破局！2019中国生鲜零售大会50+大咖这样解读未来
■ 撰文 | 王坤坤 李昕
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2019年9月18-19日，由《商业观察家》主办的“破局——2019（第二届）中国生鲜零售大会”于上海举办。
在为期2天的大会上，50+大咖参与了一场主论坛、三场平行分论坛，围绕生鲜零售发展趋势、供应链协同融合、最后一公里解决方案、熟食业务构建、中台物流等五大内容做了开放分享及碰撞。
会议期间，《商业观察家》发布了《中国生鲜零售趋势报告》，提出预计主流企业供应链改革3-5年基本完成。大会期间，《商业观察家》还组织与会者对盒马mini、盒马鲜生、盒马菜市、盒马F2、谊品生鲜、钱大妈、康品汇生鲜、大润发、永辉超级物种、城市超市CITY SHOP、绿地优选等12家生鲜门店分3条考察路线进行了现场考察和互动交流。
本届大会吸引生鲜零售业上下游、政府、投资机构、学术单位、媒体等1000+人士与会。
破局丨2019（第二届）中国生鲜零售大会
2019（第二届）中国生鲜零售大会
一
主论坛上午场
破局｜趋势
上海市商委电子商务处处长陈晓明：
互联网＋生鲜推动行业迈入新蓝海
为了更好满足、引领和创造各类消费需求，新发展需要换档提速的新思路，互联网与生鲜零售的有机结合，将推动行业迈入新蓝海。数字商务、智慧商业已经成为商贸流通进一步创新发展的关键领域。
下一步我们将继续支持打造大数据支撑、网络化共享、智能化协作的生鲜零售商业体系。
一是积极开展电子商务示范工程建设，推进一批生鲜电商形成消费心的增长点。二是提高生鲜电商国际化发展水平，对接电商工程。三是推进生鲜电商行业数字化创新，推广无人业态，开展新技术应用消费场景。四是加强行业规范性建设和安全治理。
日本永旺my basket代表取缔役社长古泽康之：
社区生鲜店盈利“3S主义”
永旺my basket盈利的原因在于贴近顾客、价格便宜、环境干净、服务友好。在日本首都圈实现快速开店的秘诀，在于贯彻实行连锁店经营理论的“3S主义”——标准化、单纯化和差别化。另一个特点，实行“区域集中开店”。
永旺my basket商品的竞争力主要包括生鲜类的商品构成和低廉的商品价格。根据商品配置树状结构图，决定货架摆放和商品陈列以及单品大量贩卖的实施。
上海连锁经营研究所所长顾国建：
抓住生鲜“三化”机会
未来十年，整个中国的生鲜市场食材会大幅下降，半成品、成品会大幅上升，定制化也会大量的发展。生鲜“三化”的本质是把老人、年轻人从厨房的家务劳动中解放出来，提供便利性的商品和服务。
未来时代的智能化、信息化，是无法阻挡的科技力量，而未来社会的老龄化，也以无法阻挡之势奔流汇集于同一时代。谁能让这两股不可阻挡的趋势相互作用、相互依存，谁就掌握了市场的先机。零售商的作为就在于做这两种趋势结合的伟大创造者。
京东7FRESH业务负责人王敬：
零售业变革的三股力量
零售行业最重要的变革力量主要有三个：业态创新、渠道变革、供应链的重组。
京东7FRESH未来会做两个业态系列：七范和七鲜。就是价值零售。“七范”强调个体服务，“七鲜”强调家庭。
京东7FRESH未来战略是用多业态来和天网形成结构，所有的业态都会坚持食品安全第一、以品质为第一的精选、美食解决方案、创造简约生活、实现可持续性增长。
吉麦隆董事长周新良
超市毛利不支撑做“到家”
做社区生鲜，如果没有规模，没有密度，永远也解决不了盈利问题。
所谓的打造供应链，没有做到一定的规模，根本就无法解决。那么我们也想经营生鲜，那怎么做？只有联合。
