谊品生鲜江建飞：社区生鲜店三个月必须挣钱

■  撰文  |  李 华     

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当下生鲜零售市场，似乎大家都在谈论谊品生鲜，从同业到资本。而这，不仅因为谊品生鲜实现了同业难以完成的拓店复制速度，合肥已开200多家店，重庆今年要开到120家店，同时，进入了南京、武汉、成都、贵阳等城市。

还因为谊品生鲜的垂直供应链模式所展现的价值。其开拓零售业务，会同步设立供应链公司，进入一个城市会盘下批发市场档口，发展B2B批发业务，整合供应链资源。

有一线市场人士说，谊品生鲜跟早期的永辉一样，走得是“野路子”。也有市场人士表示，谊品很厉害，但若只是把“菜市场”搬到小区口，提供一些便利性，那对商品、零售提升了什么？做生鲜还是要有点情怀。

甚至，有管理百亿级生鲜业务的负责人说，谊品生鲜这条路可能走通了（垂直供应链、后台模块化，及合伙人制），未来的市场可能会是他与“盒马”的市场。

看起来，现在的谊品生鲜成为了一个“大热门”，似乎就是那家能真正把“菜市场”落地到社区的连锁生鲜零售企业。供应更丰富的生鲜商品品种、提供更低的商品售价、推出更便利的购物方式。

由于谊品生鲜切入的是生鲜零售市场的“主场景”。当下生鲜零售市场，连锁商超加电商总体生鲜零售规模也就在千亿多点。中国人的生鲜消费“主场景”还是在农贸市场等渠道。因此，很多市场人士开始看好社区“菜市场”——谊品生鲜，认为其未来有可能成长为万亿级生鲜市场中的新巨头，或者说“独角兽”。

基于此，在由《商业观察家》举办的“2018中国生鲜零售大会”上，《商业观察家》重点邀请了谊品生鲜创始人江建飞分享谊品生鲜的业务发展逻辑，及其对市场的判断。

（以下内容根据江建飞口述整理）

一

省钱省时

先介绍一下谊品，很多人没有听说过，我们比较小，大概做就3、4年的时间，一个比较小的做社区生鲜的企业。

为什么会做社区生鲜呢？

首先源于生活经历。我不太懂生活，我太太是独生女，所以，岳母生病时我就要回去照顾家里面。买菜、送小孩这些事就在我身上了。我小孩8点起床，我7点就起床，还好学校离得近，大概8分钟的时间就能到学校。送完小孩之后我要去买菜。（岳母生病）那个时候是大夏天，菜市场离我家走路15分钟左右，买菜的话，一开始还可以，我会计划好买什么，但到了第三天就买不来了，因为买菜回家的时间要到9点半了，天气热一身的汗，我小孩11点05分放学，我就要加快洗菜，非常忙碌，想冲个凉的时间都没有。

我之前也做零售，当时就想，如果家楼下有一个店，能够把我基础所需补齐的话，我就省事很多。

从7点多一直到9点半回来，两个小时的时间，从买到选。那个时候小时工的工资就要到15块钱每小时，两个小时就30块，我到菜市场买菜补充的东西也就是50、60块钱，我觉得如果我们把生鲜店开在家门口等于把这笔花费送给消费者。

谊品客单价很低，一个消费者来买的话不到30块，还为消费者节省时间，送两个小时，也不用出一身汗。

在菜市场买菜的时候很多东西也还是蛮贵的，我们那个时候自己做零售也有比过价，发现菜市场的定价跟我们做零售的定价不一样。

菜市场它便宜在什么时候呢？就是在菜价很高的时候，你会觉得它便宜，它都是按一斤卖加多少钱。零售我们比较多的都是毛利率多少，我进多少钱，加多少个点，按毛利率多少定价。所以，会看到特别过节时，菜市场人非常多，东西贵的时候，7块的东西卖9块钱，它的加价率就很低了，只加了10几个点。

菜市场跟超市加毛利加上损耗的定价逻辑不一样。

基于这些，我摸索思考就觉得这个事还是很有机会，开始在社区门口开生鲜店。我们叫谊品生鲜，当时，大家对超市的印象很多都是大润发、家家悦等，都没有生鲜两个字挂在招牌上面。

而我们觉得我们重点就把生鲜做好，把生鲜挂在招牌上面。后续发现很好，陆陆续续很多人把生鲜放在招牌上面了。

当然，我们还有卖重的东西，比如说米，这个很重，很远提不方便。我们卖鸡蛋，鸡蛋也是不容易拿，容易破，这些东西我们都卖得很好。

谊品生鲜有一定的供应链基础，我们懂得怎么定价，一般会比菜市场便宜20%到30%，一般家庭一个月支出是1200块钱，在我们这里消费一般是800块左右。我们大概便宜400块一个月，省下的钱可以给小孩多上一个培训班，我觉得这个很有意义。我们的消费者基本上天天都来，我们店开在社区门口每天的买单量有2500户左右，每天来，他不要冰箱了。

所以我们把自己叫好生活不贵，并不是所有我给消费者的东西就好、很特别，但是我可以帮他省不少钱，生活质量可以提高，很多人很拮据，现在房价这么贵，收入各方面的东西，每个月可以省几百块钱，我觉得还是比较好的。

