“潜水员”黄峥

■  撰文  |  李 华

关注并置顶商业观察家获取零售新闻

“公司＋姓名＋入群”实名制添加微信lihua759321加入微信交流群

从成立到IPO上市，拼多多身上发生了两件奇怪的事，这与中国过往线上平台型企业的成长路径，有些不同，是未发生过的情况。

首先，拼多多没有竞争者。在其过去三年的发展历程中，没有同类型可以对标的主要竞争者。

淘宝的成长“越过”了eBay，及国内一些玩家。京东在早期则是面对当当、亚马逊等，当下需要应对天猫。美团则是从千团大战中杀出，并与饿了么、百度外卖竞争餐饮外卖市场。等等。

拼多多这三年来在“五环外”低线市场的攻城拔寨，直至IPO上市，能找到一家可以对标的主要竞争者吗？

其次，作为一家市值超过250亿美金的大型线上平台企业，拼多多大股东的持股比例非常高，黄峥持股拼多多一半左右。

看看中国过去线上平台型企业的发展过程，构建平台对资金的需求量是非常大的，经过多轮融资稀释，及管理层持股激励后，当大型平台企业IPO上市，创始人大股东的持股比例没有超过20%的，比如阿里、比如美团、比如京东、比如腾讯、比如百度，甚至比如当下的今日头条、滴滴等。

为什么会这样？

这可能说明拼多多的模式有开创价值，在国内市场与巨头、其他竞争者形成了差异化，因此，没有人能完全影响到他。

也可能说明，基础设施的完善与过剩，推动了拼多多的快速成长。

中国的物流是过剩的，商品产能是过剩的。产能一旦过剩就会不断寻找新的零售渠道与出口。而当基础设施都有，什么都过剩的时候，一家零售平台的模式对了、需求抓准了、找得到庞大用户群，支撑其快速发展的资金需求量，及对相关基础设施所要做的投入也相对少了。不要“烧钱”，股权“稀释机会”当然也就变少了。

就好像之前有市场声音称，拼多多是在帮助淘宝培育低线市场的消费习惯。这其实也可以反过来说，比如阿里巴巴、京东等前轮的发展，所“营造”出的过剩物流等基础设施，也支撑了拼多多的快速成长。

还可能说明，拼多多的组织架构值得研究，因为这家企业从成立到IPO上市，几乎没有产生过大的溢出效应。

黄峥似乎一直在“潜水”，有市场人士将黄峥称之为“潜水员”——他把身段放得很低，却又“暗中观察”。

这很成功，就像我们常说的，下蹲一点，才能跳得更高。“张牙舞爪”是跳不起来的。

一

微信

市场过去对拼多多的解读，很多单一地认为是微信的“功劳”，比如，认为拼多多仅仅是抓住了社交电商的风口而已。

其实，这是不充分的。

一方面，根据拼多多2018年第三季度财报，拼多多移动客户端平均月活跃用户数达到2.317亿，同比增长226%，环比新增3700万。拼多多当下大部分交易产生于自己的APP。

如果是完全依赖、依存于微信、腾讯，拼多多的APP可能是做不起来的，消费者为什么还要使用拼多多的APP？微信不就“代表”着中国移动互联网吗？使用微信不就好了吗？

拼多多本身的业务架构是存在用户使用理由，创造了用户持续使用场景，形成了目标消费者心智。

另一方面，社交电商这个东西，本质上，是一个营销手段，一个引流工具。如果没有后台供应链、技术架构等优势和模式创造价值，营销是没有门槛的，谁都能做。

就好像过去中国的很多商业创新一样，一个新的营销手段出来后，大家都是一窝蜂的上，但是最后谁也没有因此做得特别大。而被贴上社交电商标签的拼多多在当下市场，却做大了，且没有可对标的主要竞争者。

至于腾讯对拼多多的投资。过去看，腾讯的投资“风格”实际就是到处“买马”，一条大赛道上不止买一匹，买很多匹。比如电商投了京东、拼多多、唯品会、每日优鲜等。实体零售商也投了永辉、步步高、便利蜂等。