量贩店最宝贵的就是客流。没有客流的支撑，量贩店就没法继续下去。所以我们所有做的都跟到店客流有关，我只想办法做到店客流。
我们跟美团，跟各种网站，压根到今天还没合作过，我们不合作。为什么呢？我们尝试做“到店”，但不做“到家”——因为我们的毛利是不支撑我们做“到家”。
线上线下只有一个不变的真理，就是从理论上到实际中是盈利的，这是硬道理。
盒马MINI负责人倪晓俊
生鲜线上服务有两个矛盾
今天做生鲜，线上服务必须面对两个矛盾：第一个矛盾来自于顾客对于生鲜品类高频、刚需、高复购和客单价之间的矛盾，第二个矛盾是对于生鲜商品独有特性的特点，就是缺货和损耗之间怎么做平衡。
这些都会在前置仓碰到的疑问，今天盒马MINI给出了一个比较好，或者说现在认为最合理的一个解决方案。
第一、在品类的结构上，在店小的同时，但并不会缩小品类结构，必须保证品类结构的丰富性，除了常规的生鲜品类之外，同样也继续引入了日日鲜系列、有机菜系列，同时在鲜食上也会进一步丰富，这些品类的丰富性，自有品牌也好、鲜食也好，在保证毛利结构的同时，更进一步地去丰富了线上的客单价，明显看到在盒马MINI线上顾客购物篮的丰富性好于前置仓，这样保证了我们相应的盈利模型。
另外一方面，“店即仓”的商业模式，很大规避了缺货和损耗的风险。不管天气怎么样，盒马MINI都能基本去保证库存相应的准确率。
二
主论坛下午场
破局｜供应链
每日优鲜联合创始人兼总裁曾斌：
技术驱动会带来前置仓革命性变化
前置仓的几个核心点：
第一、前置仓在最开始的一公里已经决定了用户的体验。
第二、每一款商品，每一个批次到大仓时，都要进检测实验室做100%安全的检测。
第三、商品能不能有效快速地交付给用户。
在好的覆盖和发展背后的“抓手”叫做“三板斧”。
第一板斧：一定要数字化的运营前置仓。
第二板斧：重视人才的培养。
第三板斧：运营方面强调的是密度，强调的是效益，不强调水平扩张和广度。
从未来来看，前置仓还有新的变化的可能，技术的驱动，甚至会带来一些革命性的变化。
永辉彩食鲜联合创始人翁海辉：
生鲜2B市场有一个趋势
未来2B领域的生鲜市场有一个发展趋势：所有的企业单位对生鲜的品质越来越重视，而且都索票索证，对生鲜产品的食品安全要求越来越高。他们都希望能看到产品的源头，越来越重视有没有合作的基地。
未来的生鲜产品该如何走？从源头进行标准化，从工厂进行半成品化、定制化，很多的商品需要个性化的定制。解决壁垒最核心的问题是什么？是要不停地试错。生鲜壁垒永远都在，就看有没有研究未来的趋势，有没有研究消费者、客户对产品的变化和认知度，是破壁的关键。
罗森中国副总裁张晟：
鲜食提升便利店毛利“只说对一半”
便利店面临的第一个误区就是有了鲜食会让便利店毛利提高，这句话只说对了一半，管理才是关键。以产定销，还是以销定采，一直是零售和供应商之间的一对矛盾，当一个企业零售业拥有了左手和右手的时候，很难摆平。
鲜食自有品牌第一个想的应该是差异化，第二个在差异化的前提下，再去适当地如何考虑降低成本。做鲜食要成为便利店的武器的时候，需要的就一样东西——心，用心去做。在开发的时候要想清楚要什么，没有这颗心是做不好的。
便利店发展的充分条件是规模，必要条件是三个：产品精致化、管理精细化和营销精准化。
鲜丰水果合伙人、副总裁冯得心：
做买断款本质是反向供应链
我们认为买断不是目的，而是一个开始，需要供应链、冷链物流、终端渠道三者相互配合、产销统一。
为何基地直采，第一是同品竞争的加剧，第二是消费者需求的变化，第三就是如何提升自己的品牌影响力，第四如何增强自己的市场影响力，第五是在场地买断协议种植，优选出来好品。