二

复制

我们开这种社区店，怎样做到复制呢？这边的话，我们今天也分享一下。

在座的有一部分人看过我们的店，可能看过去觉得门店形态不是太标准，也没有什么动线。

今天（主办方）给我任务，我就把我们怎么做的跟大家分享一下，看看大家是不是可以做一些借鉴。

其实生鲜的社区店是非常难标准化的，为什么呢？过去十几、二十年的房地产发展，已经把人群大体做了一定分类。房价每平方十几万元、两万多元每平米、三万多元每平米，入住进去的人群大体有分类了，同时，中国南北消费差异也非常大。

像我们去重庆的时候，跟合肥用户买的东西还是差异很大的。合肥和南京地理位置很近，但南京消费者买的东西与合肥还不一样，也有比较大的差异。

中国的餐饮文化本来就比较复杂，在南京的店我们的白糖卖得特别好，在合肥的量就少很多。

所以，怎样可以做到复制发展和标准化呢？

我们是这样的。以城市为单位，不谈太多全国，在一个城市我就做好每一个家庭，以社区为落脚点。这句话听起来有点空，但这句话是我们这三、四年来，让我们自己觉得非常兴奋、很核心的一个东西。

我们进每个城市的时候，比如重庆，就是规划800家店来服务这个城市，怎样做到这样的开店数呢？我们是后台用模块化来建设，水果我们是一个大的板块，菜也是一个板块，按板块设计总共有6大板块，包括海鲜这些。

每6大板块里面我们又有三个模块，总共有18个分块，海鲜就有ABC三类，我们C档海鲜只卖六个品种，A档海鲜会卖到160几个品种。

我们在进驻一个社区的时候，我们的后台就会对这些社区进行评估。就像拼魔方一样拼进去，这个店，怎样的水果、蔬菜配比。比如说拼商住选址的门店，我们就会选C类进去，水果我们就会选A类进去。

所以，很多人看我们门店前端，长得都不太一样，但是我们是有标准化的。

至于动线设计，社区店本来就小，就那么几百平方，没有太多动线，不需要研究太多动线，走进去就这么点地方，最主要考虑的就是效率，员工、拼货、理货、上货、到货，整个要用效率来看。大卖场很大，几千方，而我们的店一般顾客进来5分钟、10分钟就买好了。200、300平方的店也没有办法做到一天非常大的单量，我们门店会在效率方面做设计，后台则模块化。

开店的标准化复制，还要思考规模。

大家看这个地图。

这是合肥，总共有216个网点，有大有小，服务的社区到今年年底辐射可以达到250万左右的用户，用户都已经数字化了。

一公里生活圈我是这样看的，整个城市的网络布局完以后，我们城市的后台效率就非常高，无论是配送还是物流。现在，京东物流做得很好，但我觉得未来我们的城市物流也是会做得非常好。我密密麻麻物流网络都做好了。

（对于单店盈利）我的理解是，一家社区店三个月必须盈利，为什么呢？你的商圈很小，就几栋楼，三个月的时间还找不到盈利方式的话是不正常的，就那么十几栋楼，三个月的时间，每天你都去服务他，三个月时间我觉得足够了。

我们有一个规则：三个月内，（店）都必须是挣钱的，不挣钱的（店）可能我就关了。现在我们都还没有关店，因为都挣钱。

三

垂直供应链

最后，来讲供应链，做生鲜的都有讲供应链，我们团队里面很多人都是没有那么时尚的，有的是养殖户，有的是养鸡的，有的是种蔬菜的，也有种一些当地水果的。我们在供应链板块是怎么样呢？

供应链是一个非常核心的板块内容。就像我们为什么可以做到价格比外面低20%到30%，而且我们的毛利还不错，我们生鲜的毛利也可以达到20几个点。为什么可以做到这一点？我觉得跟供应链有很大关系。

我总结几个，一个是按商品属性建设供应链。

现在，大家都讲产地直采，我们当时也有去直采，也有看大家怎么直采，我觉得至少我见到的大部分直采还是在做买卖，没有办法真正做到供应链资源（整合），为什么呢？

比如蛋鸡，你去养殖户采鸡蛋，你找到他了，但是你能要的蛋只有高峰蛋，6到10个月的鸡产的是高峰蛋，这些蛋长得还行，可以放在店里卖。但如果10万只蛋鸡循环在养殖，这里面还有初生蛋、老鸡蛋，养殖户要考虑的就不只是卖高峰蛋，还要卖初生蛋、老鸡蛋。如果你只买高峰蛋，你采购价格更高，没有优势。

所以直采不一定有优势，我觉得直采可能还不如在市场去采的优势大，会出现“倒挂”的现象。

我们要怎么做呢？我们要做垂直供应链（一个品类整体采购，批零结合），我们是小一些的鸡蛋，会供给这些做早餐的，因为是按个卖，那老鸡蛋我们会给食品厂，高峰的我们自己卖，大家都会挣钱，这只是举一些案例。

此外，我觉得合伙人制度才能操作供应链资源。职业经理人、打工的都是不可能操作供应链资源的，大家可以看到我画了一个图。

生鲜产品价格波动非常大。刚才讲到鸡蛋，鸡蛋我们会做优质型，这个阶段（价格下降，还未到底部）我们就会囤货，降价快到底部的时候会做囤货。但是职业经理人、打工的人敢不敢去囤，不敢吧，囤了就有问题了，因为明天的价格会更低一点。但是大家如果都在价格上涨的时候去囤，那么，涨价的时候可以囤到货吗？没有人会给你货的。

所以，我觉得做供应链是做供应链资源，不是做一个买与卖。

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