毛利增长八成来自生鲜 三线城市超市这样迎风消费升级
本文图片摄于香江百货不同的5家门店。既包含大卖场、标超、社区业态，也包含老店与新开店。
香江百货常被市场称道的，是他的商品力、卖场氛围创新，这在全国区域零售商中是领先的。
撰文 | 李华
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消费升级是当下零售市场的一个发展主题，体现得较为明显的一块是，初级农产品市场的消费升级需求释放了较大市场空间。
由此，《商业观察家》过去一直在思考，这波消费升级趋势下，在二三线市场，会不会造就一些“明星企业”。比如，一些“精致”的三线城市零售商，是否能乘着消费升级的“大风”，摆脱过往要素限制，“走出”区域，进入二线市场？
想到这一逻辑，《商业观察家》脑中瞬时冒出了2-3家企业，其中之一，就是香江百货。
于是，《商业观察家》近期再次考察了香江百货，并与香江百货总经理夏志秋进行了长时间交流。这次考察印证了我们的一些猜想与判断。
香江百货改变了拓展策略，这家在三线城市——湖南省衡阳市占主导市场地位，拥有全城网点覆盖密度，以“精致”、商品力全国闻名的商超零售商，不再向县级市场渗透，而是要转攻二线城市长沙。他们年内将会在长沙开出1-2家3000平米左右标超店，未来3年计划开出10家，再围绕标超，进行400-500平米的社区店布局。
他们的“餐饮+零售”体验性新零售业态即将于今年11月于三线城市衡阳开出首店。
3、4年前所进行“伤筋动骨”式的供应链改革，到目前结成初步果实，他们要开始规模复制了。
甚至，在线上市场，香江百货计划“丢掉”B2C方式，开启“移动化O2O”举措。依靠门店布局密度，要做10-15分钟配送到家。
通透、精致的卖场设计。大量使用透明橱窗。香江百货商品力的展现不仅在店内，对店外人流也极具吸引力。
供应链
香江百货常被市场称道的，是他的商品力、卖场氛围创新，这在全国区域零售商中是领先的。
除了陈列、装修层面的人才团队、积累与优势。香江百货的商品力也得益于其后台供应链改革。
这些年，香江百货在生鲜、食品业务的供应链改革层面，取得了较大突破。
先说食品。
夏志秋表示：“香江百货的食品业务相比全国二三线城市来讲，是比较强的，有一定竞争力。我们在采购渠道、供应链变革上，已大大突破。但是跟深圳Ole'那种纯粹的高端进口食品店相比，我们可能也还是有一些差距。”
香江百货食品业务的供应链改革，3、4年前已经开始。之前，香江百货食品业务都是供应商供应。但现在，40%-50%的供应方式已经改变。
“就是直采了，跟厂方合作，跟一级进口商合作。”夏志秋称，“这对采购的要求非常严，因为供应方式的改变，不但牵涉到库存、现金，还牵涉到周转率、动销，所以对采购的要求会非常高。”
但改革的好处是，对于一个区域零售商而言，是能实现商品差异化，并提升卖场档次。“现在跟衡阳同城比起来，很多商品，别人是没有的。”
即便是日化品类，香江百货供应的大部分是日韩等进口商品，这在三线城市很少见。即便二线城市，很多卖场也没有这些商品。
更重要的改革发生在生鲜业务层面。因为很多时候，生鲜就是区域商超零售商的“命脉”。《商业观察家》重点关注了香江百货的生鲜业务进展。
具体分为三块：供应结构、定价策略、选品策略。
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首先是供应结构。
香江百货的生鲜业务全部自营。过去这几年，其生鲜业务主要做得工作是，调供应结构。
夏志秋表示：“生鲜供应链改革非常重要，我们的转型算比较晚的，4年前才开始，属于基础比较弱的。但这4年，我们生鲜供应链的打通也是比较彻底的一个。基本上，把原有的已经全部颠覆了，改得比较彻底。所以，生鲜这一块的销售增幅，连续4、5年，我们每年都是两位数同比增长。同比店的话，基本上，3年就翻一番。”
