杭州店数最多社区生鲜店，鲜生友请整体闭店快1月

■  撰文  |  颜菊阳  

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在杭州拥有130余家门店的社区生鲜店“鲜生友请”，已经整体闭店快1个月时间了。

知情人士告诉《商业观察家》，鲜生友请目前的情况是，正与加盟商想办法重新盘活。

《商业观察家》早前了解到的情况是，鲜生友请一路走来，是踏着社区生鲜的风口而“意气风发”。但后续犯了诸多错误，导致了现局。

一、做法激进，鲜生友请在社区生鲜市场想走烧流量路线。错误理解了这门生意。

生鲜是一门薄利生意，是个一分钱都得小心点花的行业，鲜生友请在最初阶段却做负毛利销售，想烧流量。这在社区生鲜市场其实价值不大，因为社区生鲜经营的是固定客流，烧钱只会把贪便宜的大爷大妈烧来，而从这些客群身上，是很难赚到钱的。

二、融资出现问题。社区生鲜是个新兴市场，当下发展阶段还是比较依赖资本推动。但鲜生友请在最初阶段要价过高，导致错过最佳融资时期。随后开始通过加盟商集资方式进行。这也为后续股权谈判、收购等，制造了一些难度。

由于补血不足，拖欠供应商货款，导致供应商断货，门店可售商品不足、进货价高昂。进而又影响到门店销售，形成恶性循环。直到当下闭店盘整。

鲜生友请最初进入市场时，是有很多好门店，很多店销售是非常高的。其实如果有足够、合理商品供应，这些店销售会提升。

三、创始人跨界创业做生鲜，是要交学费的。

谈及这两年的社区生鲜创业之旅，鲜生友请创始人张知豪早前在回复《商业观察家》时称：“做生鲜就好像是挖了个坑，把自己往里面填。”

源发

2017年4月，鲜生友请在浙大紫金港开出首店。头一年，鲜生友请开了20多家门店。2018年是鲜生友请快速扩张的一年——这一年，鲜生友请接连拓了120多家门店。

“1年365天，可能有300天都是在熬通宵忙开店。”鲜生友请前任总经理刘君说。

鲜生友请设定过未来：先在杭州开出500店，跑出模型，然后跨出杭州做全国复制，滚动发展加盟店，做到一定体量就走供应链路线——把门店流量做大，再把给门店供货的供应链“打包”，去香港IPO。张知豪把鲜生友请的供应链——即把一般超市的采购部、物流配送部剥离，单独装进了一家新的供应链公司——杭州休养坊健康科技连锁有限公司，挂牌新三板。

鲜生友请的店型从100多平米到三四百平米的都有，集中在200平米左右的布局多一点。后者在正常经营时段，经营品项数是3000多支sku。

相关知情人士告诉《商业观察家》，在杭州的130家店，此前正常营业情况下，平均单店日销可达6000元左右。80家门店的时候，鲜生友请单日可以做到100万左右的总流水。做做活动的话能突破200万。

鲜生友请最好的门店，将近400平米店，日销在三四万左右，辐射单个社区。坪效最好的店是一家50多平米的门店，一天最高曾能卖到6万多日销。

在杭州这个新一线城市，短短两年时间，鲜生友请成为了当地最有影响力的社区生鲜店之一。

现局

鲜生友请的130多家门店基本覆盖了杭州10个市辖区的其中6个（余杭区、西湖区、萧山区、下城区、江干区、富阳区）。主要在余杭区的布点密集。

创始人张知豪此前在杭州做了七八年净水器生意。“我比任何人都勤快。鲜生友请每一家门店的选址我都必须看的，且是一出店址立刻连夜看，不同时间段去看。最后选的门店大部分都是金角银边的好位置。”张知豪说，其净水器本身铺进杭州很多小区，服务人员深入到每一台终端饮水机所在的小区，在社区店址信息的获取上往往快人一步。

虽然从市场面看，2018年杭州社区店铺租金都已经是“涨声一片”，但张知豪认为，未来社区店铺房租也难易回调。

“社区生鲜店面临的大问题是房东都是小业主。小业主不和你谈价格。比如，永辉超市绿标店想进综合体很快，只要品牌强，敢于投钱，综合体是对接全国快速复制的事。但是永辉mini店、永辉生活想进社区，特别难。小业主不看品牌只看租金，且慢慢开吧。特别是杭州，鲜生友请和明康汇已经占了60%的市场。”

张知豪曾为鲜生友请归纳了四点价值，首要一条，其认为是商铺物业价值。

反思

2017年创立公司至今，不过两年时间，鲜生友请为何整体闭店盘整？

张知豪早前的反思是，“当你不了解消费者的时候，所有商业模式都是假的。”

进入社区生鲜是张知豪个人的决策。但并非盲从。张知豪当初非常看好社区生鲜赛道有其基础。

“本身公司定位在居民消费这块，公司做了很多年净水器生意，有社区消费客群基础。做社区生鲜是我们想获得用户的一个端口。生鲜复购率高，老百姓需求量大，大消费是未来的一个趋势，没有天花板，生鲜谁都可以做。”

切入生鲜，张知豪期望通过鲜生友请，把社区饮水机和生鲜店两端的会员卡打通，产生大量年轻用户——既可以消费生鲜，也可以买水，甚至还可以到其餐饮店吃饭。同时，对到家服务起到作用。这是张知豪最初设计的商业模型。