做好买断款最核心的就是要建立一支优秀的买手团队。作为买手来讲，职责最核心的一点是了解客户需求。买手的工作流程第一是基地采购的工作逐渐完善的投入，每一个单品不断地去深耕，第二就是跟果农、中间人保持良好的关系，第三是新品种的开发和维系。
元初食品总裁陈启明：
零售存在迭代和基因优化问题
中国生鲜现状是非标比例非常高。这部分到底应该是继续推动它的标准化？还是保有它的乡土农作。第二个是数据。什么是标准，什么是数据，什么是赛道，什么是生鲜。
所有的零售参与者，供应链的参与者，大家都存在一个迭代和基因优化的问题。
宋小菜联合创始人张琦：
反向供应链关键是数据库
宋小菜切入大的蔬菜流通市场，核心解决的矛盾是供需之间的矛盾， 我们专注的是蔬菜，因为蔬菜的频次最高，第二个非标性最强。
经营模式简单来看，叫“反向供应链”，有一个关键点是数据库，数据库是我们数据体系的一部分，是做整个蔬菜非标产品的关键点，第二步是作为商品存在的形态，会把所有用户的需求变成非常精细化的一个数据库，以及SKU库。第三个属性是服务的属性。
食行生鲜创始人兼CEO张洪良：
大毛利不符合生鲜零售大平台
有人说生鲜零售已经下半场了，我认为过去几年皆为序章，真正的变革才刚刚开始，因为这是一个复杂的业态。
生鲜零售是一个大赛道，大毛利不符合生鲜零售的大平台。只有不断降低交易费用和提高用户体验才是生鲜零售的第一性原理，因为商贸流通业的底层逻辑就是降低交易费用，我们把交易费用总结为一个生鲜成本的等式，即获客成本+损耗成本+物流成本=总成本。物流成本解决了人与货的空间关系，损耗成本解决了人与货的时间关系，所有商业模式的支撑最后都是效率支撑和成本支撑。
健康供应链的程度应该有的样子是什么呢？我们内部总结了三个指标，第一，比菜场成本低，第二，让供应商拿到钱，第三，要守住食品安全的底线。
伽力森主食事业部总经理潘保中：
鲜食迎合年轻消费者喜好
鲜食近两年成长速度快的原因是因为它符合年轻人的生活方式，90后已经成消费主力，好吃、方便、不贵正好迎合他们的喜好。
鲜食的特点是新鲜度特别高，口味好，但是同时也存在很多短板：保质期短，保证了新鲜但没有办法保证储存时间；配送半径有限，所有鲜食都应该做鲜食工厂，否则没办法控制配送时间；售卖当中货损比较多多，相对应的成本也高。
大润发生鲜副总张建杰：
四季度猪肉价格上行概率大
猪肉有一个周期性。之前我也问过一些业内人士，到底散户占比占多少，他们有个说法，散户或者小的养殖户，大概占到了毛猪供给的85%，但这个数字大家都说不准。
另外一个数字应该蛮准确的，排行前9名养猪的上市公司的出栏量占全国的总量大概百分之6点多，所以猪周期今年出现了，将来会持续很多年。今年加上非洲猪瘟双重作用创造了历史新高。今年第四季度，马上进入了猪肉消费旺季，一定是上行的概率比较多，在栏的在2020年是下行的通道，只是下行的会比较缓慢。
步步高超市肉类采购部长张强：
提升猪肉附加值要专业化、品牌化
在提高猪肉的附加值上，步步高最主要的还是有这几点，第一个就是要提高猪肉鲜度，能够快速到达用户手上。目前步步高启动了一个“到家”业务，就是顾客下单，能够很快到顾客手上，能够保证商品的鲜度。第二要做产品的专业化和品牌化，这绝对是未来的一个趋势。现在猪肉达到了二十多块钱一斤，实际上没有非洲猪瘟的时候，有一些特色的猪，像湖南的乡村猪、香猪等等这些全国有名猪肉的价格早就达到这个水平，但是它们的销售也一年比一年高，主要就是品牌化、专业化使得价值非常高。
天邦食品股份副总裁刘梦婕：