这么多匹马中，总会有几匹跑出来。所以，腾讯持股所能构建的门槛价值，其实也是"开放"的，不应过度放大微信、腾讯的作用。

退一步讲，如果单靠一个社交产品就真有这么强大，这么容易做线上零售平台，微信干嘛不自己做，这么容易，那自己再创造出一个腾讯，或者阿里巴巴的业务体量不好吗。

《商业观察家》认为，拼多多是有核心价值的。他的价值体现在他对低线市场用户需求的研究能力，以及为此配置的业务体系。

微信是工具，核心是供应链整合，也就是拼多多宣称的做线上Costco，通过供应链整合供应性价比商品创造了一个低线市场的真实需求场景。与当下线上平台型企业形成差异化。

首先，拼多多的用户是有差异化的。

在拼多多之前，低线市场并没有被培育出线上消费习惯。已有的各大线上零售平台，过去其实都在同质竞争同一波顾客，并没有能规模进入低线市场。

拼多多则是通过微信找到了低线市场用户群，并通过其模式价值、供应链整合率先培育了低线市场消费者的线上消费习惯。因此，其有客群的差异化与先发优势。

其次，拼多多的供应链模式是有差异化的。

Costco厉害在什么地方呢？单品高产出带来性价比，基于对会员精准研究，通过精选4000-5000个商品品项，去中间化。每个品项高产出带来商品性价比、价格优势，价格优势又支撑单品高产出，以及吸客、吸流量。

Costco做的是美国中产阶级市场，而拼多多做的是中国低线市场。

巨头之所以未能率先规模“杀入”低线市场，是因为低线市场并不好做。受收入水平差异，以及中国经济多层级差异表现，品牌商渠道下沉不了，因为毛利不够。如果品牌商渠道下沉不了，做品牌B2C的电商平台，也很难下沉。

拼多多之所以启动这块市场，主要就是依靠去中间化、去品牌化（过去下沉不了）、现金交易、可以不退货、拼团集单对接上游闲置产能的打法。在当下竞争形成差异化。

拼团集单、现金交易实现了类似于Costco精选品类后的单品高产出，有足够单量，商家、工厂能让一道利，现金交易（消费者提前支付），商家、工厂还能进一步让利。

去中间化是压缩中间环节，实现价格竞争力。

去品牌化，就是去品牌溢价，既然当时品牌下沉不了低线市场，那就不通过品牌方式下沉。

可以不退货，商家、工厂能再让利。

拼团集单后对接中小厂闲置产能。产能过剩，很多中小工厂本来就“吃不饱”，而工厂只要停工成本就会上来，现在能让他们满开，他们当然还能再让一道利。

这些就是供应链整合，就能做出低价来吸客、吸流量，能让拼多多创造一个用户使用场景，也是拼多多模式的差异化所在。

拼多多也等于是抓了一个市场先机，在品牌商还未能规模渠道下沉、微信却已经“下沉”之际，先“导入”了市场。

第三，拼多多经营的品类重点是有差异化的。

拼多多靠什么起来的？首先是日用百货小商品——消费者日常生活必须品呀。

拼多多没主要跟阿里“打”服装，也没主要跟京东“打”3c。

日用百货消费频次不错，有流量价值。这块业务不要说渠道下沉，就连B2C方式来运营，都是很难盈利的。有时运费比货值还高。

做这个商品，能体现出拼多多的供应链模式价值出来。

第二是农产品，即生鲜。这个品类就更能形成差异化了。

一方面，整个中国生鲜农产品市场都极为分散，不管线上零售平台，或者线下连锁超市的市场份额都可以“忽略不计”。另一方面，生鲜品类本身就非标。

按拼多多披露的数据，拼多多三年卖农产品卖了510个亿。按这个数字算，2018年，拼多多一年的生鲜售卖量和金额可能已经超过了中国所有连锁超市。

拼多多在成立之前，黄峥的团队曾做过“拼好货”——基于水果的自营拼团电商。当时，市场也有很多类似的生鲜拼团项目，但好像都没做起来。包括拼好货名义上也是与拼多多“合并”了。

