两鲜沈斌：纯粹靠“前置仓”不是生鲜未来，应急需求伤害成本结构

■  撰文  |  颜菊阳  

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前置仓生鲜电商热风劲吹。叮咚买菜、朴朴超市等提供“买菜”为主的前置仓生鲜电商，因为切中顾客的快、急需求，迅速蹿成2019规模增长迅猛的生鲜零售风口。

但前置仓也还有模式争议。成本、效率、损耗等盈利维度，始终缠绕这个新生的商业模型。前置仓在满足顾客体验、应急需求的优势之余，有哪些问题待破局？前置仓是否是未来生鲜电商的终极形态？目前对前置仓模式展开快速测试的生鲜电商创业公司，或许能提供解剖前置仓模式的一种专业视角。

基于此，《商业观察家》日前在上海独家专访了生鲜电商两鲜商贸（上海）有限公司创始人、董事长沈斌。

两鲜(FreshFresh)2014年上线，专注上海市场，两鲜不做媒体投放，也没有线下地推，全部是朋友圈口碑推广。目前有60万购买用户，月活近40万，老客户客单价超210元，单日订单高峰值接近2万单。两年内购买两次以上的复购率达70-80%。在今年年初，两鲜已实现盈亏“打平”。

在3月份，两鲜分人群、划区域，开始了第一个前置仓的测试。日前准备做第二个前置仓。沈斌给这个测试的时间留了整两月。其认为，前置仓模式目前表现为偏快速履约的体验，切中的是买菜的便利痛点和日常刚需，能解决顾客的部分应急需求，但满足应急需求的快速履约本身又会“伤害”成本结构，前置仓模式目前看仍有可能永远无法实现盈利的风险。

程序员出身的两鲜创始人、董事长沈斌。

前置仓效率

《商业观察家》：叮咚买菜说要做到上海市场30%的份额，盒马说要全覆盖，百联体量也很大，其他零售商很多也在进入上海，两鲜也主要做上海市场。上海生鲜市场未来可能是一个怎样的格局？两鲜的位置在哪？

沈斌：每过一两年，生鲜行业都会有挺多的、细小的模式迭代，弥补了之前一些商业模式上的缺陷。“玩家”也慢慢在变化，比如现在跟四年前就完全不一样了。

两鲜刚进入的时候，天天果园、易果、本来生活等是主流模型，后来变迁成北京的每日优鲜、一米鲜，那个时候还有爱鲜蜂，然后又换了一波，到前年年底是无人货架，去年开始是社区团购（其实社区团做了几年了，但是从去年开始火）。然后盒马也是去年开始火。今年又是全民聊前置仓。

我们每年会做用户访谈，能了解到用户习惯是在慢慢变化。比如，以上海为例，前几年谈的比较多的，是每日优鲜、盒马；今年变成盒马、叮咚买菜。当然是说除了我们之外的。现在盒马被谈及的频次比较少了。

《商业观察家》：盒马把生鲜“到家”的习惯培育出来了，所以叮咚买菜起来了。

沈斌：在上海（做生鲜电商）是有红利的。其实我们基本上也不用干什么，用户就慢慢迁移过来。因为大部分的用户在养成线上购买习惯。

前置仓还是偏向快速履约的体验。每日优鲜前端模型可能更偏向便利店，叮咚买菜切中的是买菜的痛点、刚需。前置仓模式当然还包括朴朴超市。我觉得朴朴在福州当地算是做出来一个样板了。朴朴在福州当地已经做到效率极高。可能前置仓里面效率最高的应该是朴朴。

《商业观察家》：前置仓效率主要看哪些维度？

沈斌：订单密度。

叮咚买菜的前置仓是看订单数来做分裂的策略，平均值不知道，但基本上是做到七八百单就要分裂一次。朴朴超市的仓偏向更大、更多SKU。福州核心城区可能就400万人，朴朴在当地也就30多个仓。叮咚买菜在上海200多个仓。单看一个仓服务的人口数，朴朴超市和叮咚买菜差不多，但仓的效率上差很多。叮咚买菜是复制速度特别快，包括执行力强，这是他们厉害的地方。朴朴超市是用另外一种模式打，两者策略不同，发展方向不同。当然，朴朴超市做前置仓比叮咚买菜稍微早一点。