颠覆主要表现为生鲜的供应由本地化供应为主体，调整为全国基地直采为主体。
目前，香江百货的生鲜采购比重为：
1、产地基地直采占70%。这部分既包括与衡阳本地农业合作社的基地直采，也包含全国主要农产品基地的直采。比如陕西的苹果，香江百货在全国设有流动驻点采购员，根据不同产区的成熟季，全国范围流动驻点采购。
2、大型批发市场、生鲜交易中心占采购比重20%左右。一些商品，比如进口水果，对于一个三线市场的零售商而言，不可能产区直采。因此，香江百货需要从大的批发市场配齐商品。主要两地来源，一个是广州，一个是长沙。选择长沙是因为长沙有一家大型批发商，业务能覆盖江西、湖南、贵州三省。体量大、品种全，能实现更好标准化供应。
3、剩余的10%来自本地化采购。这不是与本地农业合作社合作的基地直采，定位就是从本地批发市场适度配品种。比如，产区直采来的货，香江有时会对销售预估不足，可能一两天就卖完，下批货再来需要三四天。这期间，就需要从本地市场补充一些品类。
现在，香江百货生鲜业务的采购结构完全“重构”、“倒过来”了。未改革前，香江百货的生鲜采购，20%来自生鲜交易中心，70%来自本地批发市场，基地直采才占10%比重。
香江百货的商品力和卖场氛围，以及丰富的全国品种。
这样改革会有什么价值？
夏志秋表示，主要有三点。
首先，商品品质能够得到更好保证。过去，本地生鲜批发商，最好的商品是卖给高端酒店、酒家。第二轮卖给个体水果店等，因为他们会要求挑选。第三轮才卖给香江百货，因为企业大了，责任心就会相对差。所以，本地批发市场采购，品质相对没有办法保证。
其次，品种会更丰富。以前，本地种植的生鲜品种，上市第一批，香江百货基本上是没有采购份额的。但调整采购结构后，全国产地好的农产品（生产量大），都可以第一时间到香江。且全国配货，很多品种，本地市场是没有的。品种丰富度是明显高于本地市场。进而突出了新鲜、品种齐全和差异化优势。
最后，价格体系有很大改观，利润空间更大。比如，能供应本地没有的品种，价格“弹性”大。基地规模直采，量大、去中间环节，也能做出价格优势。
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再说香江百货生鲜业务的定价策略和选品策略。
这一块，香江百货做的是品质化。
“我们这两年的经营，主要是往品质提升方向走了，不再局限于打价格战，去做恶性竞争。所以如果消费者仔细体会试吃，就会觉得，买好一点的、高品质的商品要到香江去。因此，我们生鲜商品价格对标的可能性不大了，同品质商品下，目前没有多少对标。比如，我们卖的苹果，会相比我们在衡阳的竞争业态店，品质要高，起码要高两个级别。”
夏志秋表示：“具体来看，菜市场的生鲜品种，现在没有办法跟我们对标。因为我们的品种要比菜市场丰富得多，大部分商品都是从全国来的。菜市场有的是一些常规品种，常规品种我们的价格肯定比菜市场低10%左右。但是这类品种不多，对标得很少。跟精品水果店等，按同品质商品来讲，我们至少有10%的价格优势，因为采购量是不一样，我们的量比较大。但我们也不会把价格做得太低，做生意，本身还是要盈利的。”
目前，生鲜占香江百货销售比重在42%-43%左右，生鲜面积占比则为35%-40%左右。3、4年前，生鲜销售占比仅为30%左右。香江百货的目标则是要实现50%的生鲜销售占比目标。“这样才会有竞争力。”
利润层面，夏志秋称：“现在我们的生鲜是赚钱的。以前是不赚钱的，4、5年前，公司定位生鲜是赚人气的。现在，我们反过来，是要生鲜赚钱。靠生鲜去拉动增长、盈利。过去几年来，香江百货累计毛利增长的近80%是来自生鲜。我们生鲜业务现在的利润空间拉高了10%左右。毛利率增长7到8个点。空间、弹性出来了。”
香江百货的商品力和设计美学。