基于居民消费，张知豪从“大食堂”起步，做了餐饮，但是生鲜的损耗让张头疼。怎么解决生鲜损耗？张知豪设计5家生鲜店周边开一家大食堂，通过生鲜＋餐饮的运营，降低生鲜损耗。目前，张知豪的餐饮生意玩得风生水起——味来集团目前有12个餐饮品牌，都是200平米左右的小业态餐饮店。

倒是看上去“人人都可以做”的生鲜，并未达张的预期。鲜生友请早前门店生意的火爆，“吸引”了更多竞争者在周边开设生鲜店，而鲜生友请门店扩张速度过快导致供应链建设的补血不足，让张知豪发现资金需求超过了他原本设想的承受范围。

“做生鲜后，我1年之内至少老了5岁。”1982年出生的张知豪对着所有人说：鲜生友请是我这么多年做得最辛苦的一份事情。

社区生鲜赛道还没有巨头型企业出现，“空白市场”看上去是机会巨大。但社区生鲜辐射的客流量有限，获得足够产出，建立粘性，构建商品结构和盈利模式，实现小店的有效率的连锁管理，需要长期的市场培育。换言之，社区生鲜的模型验证，本质是“店小玩家大”的游戏，相对更依赖资本的进入。

这也是至今张知豪对鲜生友请的复盘中，《商业观察家》听到的反思点。

“我认可错了。错在估值过高。”张知豪称，2017年年底到2018年年初，投资消费领域几个叫得出名字的大资本都找上了鲜生友请。张知豪把联系他的资本都交由黄叶会去对接。“黄是美国留学回来的，思路不一样，做了过高的估值，他一定要去香港IPO。”

拒绝风投进入，但开店需要发展资金，鲜生友请选择了一种传统的融资方式——发展加盟商，由加盟商以纯财务投资者的形式来承担初期投入。鲜生友请实行加盟商托管模式，实质类似于“定投”——加盟商给鲜生友请投资，鲜生友请原则上和加盟商共同承担盈亏，但在头1-2年会提前补助加盟商的投资款，按季度从营业款中提取15%予以补助。刘君介绍，这部分委托经营的加盟商门店占比在30-40%。

张知豪以前在杭州做了七八年净水器生意，积累了一批经销代理商客户。后者甚至因为张知豪赚了几百万的都有，小几十万的客户非常多。这些客户对张知豪的信任度非常高。

但做社区生鲜小店，实际很难赚钱。鲜生友请的财务压力即在此。加盟商也都知道这点，因此他们和鲜生友请约定，本金偿还模式为每天从门店营业额中提一两个点，把本金陆续还给加盟商。如此，为了能有持续的开店资金进来，鲜生友请就需要把门店销售额做漂亮。

去年6月份前，鲜生友请的门店销售看上去都不错。相关知情人士告诉《商业观察家》，鲜生友请早期是通过大量的铺货、低价促销，把整个门店毛利打得很低，以此做高人气、做高销售。未经过鲜生友请方面核实的数据是，鲜生友请的前台毛利常态化地打低至7个点。如此低的毛利，在生鲜行业绝对支撑不了。“7个点怎么去支撑水电费、人工、房租呢？”

致命的是，这套“烧钱”的互联网玩法，压根玩不转社区生鲜市场。“大爷大妈”成为压垮张知豪对社区生鲜赛道信心的“最后一根稻草”。

“做再高的销售额都不难，做促销就可以。但如果不盈利，这个模式就行不通。不能一味地靠烧钱，我们不是资本。”张知豪认为，鲜生友请烧钱不盈利的症结在于不了解社区生鲜市场，被“大爷大妈”打败了——“社区生鲜店目前的消费主力军还是中老年人。中老年人只看价格，产品质量只是一个辅助的参考。做促销做低价格引流这套玩法在社区生鲜店行不通。社区生鲜店的本质就是，你的生意好了，年轻人没了。你的生意不好，年轻人也没了。搞个活动大爷大妈往里面挤，年轻人排队排死。而做大爷大妈的生意，没有利润。年轻人没有偷盗，而大爷大妈总是偷偷往婴儿车下面塞。”

“10年以后，等70后、80后变成爷爷一代的时候，社区生鲜就都盈利了。社区生鲜店如果做减法，销售额就直线下降。如果做加法就存在库存占太大，资金量占太大的问题。解决这两个痛点的方式是前置仓和社区结合在一起。”张知豪说。

“社区生鲜目前很难盈利，只有通过到家服务才能把利润做起来。社区生鲜走中高端没有一家成功。但是到家服务的获客成本很高，物流成本很高，这又是一个生鲜行业要突破的难点。”

复盘两年的社区生鲜创业之旅，张知豪认为自己有五点总结可以给新进入者借鉴：

第一点，要选对产品（知道目标消费者是谁）。把供应链建设好。没有强大的供应链肯定玩不转。

第二点，经营好产品（选址、各品类的布局、场景的布局）。这很关键。

第三点，最核心的，最难的是，创始人不参与等于零。反过来讲，职业经理人不一定好选。职业经理人选不好最后没辙。只能老板自己扛。

第四点，要突破行业的想法，别学行业。不能固步自封，思维要拓展开来。无非是卖产品赚利润。

第五点，坚持和努力。

END

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