《商业观察家》：前置仓“大仓”模式进一线城市有什么难度？

沈斌：这里面有两个挑战。一是复制性有没有小仓来得快；二是他的“模型”当地是不是买单。

《商业观察家》：“模型”是指？

沈斌：比如，前置仓的商品结构、供应链、品牌都是需要打造的。当一个品牌在一个城市深耕两三年，进入一个新的城市会碰到瓶颈，需要摸索怎么玩。不同城市饮食习惯其实会有些微差异。不同城市成本结构和履约方式完全不一样。不同城市应该有不同的玩法。

总的来说，还是大家打差异化的牌很明显。这些差异化取决于用户对其品牌的理解。未来，我认为总体会越来越跟国外模式走近。国外的趋势，基本上不同品牌定位的人群是有差异的。就是说，整个市场不可能充分差异化（他还是一个大蛋糕，有不同的人在切），但不同年龄、不同消费习惯，和不同的生活节奏，会决定这些人的购买习惯。

比如，叮咚买菜是明显比较偏日常买菜类的，盒马是“改善类”（当然，盒马也希望能变得更日常），两鲜也希望能做到更高频次、更日常，这是我们要做的探索，怎么样去做到更民生。要做到更民生，就华东、上海市场来说，上海本地人需求比较大的无非是菜、活鲜，所以包括整个华东更亲民的东西，本来是菜场的专属，上海菜场3000家，1000家大的，2000家mini小菜场，整个市场规模还是挺大的。

跟上海人聊天会知道，去菜场买菜，已经是根深烙印的形式，但这种形式其实还是不太方便，尤其是下雨天，或者对上班族来说，下班后菜场的菜已经不新鲜了。从形式上来说，半小时送达或是20多分钟快速送到家的“买菜”还是有优势的。

但这个商业模式是否能达到理想值？也就是说，订单密度或者当日订单的履约成本是否能达到平衡值？还要观察。因为客单价这个东西，很多时候没有太多的空间让你去玩这些成本。

《商业观察家》：叮咚买菜公开数据是说其客单价是50多元。

沈斌：总体来讲，现在国内租金成本、人力成本、管理成本都在上升。50多块基本上也就7、8块美金。这样一个形式下面，里面玩的空间不多。当然，叮咚买菜增速很快，说明需求还是普遍的。

《商业观察家》：做生鲜都面临损耗的难题，现在前置仓宣称用数据预测可将损耗控制到极低的水平，叮咚买菜公开数据称其最近的损耗率做到了低于1%。怎么看前置仓模式的损耗？

沈斌：损耗分很多种，比如入库前损耗，生鲜食材的自然损耗不只1%，会有2-3%的损耗。当然，如果这部分损耗全部由供应商承担那入库前损耗就是0。然后分拣有损耗，就是把坏的挑拣出来也有一定损耗，还有直接储存的仓储损耗。如果只是在仓储快速周转，周转特别快，配送过程中的损耗，可能损耗就比较小，有千分之几的损耗。

还有比较大的损耗是出库存损耗，比如说卖一斤的梨，但因为梨分几个装不可能给到正好500克，但如果是450克顾客肯定投诉你，写“约500克”是不科学的，所以要满足克数一般会出520克或550克，多出的这些损耗都要加上。这是前端的损耗。订单履约后的损耗是退单损耗，再加上滞销损耗比例。如果全都计算在内做到1％是厉害得不行了。可能不现实。