至于未来，香江百货生鲜业务的方向是，让消费者“变懒”。
“以后，我们要想办法让顾客变懒，生鲜买回家后不用更多操作手续。因为消费者变懒后就会更多依赖你，特别是年轻人。”
“变懒”在商品层面，有两块内容。
一是，增加半成品数量，扩大半成品销售份额。
比如，香江百货售卖的生蚝，细化了三种供应方式。未剥壳的广东产生蚝售卖价是10元8个。剥壳的售卖价是10元6个。而独立包装，配上粉丝、调好小料，消费者只需回家简单蒸煮的生蚝，则是11元左右的2只装。
不仅是价格，还有便捷。
供应大量半成品。
二是，扩大预包装商品比重，即便是散卖品种，也要求精细化，尽量简约化。
香江百货目前在衡阳有一个4000平米的配送中心，针对食品和非食品。还有一个2000平米的生鲜加工配送中心，针对生鲜加工和生鲜配送。
预包装生鲜商品都是在生鲜加工配送中心做。夏志秋称，在三线城市衡阳，香江百货会开始慢慢引导消费者往预包装方向走。把商品精选好，让消费者不要做复杂的工作。
“但是仍有一部分生鲜商品不可能做到预包装。这在当下三线城市有难度，消费生活还是不一样。因此，散卖的品种还是会有。对于这块，我们要做的也是尽量简约化，帮消费者选好，消费者不用再选了，带回家去就可以了。”
《商业观察家》在香江百货门店看到，传统“散卖”品类，比如生姜、大蒜等，香江百货现在都是通过网格兜袋装好来售卖（门店操作）。
这非常聪明，网格兜袋看起来很精致，同时，又能让消费者触摸到实物商品（非塑料封闭包装）。既为消费者提供了便利（不用花费更多时间挑选），也降低了商品的损耗。（消费者现场挑选、剥来剥去造成的损耗很大。）
同时，员工数并没有增加。
攻长沙
得益过去几年的供应链改革、品质化转型、后台管理能力提升等，香江百货似乎有机会“掐住”当下消费升级的风口——市场对高品质生鲜食品、精致调性卖场有了更大需求后，香江百货可能会有相比过往更好的拓展、复制机会，进而跨出区域。
香江百货已经启动，计划进攻二线城市长沙。
夏志秋告诉《商业观察家》，过去，香江百货的定位，是以衡阳城区为中心，向县区市场拓展。现在策略调整，香江百货要往“上”走。因为香江百货的定位会更适合于高消费市场
“我们不想再往县级市场走。我们认为，以现有已开店所展现的品味和调性，我们到二线城市会更有竞争力。比如我们的南海一号店，如果这种店开到长沙去，我觉得会非常有杀伤力。”夏志秋称，“年底之前，香江百货在长沙会有1-2家新店开业。新店完全按照现有店的标准去开。”
这样的“调性”，在二线市场会不会有竞争力？
而对于长沙市场的拓展规划，香江百货认为，未来香江百货的主要店型将为两种，一是3000平米左右的标超店。二是，围绕标超店构建400-500平米的社区店。
在长沙市场，香江百货计划3年内开设8-10家3000平米精彩生活品牌标超店（商标注册原因，无法在衡阳外使用“香江百货”品牌），之后，再围绕每家标超店开3-4家400-500平米社区店。“我觉得在长沙开40、50家社区店应该没问题。”
《商业观察家》认为更小型的社区店可能会有更好的复制能力。但夏志秋认为，如果开100平米左右的社区店，盈利还是有难度。“尽管现在我们坪效最高的店是260平米的社区店型，平均每天3万元销售。但我们认为最理想的社区店型还是要开400-500平米的店，因为商品更丰富一些，吸客能力会更强。整体而言，香江百货未来不会再去开特别大的店。”
香江百货未来拓展的商品定位则是满足消费者一日三餐需求。生鲜、食品要占比80%左右。同时也会有一些家庭清洁、一次性用品。
基础设施层面，夏志秋表示，香江百货未来在长沙会做物流配送中心。目前，香江百货已有30位储备店长人选。
对于市场竞争，夏志秋则认为，目前，长沙零售市场的竞争还不算很激烈。整体的卖场运营现状和管理水平，还不算很高。