猪肉熟化是未来
对于生产型企业来讲，做生鲜难，最难的一点莫过于它的废弃率。从目前的市场来讲，大部分的生产型企业，会选择用猪肉制品去消化难处理的部位。
天邦在今年提出了一条新的道路叫“熟化”，而不是制品。因为猪肉制品有两方面的难点：一是猪肉制品不完全符合国人餐桌饮食消费习惯。国人吃冷餐的会比较少一些。其二做一个猪肉制品要建立一个品牌，品牌建设周期会比较长，企业的投入都会非常长。
“熟化”的概念是说把一些动销率不良好的部位变成熟制品，为一些中小型餐饮和一些年轻的80、90，甚至00后的小家庭餐饮，来提供直接加热食用的服务。
番薯藤副总经理王永红：
猪肉稳定供应要订单式生产
生猪价格可以说一年365天有三百个价格，那屠宰场宰一头猪的成本也是固定的，终端没有理由追求猪价格的稳定。如果一定要追求稳定的话，还是要追溯到农场，采购商可以和农场进行订单式的生产。
生猪的供应行业有一个特点，就是终端单店销量不大，一个养殖场的养殖量也不是很大，但屠宰场是无限大，屠宰场一天几千头，从这个角度来讲，可以实现场对场、点对点，一个场对应一个点，能够签比较长期的定制协议，按照成本价格长期来合作。还有零售商家和养殖端共同做一些自有品牌定制。
三
平行分论坛一
破局｜最后一公里
本来生活COO兼本来鲜负责人丁秀洪：
所有生鲜商业模式都离不开门店
本来生活从以前的单纯的B2C进化到O2O+B2C是为了满足消费者的需求，消费者对商品既有即时性和便捷性的需求，还有丰富性特色性的需求，只有把两点结合起来，才能全方位满足消费者的需求。O2O就是线下的本来鲜，把门店作为流量入口互动平台，同时也是一个配送的节点，线上线下融合商业业务发展，全方位满足了消费者的需求。
一、任何的有关生鲜的商业模式到最后都离不开门店；
二、生鲜门店最大的价值在社区，离消费者越近越好；
三、社区生鲜将融合目前主流的生鲜（模式），也将成为一个城市或者一个社区的基础设施。
生鲜传奇总经理沈华烽：
社区生鲜转化率低，关键是密度
我们做过调研，调研报告显示消费者过去三个月最常购买的渠道大型卖场占了41%，菜市场37%，社区超市只占16%，就是说社区生鲜店的转化率非常低。但如果到大卖场和到社区店同等距离，社区生鲜占37%，到大型超市33%，到菜场29%，这说明我们的生鲜店还不够近，所以生鲜最重要的把区域的密度做好，密度开店。
钱大妈华东区总经理何刘丹：
便捷、体验要平衡
存量经济时代，比拼的是效率，怎么样才能够让企业，让门店运转得更有效率才可以在现有的存量里面切出来一块，属于自己的份额。整个生鲜行业想快速发展，就是要在便捷和体验上要下足功夫。
消费者购买电商的需求到底是什么？第一节省了时间，第二是因为配送到家，第三个是品类丰富（价格也是一部分），但有时会过于夸大便捷性的作用，而忽略了消费者的体验，所以要在便捷性和体验当中做一个平衡。
爱客多董事长房淼：
社区电商有很大想象空间
在社区商业的比重中，生活配套占30%左右，餐饮类占30%，休闲娱乐类占11%左右，服装针织类占10%以上，所以社区电商的品类有很大想象空间。
时间和距离对于社区电商来说是两个需要考虑的因素，供应链打造和履约能力也是做好社区电商需要考虑的重要因素，未来要从这几点入手解决痛点。以城市为单位；找一个第三方小程序；坚守老零售本质；部门与部门之间、总部与部门之间、电商部采购部包括总部跟门店之间，店长跟员工之间的冲突要解决好。
点我达CMO杨璐：
即时物流是万亿级订单市场
“即时物流”其实是“计划性物流”的反义词。即时物流经历了三个主要场景的发展：起源于外卖，在“到家”零售中开花，在快递末端进行探索，它有无处不在的业态生长环境。