对于前置仓模式而言，损耗最大的危险性不是我前面说的所有东西，他的损耗最大危险出现在滞销上。

可以发现，每日优鲜、叮咚买菜等每天到了晚上八九点的时候会出现大面积的售罄，每日优鲜要更严重。这个没办法，因为不可能完美预测。小店、小仓更难，因为产生滞销了，所以要去促销。促销产生的毛利差异，到底是算损耗还是促销成本？我们的理解是低于成本的是损耗。因为是为了减少损耗产生的。

盈利：看成本与体验的平衡值

《商业观察家》：两鲜是否有做前置仓模式？

沈斌：因为资源有限，对新趋势，两鲜偏向小步试验、快速测试，然后去发现一个可持续增长，或者增速比较快的模型。

目前前置仓开了一个仓，马上要开另外一个仓。我们是划分不同区域，分不同人群做不同配送时效的成本测试。现阶段在测试“两小时达”，看和“三小时达”中间的差异比例会有多大，然后下个月会测试“一小时达”。

做派单模型和计划性配送的模型，中间成本差很大。一个配送员做派单最多送三到五单一次，大部分都是一两单。计划性的一个配送员是送六到七单。所以前置仓和B2C模式每单的单均履约成本很不一样，且配送员体验不同。“两小时达”1个配送员送7单。“一小时达”1个配送员送4单左右。我们测试中间的成本差异，多大到我们愿意去复制这个成本。

起送门槛也在做不同测试（包括最低30元起送、50元起送、及210元起送等不同门槛划分）。

前置仓我们还算是在摸索，但还是比较科学化地在做测试。我们在找一个平衡，即如何做到“最佳的履约效率”，当然要兼顾顾客体验。

从客户体验上来说，第一要看到底是有多么急？什么商品有多么急？因为，不同的品类，急的程度不一样。然后，我们要看“应急”和“计划性消费”中间的平衡又是什么。

比如要看用户是不是非得在半小时或1个小时、2个小时内送到，还是说有些商品可以有计划性。比如，1个月内购买五六次或七八次的所谓高频购买，但客单价只有小几十块钱，和1个月内购买两三次，频次不多，但单次购买会多一点，单月产生的购买金额更大，哪个更划算？这个我们在研究。这是要通过不同模式的优劣程度来研究的。现在我们还没有清晰的答案。

但看将来的市场，“不是一个模式打天下”的趋势能够看的很明显。每个模式都有他的优劣点。比如稍微有点资源的，如盒马能尝试不同模型，希望能切中不同人群的需求，把不同场景都满足完。叮咚买菜则个性很明显——先打快，再打密度。

《商业观察家》：两鲜现在的主体还是大仓配送B2C模式？

沈斌：现在的B2C跟以前的配送，或者说原来三年前的大仓直发还是有点差异的，现在多了一些缓冲。多了一些站点，现在就可以提速。原来更多是“次日达”，现在绝大部分都可以支持“三小时达”。“三小时达”相对原来的配送，就是很大的效率提升。从客户体验维度上看，是至少客户他知道今天能到货。

《商业观察家》：“三小时达”有点接近前置仓的概念了。是需要在离用户比较近的地方设站点。

沈斌：两鲜在上海有20个左右的站点。我们站点的吞吐量很大，每天有几个波次。从配送的速度上看，我们可能不是最佳，但从配送的成本和效率上看，我们是很好的。

《商业观察家》：盒马侯毅总结，叮咚买菜能起来在于有能对标菜场的商品结构，能做到日常的蔬菜品项大概有两三百多个。两鲜的蔬菜品项有多少个？

沈斌：两鲜蔬菜品项100多个，比叮咚买菜要少一些，但是我觉得这里面最大的差异点还是履约模型的问题。

因为前置仓模式相对客单低，相对门槛比较低。因为门槛决定客单价。还有就是比如叮咚买菜是以菜为主的形式，因此更偏向高频，客单自然就不会那么高。这是一环扣一环的。所以叮咚买菜形式上会偏向于更接近菜场的商品结构。