“就个人观点来看，长沙除了平和堂的商品品质有档次之外，其他的店，现场管理也好，还没有一家我心目中的店。”夏志秋表示，“香江百货2004年也曾在长沙开了一家精彩生活店（大卖场业态，位于长沙晚报附近。之后到现在为止未在长沙开过第二家店），这家店现在年销也有2个多亿。在长沙，这一单店业绩不会跌出市场前5名，除了大润发的两家店、家润多朝阳店、步步高红星店外，应该就算我们最高了。”
而对于市场挑战，夏志秋表示，物业选址非常痛苦。“我们有5、6个人的团队在长沙已经工作、生活了大半年。选了几个物业，谈判也很艰难。有好的物业，但租金特别高，承受不了，有这种尴尬局面在里面。”
《商业观察家》认为，香江百货当下计划进攻长沙、跨出衡阳区域，一个主要机会点，是消费升级下的外部市场变化提供了一些拓展机遇。这家1995年成立的企业，在过去20多年的发展过程中，有两个原因导致其未能严格意义上跨出衡阳区域市场。
一是，战略调整导致拓展时机错失。从2000年到2007年之间，香江百货在衡阳没有开出一家新店（仅在长沙试水一家店），错过了零售市场的快速成长、复制的“窗口期”。
当时，香江百货母公司的投资战略发生重大调整。公司将主要资源、所有精力投向了房地产业务。在房地产这块，他们也做得非常成功，在衡阳开发了数个畅销楼盘，很多都是当年衡阳市的标杆、卖得最好的楼盘。过去多年，房地产的收益实际也比零售业务好很多。
但错过发展“窗口期”，对于零售业务而言，再发力时却不得不面临更多挑战，在物业、各个层面受到了一些制约。“等公司从2008年、2009年要开始加重对超市这块发展的时候，我们也发现，存在很多物业条件制约。但不管怎么说，从2011年到现在，我们也开了10多家店。今年年底，我们就要超过20家店了。”
二是，这家公司的经营定位太过“精致”，市场覆盖面在过去可能有些局限，尤其是在二三线市场。同时，因为过于精细，有时候也可能导致无法形成更好标准化、流程化，而难以快速拓展复制。
“每个公司的战略都不一样。比如开几十家店、上百家店，一年的盈利还达不到十家、二十家店的话，那就看你怎么去取舍了。”夏志秋表示，“我们对自己的业态定位和要求是不一样的。我们每开一家，都希望是有品质、有生活情调的店。而不是快速复制、单店品质不高的店。看看我们已经开了6、7年的店，比如水岸店的装修，再去全国的一些二三线城市看看，很多到现在都还没有我们这个标准，我们一直来的要求就是精致。还有我们1999年开了快20年的店，到现在还有味道在里面。我们的定位就在里面，品质和商品差异化。”
即便是老店，“味道”也在。
香江百货对每家店的投入也相对比较高。比如装修，材质选用都是相对比较好的，能使用多年。
甚至，香江百货好像做任何业务都很精细，包括房地产项目，所开发楼盘在衡阳当地也是相对更精致，有格调的。
这种“精细”在某些时刻可能会限制其快速复制。但在当下消费升级市场环境下，也有可能迎来发展机遇。
新业态
香江百货也要开新业态店了，对于一家三线城市零售商而言，这有些“超前”。玩得也比较大。
香江百货计划关闭其总部办公楼下的既有大卖场老店，重新推出一家能容纳餐饮、儿童游乐、咖啡吧、书吧等全新互动、体验式业态的门店。
该店将于11月正式开业，体量1万平米，三层楼格局。
具体构成为：
1、大生鲜。店内生鲜面积3000-4000平米。一般的大卖场，通常是设置700-1000平米左右的生鲜面积。
这家新业态店整个第一层全是生鲜。其中，熟食、面包等类似品类大概占1000平米。蔬果，及蔬果深加工延伸产品，2000多平米。
2、大量体验业态设计。该店商品结构还是以超市商品为主。但增加了大量体验、互动式元素。
比如，新业态店增设200-300平米的餐饮面积，做与生鲜结合的轻餐饮。
该店餐饮面积不算太大，是因为生鲜项目本身就已经渗透在原先的柜台里。比如原先熟食区，本身就卖一些加工食品，现在会增加一些互动功能，有现场加工制作、现场就餐功能，增加饮食互动区。