可能因为生鲜产能太分散、太非标、太容易损耗了，自营做下去，投入很高，供应链搭建需要时间积累。所以，以拼多多为代表的通过C2C平台方式来整合分散的中小供应链资源，可能是线上平台做生鲜的更好选择。

效果也算不错，不仅是3年510个亿的销售数据。还因为生鲜高频、刚需，是流量价值最大的品类。

但对于拼多多未来持续做这块市场，《商业观察家》也有一些疑问，不仅是生鲜农产品，还包括食品，是要解决消费者的信任度问题的，没有信任就没有粘性。而拼多多过去的发展过程中，还是“引入”了许多淘宝都“淘汰”了的商家，由此“营造”出来的拼多多整体品质信赖度可能会拖生鲜、食品业务的“后腿”。

因此，发展这块业务可能要做一定的“区隔”，比如通过单纯做一个独立品牌、独立概念、建立一套独立标准来带动这块业务，有可能会更好。比如类似于京东自营，或者其他。

最后，拼多多的营销和服务也是有差异化的。

比如多多果园等虚拟游戏引入，之前的线上零售平台是没有的。

二

需求

可以说，拼多多对低线市场用户的需求，抓得很准。这是核心。

低线市场什么特点呢。消费者生活节奏慢，时间变现能力相对差。经济总量不大、没有太多生意所以人们下班很早，也没有那么多应酬，所以消费者有大把闲余时间。

一个县城，从东到西、从南到北，走路只需半个小时。而一线城市消费者的上下班，单程在路上就要花费1个多小时。

因此，低线市场对购物便利性的需求，相对没有一二线市场那么高。没有太强烈想要节省时间的意愿，购物有时候就是为了打发时间。他们不需要便利店，需要的是面积大一点的店，可以多逛逛、多挑挑、多省省、多体验。他们仍然喜欢集市的热闹。

由此，拥有更多闲余时间，却没有能将时间变现的更好通道的他们，时间会怎么用？

往省钱的方向用，省钱就是赚钱。

所以，看拼多多的运营，一大亮点，就是把“省钱”做出了“赚钱”的感觉。在拼多多上，低线市场消费者可以投入时间来“赚钱”。

比如多多果园的推出，通过虚拟游戏，消费者定期浇水种虚拟果树，到一定程度就结果，消费者可以领取一份实物商品。

一方面这是为消费者的闲余时间提供了一个变相的“变现”通道，让消费者感觉能在拼多多上“赚钱”。而使用习惯养成后，消费者日常生活所需商品，及其他消费，就有在拼多多上持续转化的机会与可能了。

另一方面，则是让消费者邀请好友，来低成本获客。这种服务对于拥有大把闲余时间的用户是有效的。

还比如拼多多的订单履约配送服务。《商业观察家》体验了很多单，总体的感觉是，拼多多的配送服务是没有统一标准能给到消费者的，快的2、3天能送到，长的则超过一周。

这是基于“省钱”的逻辑来做的，不对配送服务设置硬性标准要求，成本能更低。配送时效越快、确定性越强，成本也会越高。

由于低线市场消费者拥有更多闲余时间，生活节奏慢，他们对配送时效要求没那么高，那么，干嘛不集好单再送，干嘛不利用过剩物流的闲置产能来让利低线消费者，让消费者感觉能“赚钱”。对于他们，”赚钱“可能比”赚时间“更重要。

拼多多对低线市场的用户需求抓得很准，这让平台上的中小厂商品能够流通到低线市场，让自己能够低成本收获低线市场海量新用户。

同时，这也意味着，拼多多过去几年的发展，也是可以不用对物流等做大幅投入，减少了相关资金需求。

而之所以是拼多多率先抓住了低线市场用户，而不是”后知后觉“于当下纷纷出现，一些采取”类传销“模型做低线市场用户的微店、社群电商、社区团购运营商等。

可能跟团队”履历“有关。拼多多团队最早是做游戏产业的，”沉溺“于游戏的用户与低线市场的用户，其实有一些共性特征。时间相对都比较多、时间变现能力相对都不高。都非常容易被阶段性”沉迷“。