在消费升级和新零售背景下，将持续释放大量的即时物流配送需求。即时物流将是一个万亿级的订单规模市场。
永辉云创联合创始人张晓辉：
各种业态会有互补关系
到家的市场份额在未来三五年之后可能会达到50%。
互联网用户的生鲜品类的即时送达服务，实际上没有得到很好的满足。关于自提的预订，他们都认为便宜才是王道。我觉得天下没有完美的商业模式，在零售卖场也是这样的——丰富的品类匹配需求，优惠的价格还有保障的体系等等，没有哪个卖场或者哪个业态可以同时在四个上面做到极致，但是要想生存下去，必须在某个价值点上面可以做到极致，每个卖场都会在某个价值空间占据一定的位置。而且我觉得基本上这些业态之间也有一个互补的关系。
两鲜创始人沈斌：
前置仓转化率近50%
两鲜试验的前置仓转化率接近50%，而且是老客非常忠诚，就是百分之百留存的。前置仓是80后、90后、00后中间有一部分细分的人群，产生的一个刚需，不是说服务所有人群，目前只能服务一部分人群，但是这部分人群将来很有可能会养成长期在线下购买的习惯。
天苏宁小店店面运营中心副总经理王琦：
三四线市场到店自提比较多
“到家”业务的履约成本可能比较影响它盈利的可能性。从全球的生鲜包括零售业态来讲，还没有哪一家“到家”业务是超过了10%的占比。
我们发现，前置仓在最初“拉新”这个维度，成本还是非常高的。因为是一个“暗仓”，顾客不知道有这么一个仓，很难复购。北上广深这样的一二线城市更适合前置仓模式，但是在三四线城市还是“到店自提”比较多。苏宁小店的前置仓现在也在做，包括这次把家乐福每个店都会变成我们一个仓，这样的话在“双11”期间基本上会有将近400多个仓。
绿城超市总经理助理马腾飞：
比较看好到家
我比较看好“到家”，用户被互联网教育了很多年，消费品已经从日用品到生鲜，并且已经养成了一种消费习惯。并且随着现在城市化发展，生活节奏也在加快，现在是便捷性的消费需求将会成为上班族的一种重要的消费形式，那么“到家”业务可能会是它的一个重要选择。5G一直在推广，那么就是线上购物会更加便捷，对顾客来讲它的顾客体验也会更好。
四
平行分论坛二
破局｜熟食
大润发生鲜副总许利良：
熟食必须带来刚需高频
什么叫成功的熟食？我认为再好的一个商业模式，最终都需要由坪效来检验。故事说的再好，场景再生动，最后损益这一块在坪效能不能叫得出来才是关键。
第二个，成功的熟食必须要能够带来刚需高频。
如何跳脱低价竞争，熟食是最有可能跳脱快消品低价竞争的环境，首先商品结构，特别是商品必须重新定义，能不能定义出超预期的产品，持续的迭代，甚至走向跨界，这都是熟食能不能提高毛利，提高销售单价很重要的关键。
盒马工坊商品研发总监黄海飞：
做好工坊主要有三点
做好工坊，主要有这么几点：第一个要懂客户。真的要知道客户真正的需求点在哪里，他想要什么，什么东西是可以打动他的，是他心里面真的想要的。然后要有一颗服务的心。如果说你没有用心去做这个事，没有很好的服务态度放在那里，你是做不好这个产品的。第三个是要有专业度。同样的产品，盒马工坊的销售是远远大过联营产品的好多倍。
盒马工坊把菜场当做自己的老师，打造亲民的熟食、新鲜短保的产品，最终定位在商品力、时令性和区域性的点上。
成都伊藤洋华堂食品事业部部长田德超：
熟食可视化
熟食未来趋势，第一是要去扩大现场制作，在店内可以有即食的区域，去强化可视化的操作。第二是更多扩大我们作为日本企业的商品结构优势，也会匹配到80后、90后客群的生活方式的变化，更大程度扩大日本和风和洋风的商品。第三是近几年提倡的中国风，也会去强调一些地域特色的门店和四川特色的门店。