夏志秋称：“我们与盒马鲜生、超级物种有类似的东西，也有一些有别于他们的东西。我们主基调还是以超市经营为主，延伸餐饮经营，不是单独将餐饮模块化经营。比如超级物种基本是要消费者现场吃，而我们是可以让一部分消费者带回家，年轻消费者则可以留下来吃。商品结构层面，肉科还是肉科、面包还是面包、熟食还是熟食。只是在熟食里面，我们可能增加一些堡仔饭、糖水、盐焗系列。消费者可以堂吃，可以带回家。”
新业态店增设600平米的儿童游乐场所，引入国内知名的一家儿童游乐品牌。
儿童游乐区域设置在卖场内，不是外租区。因此，其的功能是强化场景体验。一家人在推着购物车选购商品的同时，可是即时停下来，让小孩进去游玩。
新业态店中心位置做成园艺区。将鲜花、绿植跟场景结合起来，不是简单摆放售卖关系。
这是香江百货总部办公楼下大卖场老店的鲜花区（未改造前），改造后，鲜花区将成为园艺区，会是什么样？
开设书吧。跟当当网合作，线上线下同价。
开设咖啡吧。
3、卖场氛围。这家店做美式工业风格。跟香江百货既有卖场风格不一样。
夏志秋认为，这家新业态店开设出来以后，按香江百货的定位，可能会跟一线城市的最新业态差不多了。
“开这家店，以及这家店为什么会有一万平米，是因为这家店是自有物业。我们想开一家旗舰店，上档次的店出来。”夏志秋表示，“这是一家试验店，店内的体验业态，如儿童、咖啡吧等都是自营。这主要因为如果超市的非食面积太大，现在没有办法做了。因此，若要把儿童游乐等体验性业态复制到其他门店去，如果不是自己做，今后的复制会很麻烦。这家店若成功后，其他的大店我们也要做升级改造。比如岳屏店、蒸北店等。”
线上
夏志秋认为，香江百货未来肯定还是要做线上的，线上线下融合必须要做。因为这是时代的产物，不是凭想象就能抗拒得了的。
目前，香江百货的线上业务主要为PC端的B2C业务。但在阿里、京东两大流量平台下，各区域零售商发展这块业务，其实没多少机会了。
“我们这块业务的交易额还是集中在米、面、油这类商品，没有特色化。我们线下有的商品，线上都有，其实就是没有针对性，做得也不好。”
由此，香江百货也在重新构建其线上业务，从线上线下融合角度切入。
其中逻辑主要有三方面。
首先，夏志秋认为，即便是三线城市，线上市场也有需求，虽相比一线城市要小，但这是消费者生活的一个趋势。因此，如果等到3、4年后，趋势顺延流行到三四线城市，再来做线上一块，可能就晚了。
其次，做线上市场，客群、选品定位要更精准。
“我们还是要把线下流量导到线上去，可能明年会着重推这块。但我们会先把商品定位做好，把线上目标消费者的层次定位好。客群不能是‘老头’、‘老太太’。而是时尚、年轻、高消费的工薪层，我们会往这块走。给他们提供的产品也是有差异化的。比如高品质的水果、高品质的进口食品，还有一些深加工、能让消费者快速加工食用的生鲜食品，让他们变懒。我们不会再把所有商品都往线上做了。”
最后，业务模型上，要基于线上线下融合，发挥门店价值。
香江百货计划把线上市场覆盖范围定位在衡阳市区。提供配送到家和到店自提服务。
这是因为衡阳市区面积不大，且香江百货线下门店在衡阳城区已经完全覆盖。区域零售商有机会实现更好的配送效率。生鲜食品目前看起来，又是一个急需求，消费者希望尽快得到商品。
夏志秋表示：“现在，我们每家店到消费者家就10到15分钟左右步行时间，因此，每单配送时间也会差不多，今后，我们会推这个。”
当下，一些线上合作伙伴，如京东到家，已经与香江百货洽谈“最后一公里”合作。但夏志秋认为，时机还未到。“京东到家主要做物流，但是我们的产品还没定位好，因此，我们觉得现在做物流的意义还不是很大。”
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