目前，拼多多对外称，其模式是线上Costco+线上迪斯尼，现在做的是，线上Costco，未来要做线上迪斯尼。

《商业观察家》的理解是，Costco是性价比、便宜的商品供应，通过供应链资源整合，商品自带流量、吸客能力。迪斯尼则是经营消费者的闲置时间。而怎样的顾客既有足够多闲置时间，又希望得到便宜？可能还主要是低线市场用户，因为一线市场消费者的时间变现能力更强，可能没有那么多闲置时间让你”经营“。

三

组织架构

对于任何成长迅速的公司，都需要重点观察其的组织架构和组织能力。因为，他们的部分做法有可能会引领未来。

据说早前有人士为拼多多画组织架构图，画出来的是一个“太阳系”，是一个没有”组织架构“的公司。一个“太阳”边上围绕着一个个小行星带，“小行星”单线对接“太阳”，且没有“卫星”。

而据一些市场人士称，至少到2018年初，拼多多还是一家不开会的公司，没有周会，甚至月会都没有。所有业务都是单线对接”太阳“。

关于这家公司如何务实的传说则是，挂SVP头衔的高管，出差住宿标准都是如家。

拼多多在搞什么？

”太阳系“的组织架构图也就是极度扁平化的组织结构，结构简单，业务一线到高层的信息传递快速、全面。决策、执行也更全面、快速。

一个个”小行星“则是尽量做小团队，而不做大部门，可以更好去挖掘、满足细分需求，发挥员工主观积极性。

单线的对接方式，不开部门间的周会、月会，则可能不会产生太大溢出效应。

一方面，被挖几个人，影响也可能有限。另一方面，领导层单线对接，会让员工感到受重视。

这样的组织架构是建立在管理流程标准化、业务聚焦的基础上的。对管理层的要求也很高。

这样的组织架构也可能会让公司有些神秘。

《商业观察家》认为拼多多是一家有些缺乏透明度的公司。这可能跟初创公司要减少溢出效应、创始人的行事风格，以及业务单线对接方式等有关。

但随着平台业务规模越来越大，公众性越来越强，牵扯利益层越来越广、员工数也越来越多。公司的发展也是要一定程度提升透明度的，不能老”潜水“。

因为没有透明度，一方面，负面的东西，一点就着，容易形成负面社会舆论，容易被贴标签，容易被戴帽子。

缺乏透明度的公司，员工对公司也可能会缺乏足够”理解“、信任与价值认同。

另一方面，假使拼多多未来持续壮大，黄峥本人的高比例持股，意味着巨量纸面财富，因此，或许拼多多需要“平衡”社会、公司员工对于财富的“看法”。因为，很多同样努力工作的人，其账面财富远远到不了黄峥的零头。而他们却可能在拼多多上买到过坏掉的水果。

