概念来改造我们线下店。当然独立店也要开。
飞牛优鲜会兼顾线上线下。跟同业比，商品结构上会有差异。
比如会有适合线下顾客需求的裸卖商品等。
商业观察家：按早前披露计划，5月，飞牛优鲜首店会开在大润发上海杨浦既有门店，像这样基于线上线下融合的新业态店，为何不以独立店形式开拓？而是对现有大卖场门店进行改造？
黄明端：飞牛优鲜未来当然会开独立店，但既有大卖场门店通过改造也可以满足一部分线上需求的顾客。
我们“两条腿走路”：独立店要开，既有大润发门店也做线上改造，提供线上服务。
第一家店选择既有卖场内开设，是因为飞牛优鲜不能“半吊子”，要一次性完成。所以，我们挑地点很慎重，很多地点在评估之中。
大润发杨浦店位于上海五角场商圈，门店本身面积大。3公里范围内，光线上网民就超过100多万，周边需求很强。
商业观察家：飞牛优鲜的选址有何考虑？
黄明端：飞牛优鲜独立店与大润发的大卖场业务定位不一样，选址商圈也不一样。
飞牛优鲜独立店将来主要会做两个选址。
第一个是城市中心。大润发以前门店要开到城市中心会很难，因为要的面积太大。而将来3000-5000平米体量的飞牛优鲜开进城市中心就比较容易。这样我们就能满足周边人群对生鲜的需求、线上的需求。
第二个是购物中心。过去，很多购物中心邀请我们去开店，但在购物中心，大润发要的面积很大，购物中心舍不得，每次都是很难谈。以后通过更小经营体量的飞牛优鲜，我们可以很顺畅进入购物中心。
所以，这两个选址定位，是飞牛优鲜对大润发既有大卖场选址布局的扩大。
飞牛优鲜独立店会开到北上广深。北京我们没有太多门店，可以通过飞牛优鲜开拓市场。而在广州、深圳的城市中心，我们也没有多少店，因此，我们可以开飞牛优鲜来填补市场。
而对于大润发既有门店的改造，飞牛优鲜将能为大卖场增加了一些品项，增加线上服务。
大润发也可以通过这个机会做商品结构调整。飞牛优鲜的商品会比较适合年轻人，有更多中高端商品，进而能丰富大润发的大卖场业务品项。
商业观察家：飞牛优鲜的投资主体是大润发吗？
黄明端：目前，我们的倾向是由大润发投资。因为飞牛优鲜不用花很多钱，所以没有考虑通过外部募资。
飞牛优鲜一家门店的投入在2、3000万元左右，因此，10个店才2、3个亿。
商业观察家：飞牛优鲜的财务模型能算通吗？
黄明端：我们测算过，还不错。因为我们超市的毛利率是多少，我们是清楚的。
对大润发来说，飞牛优鲜等于另外一种实体店。
商业观察家：飞牛优鲜能实现半小时到1小时配送吗？
黄明端：没有问题。
半小时配送，要做到什么？
就是在店内的消耗时间，不能太久。从下单到包装完成，不能超过半小时。
这其中，第一个过程是，累积订单的过程。因为订单一定要累积，才能实现经济性，成本才会比较好控制。每个配送人员每次外出送货，不能只送一单。
第二个是拣货和包装的过程。最长应该在一刻钟完成，快的话，5分钟完成。
最后是送货过程。3公里范围内，半小时可以实现送达，这不是问题。
商业观察家：配送环节，飞牛优鲜是通过自营，还是第三方配送？
黄明端：自营和第三方配送都会有。因为自营一定要需要一部分。同时，到了订单峰值来临，也需要利用外部第三方配送。
商业观察家：在“餐饮+零售”这块，飞牛优鲜有何设想？目前看，永辉主要通过餐饮集合店的方式做，盒马鲜生则主要是以加工店方式做餐饮，飞牛优鲜要如何做？
黄明端：飞牛优鲜会组合两种方式。
加工店有加工店的优点，但如果是纯加工店，餐饮的魅力可能不足。市场有很多特色、本地化的需求。
同时，在购物中心里，要考虑卖场面积。如果卖场面积大，加工中心就可以做大点。
还要考虑线下流量。卖场面积越大，需要更多线下流量支持。
如果购物中心本身流量很大，餐饮做大点是可以的。因为餐饮本身能聚客，因此，引流成本很低，能吸引购物中心内客流过来。
如果购物中心客流不大，做很大的餐饮，支撑不了。
因此，最终还是要看选址情况来决定形态。
商业观察家：大润发做飞牛优鲜的优势是什么？
黄明端：做线下是大润发擅长的，我们有优势。
我们有供应链优势，不需要重新搭建采购团队。
生鲜的管理，包括损耗、包括商品组合等。我们的经验会比较强。
怎么经营商圈，我们也很有经验。我们开一家店，会做很多商圈分析、顾客分析、顾客拜访。我们线下经验应该足够。
我们不缺管理干部，有足够人力。我们的员工都是基层上来的，升到经理需要5、6年，他们经过锤炼，派出去都没有问题。如果外招员工，你怎么知道员工合不合适？
而为什么我们要做飞牛优鲜，通过飞牛优鲜来满足顾客的线上需求，因为飞牛优鲜不需要去买流量，飞牛优鲜门店本身会自带流量。
这是我们认为可以很好发展的原因。
就像大润发的大卖场不做广告一样。如果门店周边3公里范围内，顾客都不知道大润发的话，门店干部要检讨了。
商业观察家:飞牛优鲜对大润发既有门店的改造成本会不会高过独立自建体系？
黄明端：不见得，看怎么改造。把餐饮加在大卖场里面确实有难度，因为大卖场本身是封闭的，收银台在外面。