从SKU来说，生鲜是有上限的。日常消费的生鲜品类，加上日配等，最多到2000种。围绕生鲜往上扩一圈，则要搭上油盐酱醋、米面粮油等基础结构性商品，及每月要买的刚需高频的日用品。若不做精选，大牌都上，得有七八千个SKU选择。做精选是三五千个选择。

两鲜一直在往精和结构完善上做，已经砍了3000多个SKU，现在有接近3000个SKU。一直在砍SKU，不是说要做爆款，而是要资金的流转，动销要做得比较好，消费者需求等，留在里面才有意义。

前置仓模式，一个天然的障碍是他在物理空间有限的情况下，SKU的数量是受限制的。除非是像盒马一样，做一个大仓放在外面，把不刚需、不高频的放在里面，这也是一个模式，但这可能是天猫超市和京东超市的优势。

两鲜是在平衡商业成本跟客户体验中间找结合。我们的认知是，小几十块钱的东西，除非是真的做到非常高频且能维持，才能有可能接近盈亏“打平”。前置仓模式还是蛮理想化的。在这个过程中，我们不知道要耗多久。因为之前也有很多人尝试过前置仓模式。

当然，在前置仓模式上，叮咚买菜是跑在我们前面的。但两鲜在成本结构上，可能是最好的。

《商业观察家》：成本结构最好，有数据体现吗？

沈斌：基本上两鲜已经盈亏平衡了。两鲜能做到不亏。就是说每个订单我们都能赚钱。

两鲜的老用户可以做到210－220元左右的客单价。用户慢慢已经养成习惯。当然，新用户的客单价还低，新用户就100元左右。两鲜的客群比大部分友商要成熟一点，我们是28-45岁中间为主。45-60岁左右的人群，在两三年前占比只有10%左右，现在这部分人群在平台总的下单人数的占比已经超过30%。

应急需求“伤害”成本结构

《商业观察家》：两鲜对很多模式都是在快速试验，未来可能会是什么样的形态？主线业务会是什么？

沈斌：快是不可逆的。消费者习惯了“快”之后，要他倒退回去是蛮难的。总体趋势肯定是要快的，但快是不是要放第一位？不是的。

当然顾客会有一部分的快的需求，应急的需求可能还是经常存在的，但那是在提供非常好的体验的情况下，会伤害你本身的成本结构。所以，我们还是在做一个平衡。我们目前大部分的用户还是对品质的要求多过快。包括我们在继续成长的核心动力还应该是我们品控做的很好。

《商业观察家》：在巨头都已入场前置仓的形势下，两鲜还能找到空间吗？

沈斌：当然。就像线下有联华超市，何必来City super跟Ole’这些？就是说，用户群还是分割的。用户对认知的品牌还是有差异的。

纯粹比较而言，两鲜较专注于把用户需求挖掘出来，通过供应链方式，满足更多用户的商品需求。我们每年变化的商品还是蛮多的，且每个商品都在不断细微迭代，标准、规格都在变化。两鲜是走性价比，在规格、口味、定价上面定义上不一样，就造成很多差异。

两鲜的前置仓跟其他玩家有略微差异。我们不会去做无门槛，我们需要更高密度，做三公里配送，即周边客户数满足10万户家庭，25-30万人口。

我们做用户回访发现，用户几乎不太可能只用一个渠道。生鲜电商市场就像当初线下渠道一样，是天然共存的状态。消费者对每个品牌的理解不一样，比如叮咚买菜更多是用来应急、买菜，所以他单用户单月消费金额是不高的，就三五百块。但如果是一个上海的“三口之家”，1个月的生鲜支出应该是在2000元以上，所以满足应急需求的前置仓生鲜电商的占比还是不高。大部分消费者还是在叮咚买一点，在菜场买一点，在盒马买一点，在两鲜买一点。