没有透明度，太神秘。既会带来“溢价”，也会带来恐惧和偏见。

  峰会概况

举办时间：2019年1月7日-1月8日

举办地址：上海阿纳迪酒店（上海长宁区临虹路7号）

峰会规模：1500人

峰会议程

1月6日     10:00-22:00    大会报到

1月7日     09:00-12:00    好商品路演汇

               09:00-12:00    A轮派资本对接荟

               10:00-12:00    门店考察（三辆车分三条考察路线）

生鲜店：永辉生活—超级物种—盒马鲜生—果蔬好—康品汇

便利店：罗森便利店—全家便利店－快客

新零售：家乐福－大润发（e路发）－永辉超市

1月7日    14:00-18:00     峰会平行分论坛

平行分论坛一

渠道下沉，三线及以下区域市场经营逻辑

1、乡镇农村市场的消费升级需求——汇通达副总裁赵亮

2、低线市场的未来——吉麦隆董事长周新良

3、三线市场扩张机会点——冠超市董事长林永强

4、三线市场商品力构成——果乐乐创始人陈功伟

5、低线市场有消费升级需求吗——红旗连锁副董事长曹曾俊

6、快消品渠道下沉——雀巢咖啡

7、奥特莱斯的二三线城市“打法”——佛罗伦萨小镇

8、如何做低线市场的“丝芙兰”——中央商场执行总裁刘梦婕

平行分论坛二

线上线下一体化的进化路径

1、零库存背后的数字化逻辑——钱大妈总经理冯卫华

2、社区团购如何为消费者节省时间——食享家CEO戴山辉

3、数字化改造服装供应链路径——影儿时尚集团CIO罗征

4、酒饮新零售方向——酒仙网

5、线上线下改造方向——天天果园总裁徐晓峰

6、如何打造一个数字化社区场景——全家爱吃CEO才金涛

7、如何通过数字化提升购物频次——孩子王总经理徐伟宏

8、打造更低成本的同城配体系——京东到家总裁蒯佳祺

9、家居消费的线上线下融合裂变——宜家零售中国

平行分论坛三

消费升级

1、打造更便利的生活——华润万家CEO徐辉

2、做出卖场高级感——果蔬好创始人江明

3、生鲜加工化提升方向——生鲜传奇CEO王卫

4、自有品牌体系打造——元初食品总经理陈启明

5、挖掘“高龄阿姨”的消费升级需求——康品汇创始人陶云

6、果品专业化经营路径——鲜丰水果

7、如何经营年轻顾客，及便利店发展未来方向——罗森便利店副总裁张晟

8、进口商品的供应链搭建——绿地商业集团董事长、总经理薛迎杰

9、基于社区服务一体化的商业闭环打造——碧桂园凤凰优选总经理陈诚

18:00-20:00     交流晚宴

1月8日   大会主论坛

上午场

趋势解读，及效率提升路径

1、零售政策解读——商务部领导辞辞

2、新零售趋势报告——商业观察家

3、沃尔玛中国的生鲜经营进化——沃尔玛中国

4、巅峰对话：技术进步，及对人效提升方向

     盒马鲜生CEO侯毅VS步步高集团董事长王填

     主持嘉宾：商业观察家

5、巅峰对话：生鲜运营效率提升路径

茶歇（10分钟）

6、腾讯的零售投资逻辑——腾讯

7、大卖场改造的效率提升路径——大润发董事长黄明端

8、产业互联的效率提升方向——美团

9、零售企业的数字化路径——物美集团董事长张文中

下午场

如何通过数字化配置供应链，及创造增量价值

1、2019年的零售市场的可能性（从资金端来解读）——红杉资本

2、便利店的数字化想象空间——便利蜂

3、全家便利店的“人货场时”——全家便利店执行长林建宏

4、生鲜电商的前置仓逻辑——每日优鲜创始人徐正

5、产业互联构建上下游生态圈——百果园董事长余惠勇

6、社区生鲜如何跨区域连锁复制——谊品生鲜创始人江建飞

7、基于用户洞察打造自有品牌——迪卡侬CEO张玥

8、苏宁小店直营逻辑——苏宁零售副总裁卞农

9、家乐福的数字化营销变革——家乐福副总裁余莹

10、社交电商如何做消费升级——红杉资本对话贝店创始人张良伦

11、圆桌对话：消费零售市场创新

       盒小马CEO袁彬

       贵州合力超市集团董事长李德祥

       猩便利创始人吕广渝

       江阴华联董事长解红光

18:30-20:30    2018年度新零售影响力颁奖晚宴

（议程中拟邀分享嘉宾的实际到会情况将陆续更新）

峰会报名及商务合作

参会报名：13699216090   13141229599（同微信号）

两天会议门票（包含五星酒店一次午餐和一次晚宴）：1680元/人

不含餐及晚宴980元/人。

招商合作：13699216090（同微信号）