但像EATALY等业态，其实，餐饮就已经在卖场里面了。因此，改造并非不可能。
商业观察家：年内，飞牛优鲜会开多少家店？
黄明端：我们的开店速度一直很快，过去一年我们开了40、50家店。因为只要模式、系统对，复制就会很快。
03
全面布局小业态
商业观察家：大卖场业务这一块，大润发是不是不再考虑五线市场，开店标准如何？
黄明端：我们不是说不进入五线市场，而是说会比较慎重。
现在消费者的消费渠道变多了，比如有电商等，会有很多分流。因此，我们的开店标准提高了。过去拥有10万人口的地区，我们就会开大卖场门店。现在，我们的开店标准，覆盖范围可能要达到20万人口才会去新开大卖场。
20万人口的标准到五线市场，就相对会减少。但5线市场如果有100万人口规模，我们当然也会去开。比如东莞长安镇，有100万人口。
同时，针对10万人口地区的开店计划，我们准备开小一点的门店。比如3000-6000平米的卖场。以快消品、生鲜、食品为主，服装、家电等业务可能不做了，相当于去掉大卖场的“第二层”。
商业观察家：未来，大润发对小业态、社区业态有何布局？
黄明端：我们现在在考虑小型业态，正在规划中。
过去，我们比较偷懒。主要怪我，我看不起小店的业绩，总说开100个便利店等于一个大卖场。
因为大卖场市场太大了，所以，过去就埋头在做这个事情。现在，大卖场市场增速正在放缓，那我们需要找到更多成长动力。
我们在检讨这件事情。为什么我们一直绑在大卖场一颗树上，为什么不往精品超市做。
高鑫零售开董事会时也在想，除了大店，我们也要考虑精品超市、小型超市等多业态的组合。
我们认为，每个业态都应该开拓出自己的一片江山。未来，我们不能依靠大卖场单一成长动力。
商业观察家：大润发会考虑发展便利店业态吗？
黄明端：现在，客群需求发生了变化，原来顾客为了省钱，可以多走很远的路买东西，但现在情况不同了，消费者追求就近方便。
因此，便利店现在正是开展的时机。
我们在考虑发展便利店，但形态可能跟喜士多不太一样，可能会类似于家乐福便利超市业态。
喜士多着重于即食，马上吃。我们新的便利店可能除了即食，还会提供消费可以回去烹饪的商品。
所以，卖场面积可能会相对比较大一点，里面有一些生鲜商品。
选址也会不同，喜士多会更接近商业区、办公区等商圈。
我们新的便利店业态可能会更接近居民区。
这个业态在公司董事会上，已经形成共识了，今年会处于打磨阶段。我们要去研究这个业态。
商业观察家：大润发的新业态会考虑采用合伙人制度吗？
黄明端：大润发可以用合伙人制度。
合伙人制度可以起到催化、激励的效果。尤其对于新创事业而言。
因为新创事业所要花费的心血高出既有业态2、3倍。
同时，如果在大卖场里面实施独立的激励制度，其他员工会有不平衡现象。
商业观察家：大润发开设美妆店的设想基于什么？
黄明端：当下市场，美妆进口较多的是法国产品，法国商品则主要集中在中高端领域。但我们认为大众市场的需求也很强，因此，我们想为何不进入美妆市场？
欧尚在欧洲，如意大利有自己的美妆店，我们开美妆店也是呼应西方业态的发展。
至于美妆店的选址，我们大卖场有很多商店街，可以开美妆店，也可以到外面开独立店。两者可以结合。
04
跟上时代
商业观察家：互联网技术的出现，成就了电商。目前为止，电商拿走了中国消费零售10多个点的市场份额。而当下，许多市场人士相信零售技术处在新一轮革新前夜。你怎么看待目前的技术趋势？
黄明端：互联网技术是一个时代的产物和趋势，这个你逃不掉。但新的技术会一下发展到我们都看不懂吗？应该不会。
Amazon Go的场景还是有一些技术难关需要克服的。新技术出现后，其初始应用成本也还是很高的。
同时，技术本身是共用的，不是专有的。比如，Amazon Go如果有一天可以普及的话，那我们也能用Amazon Go的相关技术。因为技术不会是Amazon Go一家开发的，会有其他企业也进行开发，比如谷歌等。每一个技术，通过自身独立开发，不是很容易的事情，一定有几个公司同期竞争开发，所以技术一定会变成共用的工具。
还比如人工智能，未来，这些技术会是大家一起用，但你要花一点成本，使用这些现代化的工具。
大数据也没有那么恐怖，数据要大一定程度，才有意义。
商业观察家：但从过往市场发展情况看，技术革新往往都会“改造”，甚至“重构”现有市场格局？
黄明端：我一直把科技的东西当成工具，就像以前从驾马车到后来有了汽车。
未来，要看谁能够跟上时代的潮流。最糟糕的情况是，汽车出现后，你不会开，那你就落伍了。
新的技术出现后，整个市场可能重构、重组。你会不会被重构掉？就看你能不能跟上这个潮流。
对于大润发而言，潮流这种东西，我们还是要自己去走一趟。
就像过去做电商，做飞牛网。
未来，如果人工智能技术有突破，那我们就用他们的工具，跟上这个时代。
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