《商业观察家》：叮咚买菜的单用户单月产值这么低？叮咚买菜公开称复购率不错。怎么理解数据？

沈斌：不违背。完全正常。叮咚买菜的拓展速度非常快，地推加市场等都能快速跟上，让更多人都能知道他，都在使用它，就像盒马一样在上海家喻户晓了。

但这不代表说，叮咚买菜就可以让用户的需求百分之百地放在他们身上。消费者还是有他们信任的渠道，在消费者的认知里，哪个品牌什么强是清晰的。大部分消费者对叮咚买菜可能都是感觉蔬菜好，配送速度快，且没门槛，适合买日常的、刚需的、急的商品，而一些其他商品，比如买海鲜可能还是要去盒马，品质好的性价比高的可能是两鲜。这也是为什么，很难想象全中国被一个品牌打天下，其他品牌都活不了了。不现实。

就上海来讲，线下零售行业做了那么多年，虽然线下有物理距离和门店的限制，但也没有一下子做大的零售品牌。可能也取决于原来的供给就特别充分，不同品牌特别多，所以很难跑出一个特别大的企业。现在电商给了一个重新整合的机会。

所以我觉得，将来资本在里面的助推作用会很大。原来VC看不上传统行业，传统行业的速度一年涨个10%、20％这种，VC没法看。VC说最好你能跑个三五倍。但现在发现了，通过电商，或者是通过资本整合传统行业可以跑得更快，那可能就会有机会。未来两三年内，出现一个新的、一两千亿级的以生鲜为主体的电商品牌还是有可能的。

《商业观察家》：说到资本，两鲜的最新融资进展如何？

沈斌：两鲜最近一轮融资是2018年初完成的。现在差不多1年了。

资本市场去年蛮难的。今年看宏观环境还可以，今年我们要继续尝试下资本项目。生鲜行业几乎不会停的，只要是电商——是永远在融资结构里的，只是市场有好坏时候。

今年生鲜企业应该还是挺有机会的，因为大家对生鲜的认知也有了重新定义。之前大家没看到有哪些模式能跑出来。今年开始发现有成规模的区域性的跑出来，模式上开始有一些渐露头角，有了一些清晰的打法可能能帮助行业跑得更快。所以今年资本肯定还会密集地去关注迭代的小模式对行业的影响，及在不同城市的模式孵化等。

生鲜看似门槛低，其实门槛非常高，且越来越高。资本的支持离不开，第二个是团队的基因和对行业的理解，包括供应链的沉淀。短期串起一个品牌并做得特别好是蛮难的。叮咚买菜对社区的理解是通过过去的四五年沉淀下来的，他做了不同模型测试。模仿很快，但模仿到跟随很难。你得真的理解这些客户。

盒马菜市的鲜制鲜售肉铺

前置仓与B2C优劣比拼

《商业观察家》：有一种说法，从盒马店仓合一的形态出来以后，资本就不关注B2C模式了。很多B2C生鲜电商都面临这个问题。

沈斌：我对B2C的理解是增速不会那么快，但是他的效率比较高。市场竞争永远是一个偏效率，一个偏体验，找中间的一个结合点。将来的B2C模型、前置仓模型、社区店模型、大门店模型，肯定是要不同组合的，打穿不同人群。

还有一些平台，比如饿了么等都结合起来。生鲜区域化的优势肯定会很明显，但是最快的模式一定是更有优势。像叮咚买菜跑得够快，将来还可以玩不同业态，因为资源永远向头部企业聚拢，资本看的更多还是增速。

B2C的问题是门槛特别高，要从大仓发，第一时间慢，虽然每单毛利高，但每发一单成本不低，门槛高了后购买频次会下降，从数据上来看没有那么大优势，但从长期来讲，B2C不会消失。因为B2C的效率是非常高的。亚马逊到今天，绝大部分都还是这个模型。

《商业观察家》：B2C模式效率高体现在哪？

沈斌：B2C模型省去了店的租金成本。在上海，租金成本很贵，一般门店租金成本大概占整体成本的8-10%。人力成本又是8-10%（还要看每一家店形式，形式不一样人力成本还可能不一样，比如盒马肯定是人力成本偏高的）。还有损耗成本，精细一点的控制在5个点，差一点的在10个点，这个成本结构是固定的。