盒小马CEO袁斌：
中央工厂是一个趋势
做熟食确实非常难，难在什么地方呢？难在复制性、标准化。
熟食是高人力、高毛利，但在人力成本越来越高的时候，产生的业绩和毛利能不能平衡成本？现在中央厨房、冷链、标准化研发能力，使得中央厨房的成品或者半成品的制作成为了可能，使得门店这一块的人力必须有所下降，这是人力成本和产出的矛盾。
另外，只是一种简单操作还好找，如果说是大厨，每家店都有大厨这个成本多高。如果大厨走了以后怎么办？这里面有标准化和人才梯队的培养，这方面是一个难点。
中央工厂，以及标准化的制作能慢慢解决这个问题，这是一个趋势。另外家庭厨房概念，我们要跟消费者之间要有一些互动，既要提供半成品，还要提供美食食堂——能教你怎么做。
王府井首航超市总经理刘意华：
熟食未来会复合化
熟食品类是超市里面最难做、门槛最高的品类。首航超市从2012年开始做生鲜自营，到现在为止，生鲜这块的自营率是100%，而且基地采购的比例在90％左右，相对来讲现在觉得比较容易一些，包括毛利率还可以。首航超市自加工这一块，熟食部分做的比较多，今年年度财年比例，自加工部分占到了整体占比的14%左右。
未来熟食从传统的全是肉、全是鱼，全是荤的比例，会逐渐复合一些，比如说会有一些健康的主食、蔬菜、水果、海鲜等的搭配比例会越来越大。
第二、传统的熟食更多是在门店买，买完以后回家加工，现在很多人家里头，开玩笑说“连筷子都不想拿出来了”，我们要跟餐饮的企业标准、形式、包装规格等更多地进行转变。
绿地商业集团总经理助理兼零售事业部副总经理王奕：
熟食将扮演超市唯一重要角色
熟食将会扮演超市里唯一重要的角色，只有这个东西能够带来真正的现场体验，这种现场的体验不仅仅是参与它做的，不仅仅是你听到它的原材料有多好，而在于入口的那一霎那的感觉，这是最主要的。
要做好熟食太难了。第一个就是怎么样解决“好吃”的问题，第二是解决一线操作人员积极性的问题。
第三，不要寄希望于所有的熟食产品，能够真正实现可复制。
沃尔玛全国大卖场采购部熟食分区商品经理林春龙：
熟食未来的三个特点
熟食未来会呈现三个特点。
第一个是方便、即食的熟食会出现，沃尔玛把这类商品叫做RTE、RTC商品。
第二有更多的自有品牌商品熟食会出现。
沃尔玛从1996年进入中国以来，就已经有了自有品牌在售卖，主要是在非食品。直到2016年，沃尔玛生鲜的一个自有品牌“沃集鲜”才引入中国，这个品牌进入中国以后就从熟食和烘焙产品开发，直到2018年才覆盖到蔬菜。今年4月份在华南部分门店提供了可溯源鲜肉，目前这个品牌的熟食以年近30%左右的销售增长。未来会有更多零售商开发自有品牌熟食。
第三是线上线下的全渠道售卖。
五
平行分论坛三
破局｜中台
谊品生鲜合伙人杨仕中：
铺开
现在谊品生鲜在每个城市都建立了自己的配送中心。目前上规模的是合肥。合肥配送中心有26000平方，冷库有4500平方，冻库有1500平方；成都24000平方，冷库3000平方，冻库1000平方；重庆15000平方，还有在建第二个仓也是两万平方左右；福州也有一万平方左右。我们在做配送中心的同时，也把冷链体系配上去。在每个仓库里，有生产加工中心。比如原来配送猪肉，做一个活动都是从门店抽调员工，上了系统以后，只要10个员工就可以完成原来60个员工的活。
谊品在合肥成立了履约中台、研发中心，在南京成立的是商品中台、交易中台、分控中台、数据中台，在杭州成立的是运营中台、用户中心、决策中心，这些所有的中台对供应链仓配、库存、商品、交易、门店管理、还有会员，都发挥了作用。我们差不多花了三年时间在做这个模块。研发中心的投入的确蛮大的，占非常大的比重。