B2C模式的人力成本只在大仓，且不用分散，其实更高效。而且因为客户不会触摸生鲜商品，损耗成本会偏低。

但B2C多了一道中间的配送成本。这套配送成本其实随客单价分摊。

可以把拼多多的模型当作一个大仓直发的模型，他可以很极致，非常便宜，就像干货发个中通快递的成本，三五块钱。如果规模起来，也可以在冷链控制的情况下，做到当天达。中间会有一个平衡点。密度越高的时候成本越低。但整体的占比会非常低。整个冷链一般的成本，在京东履约成本大概是在8块钱左右（只是物流这块，不包括仓）。

B2C的成本我的预测应该是在7-8%之间，比房租的比例一般低一点。如果控制的好，像两鲜的物流占比大概只占比5-6%，然后再加其它成本。所以从效率成本结构来说，一般B2C的商品的成本结构不会高于25个点，做到25个点就是很失败了。

但就是因为B2C的门槛高，所以他的增长就会被限制住。所以我也觉得，纯粹靠B2C也不是未来，但纯粹靠前置仓也可能不是未来——因为他可能永远无法盈利。

因为，前置仓可能在核心区域，可能那几个仓可以盈利，但很多边上的区域，或者非核心区域，几乎不太可能盈利。在一些正好不尴不尬的地方，租金也不便宜，然后密度也没那么高，可能周边又有很多竞争业态，那就很难做。

因为永远不可能不面临竞争。线上订单的流量和用户切换成本特别低，这就是一个商业业态的问题，很难想象在不促销的情况下，一个区域内会有比较稳定的订单。竞争高会把整个毛利拉低，获客成本拉高，履约成本也变高。首先，用户很容易把你忘了，或者把你忽略了，因为别人出现了，或者别人在促销。

从中短期来看，不同的模式还是有必要组合的，而且在用户面前出现的越多越好。所以，我比较看好盒马在不同模式下的探索，虽然现在盒马模式还没有完全走通，但能够看到他至少在别人面前出现的频率会比我们要多。

上海是典型的人口密度特别高，消费能力也很强，但消费者非常精明，稍微有一点点的价格差异，或者说没有特别大的优势，顾客就是来来走走的，就跑了。

《商业观察家》：与前置仓模式相比，做生鲜B2C的仓配成本似乎很高，导致B2C模式只能做高客单、高毛利的品类。B2C仓配成本优化路径在哪？

沈斌：冷链的物流配送，末端配送成本和前置仓成本差不太多。像叮咚买菜和朴朴超市是派单模型。派单模型无非是说有一个考核的时间点，在考核时间点前，要么就是订单下来优先，要么就是说凑满几单优先。有一个优先值。

但首先有一个必要条件是，满足在一定时间内送到。美团考核标准是38分钟，朴朴差不多，在这个模型下面，每一个派单出去一个订单的履约成本，大家都差不了太多。且二线城市人工便宜。但是，大仓模型多了一道环节，就是中间大仓到前置仓、到站点中间的一个波次的配送，且前置仓模型的最大缺点是需要复制很多的前置仓，然后每一个前置仓有不同的损耗，要做不同的预测。“机器算法”会讲很多，但目前能做到的程度来看几乎就是吹牛的。

前置仓模式永远是滞销与损耗、售罄三者中间的一个平衡。“售罄”就是网络上商品卖完了，加不了货。滞销是商品多预定了，卖不掉产生滞销了。“损耗”是卖不掉的商品不能再卖。