苏宁物流副总裁陆君峰：
年内苏宁小店至少8000家
苏宁小店在春节之前至少拓展到8000家店。未来苏宁小店自营便利店保持在至少2万家左右。围绕苏宁小店做“社区速达”的产品，苏宁物流跟苏宁小店之间除了2B业务发展之外，更重要基于线上小店APP和社区周边“到家”即配的业务，这是苏宁物流即时配的产品，最主要特征是覆盖范围，实效还有服务时间段。
第二个是前置仓。前置仓现在行业里面有三种，一种是店为主，像盒马一样；还有一种是专业类的，类似叮咚买菜这样的平台。
苏宁的前置仓会更全面，品类更丰富，场景也会更丰富，我们结合了快消、生鲜、百货，甚至在消费店和3C都会有一些体验。会有“店仓一体化”，也有专门基于仓的规划，也有基于卖场做的规划。今年6月份正式收购家乐福所有的门店，接下来会把家乐福270个大卖场改造成苏宁物流前置仓，围绕门店周边1到5公里的商圈去做“到家”业务。
九州兄弟联负责人孟杰：
为什么要联采
在2000年以前，首航生鲜是联营的阶段，2000年以后开始生鲜自营摸索，2006年开始加速，通过产地自采大力提升产品品质与竞争力，在2010年以后到今天通过产地自采生鲜方式进行扩充，采购深化，加工细化全力打造核心竞争力。
2007年到2010年以来，首航超市跑了23个省级行政区，315个县，对280种生鲜商品进行了调研，成功产地直采150多种生鲜商品，在这期间跑费了三辆车、磨坏7双鞋。北京人工成本是20万，首航总共有30名外采人员，我们按照纯利3%计划，需要2个亿的销售作为支持。
蜀海供应链副总经理盛若波：
半成品研发人才难找
对一个半成品生鲜菜的研发人员有什么要求？他得懂销售。因为他得明白，他做的这款菜在终端是以什么形态售卖给客户，售价应该定位在多少，这款菜才能有竞争力，客户才会买。
除了采购和销售之外，还得懂品质。因为所有的菜都是必须有生产许可。对于生产许可来说，添加不同东西，结果是不一样的。还要懂一点财务，会算账，每出一个菜要亏一分钱，这个就不要做。最后还要懂怎么做菜的。这真的是全才。这样的人很难。
有赞学院院长闫东：
私有流量
把在各个渠道获取来的流量，形成资产，把顾客资产形成私有流量，私有流量未来企业三到五年，可能更久的一个定局的事情。
眼界设计董事长谢尚东：
生鲜微超不成功的三个问题
标准是生鲜微超业态核心的内容，就是快速复制，通过规模化和密集开店来提升它的效率。
为什么很多企业生鲜微超不成功，有三个问题被企业所忽略。第一个、他们认为这个店很小，不需要专业的设计。第二、用大店商品转到小店。第三、用大店经营思路转到小店。
安鲜达副总裁万益锋：
冷链仓储面积缩减原因
全国大概9亿人口买水果生鲜。在过去大概15年里，安鲜达已经服务将近两亿的订单。
关于全国仓配体系，2015—2018年是安鲜达仓配增长的过程，跟整个“天猫双11”，有非常强的业务关系，但实际上回头来看不得不承认当中有很强的不合理性。
到2019年，从过去全国二十多万平方的仓储，配置到今天缩减为全国10地、11个仓储，大概是6万平方的面积。为什么这样？我们希望为全行业冷链库的企业提出“2.0时代”，即我们要成为乙方的物流企业，希望2B和2C都可以做。过去实际上是“宅配”。“宅配”应该说是整个冷链物流当中最高尖端的。（现在）反过来打破客户的比例，为客户提供在上海的仓储、为超市还有经销商提供配送服务。
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