前置仓的成本值其实不低，有损耗成本、人力成本、分拣成本，再一个站点的管理成本。如果只说末端配送，每单冷链成本数，只考虑最后一公里的成本，这是不科学的，应该包括仓储成本、配送成本，人力站点分拣的成本，站点的管理成本，等等，各种成本都加在一块，再去算一单多少钱占比，然后绝对值是多少。一般值不低于10块。十几块钱除以客单价，算占比出来。如果是B2C的大仓成本做到20几块钱，那其成本就太高了。

“替代”菜市场很难

《商业观察家》：从去年开始，整个生鲜市场谈论的话题焦点就是要“替代菜市场”。生鲜传奇、谊品生鲜做的社区生鲜店是要替代菜市场，叮咚买菜也是对标菜场，盒马现在做菜市接烟火气也是要替代菜市场，看上去各路大军都在往这个方向在走。包括社区团购，因为供应链不强要找区域零售商合作，其实也是想通过便利性来往替代菜市场的方向做。

沈斌：我觉得，完全替代菜市场还是蛮难的。用户习惯很多时候很难改。应该是会有不同场景的兼容。

拿上海来说，上海的工作节奏就是比较快一点，大家会花在买菜的时间上可能没那么多，除非退休以后。退休了又是另外一种人群了。所以，现在生鲜零售各个新兴渠道针对的还是年轻人为主。

老年人的时间比较多，所以他们更偏向性价比，这是很难改变的。在上海很多年轻人跟老一辈住在一块，老一辈买菜是他的一个每天证明自己价值的需求。菜场对老年人也能有一定的娱乐价值在。

我们现在访问下来，老一辈去线上买菜的唯一原因，一个可能是价格真的便宜，第二个是周边买不到他要的东西，他才要去线上买。如果他发现去菜场更新鲜、更多品项，价格也差不多，他肯定去菜市场或者超市。而且我们访问的老一辈很多都是比较潮的，已经去愿意接受在线上买东西的。绝大部分55岁、60岁的人是不用线上的。线下店目前除了盒马之外，绝大多数还是中老年人为主。

为什么盒马要推出菜场的场景，也是因为上海是老龄化严重的城市。当然盒马的菜场比真正的菜场干净多了，体验要好多了，盒马菜市可能是介于菜场和盒马中间的一个过渡。

如果去真的菜场会发现，进去的氛围和超市很不一样，很多人叫卖，菜场让人感觉更新鲜。菜场买菜很多时候是基于一个档口老板长期建立起的信任。要把这个信任一下子切断很有难度。除非能提供不一样的价值，比如送的特别快，这能满足应急的需求；或者说价格特别便宜，但这两种东西都是成本。

所以，前置仓模式就看能撑多久。第二是，当用户的购买养成习惯了，就很难切换。就跟两鲜的客户一样，当他意识到说两鲜的水果蛮好、肉蛮好以后，他会说我要试试看你新的品类，因为我对你的品牌建立信任了。

所以，即使替代，过程、速度不是那么快的。但总体来讲，光把愿意去接受线上购买这部分人群发展起来，市场已经很大了。

未来从业态来讲，“到店”肯定还是主流的。我们能看到的趋势是“到家”的客户在线上购买的比例在快速上升，非常快。以用户在两鲜的人均花费为例，每个人一年花费5000块钱，刚开始是1%都不到。2018年做到20％的人接近7000块钱。我们看到这个曲线上升非常快。

《商业观察家》：生鲜未来会是什么形态？都说要替代菜市场，但可能没有那么容易替代；都说超市是未来发展主渠道，但超市整体也是下滑了；社区生鲜起来了，但目前看，很多销售额也是在下降的。

沈斌：菜场存在很久了，超市也存在很久，包括我们在内，都算是新入局的，大家都还在摸索。但现在的机会是通过技术、数据这些方式去提升效率的一个阶段。

所幸的是新进来的这群人的调整速度很快。我的感觉是这些模式都有他存在的意义，只是他应该是有服务不同的人群和地区。像大润发和盒马服务的目标人群是不太一样的，两者所存在的区域也是不一样的。城市也是，不同的城市会有不同的生鲜零售模型。

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