从不拘一格到无为而治
读完网飞CEO和大学教授合著的《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》，我有许多感触，殊途同归，世界上最优秀的组织，往往会在不确定和复杂性的试错迭代中找到并采取相似的做法。
有感而发，撰写短文，介绍下网飞的神奇理论和实践，并谈下我的思考。全文共四节，不到3000字，几分钟即可看完，会有启发。
第一步，提高人才密度。
网飞崇尚精英主义和职业精神，认为对于创新型企业而言，一个优秀员工的价值是普通员工的十倍。因此，网飞首先要做的，是始终保持人才规模和人才密度。优秀同事造就优质工作环境，人才密度会带来优秀员工和优秀员工之间的同侪压力以及相互促进，最终带来更高的产出。网飞通过找到并集聚这些最优秀的「成年人」，一批自主的个体，为下步构建一个自主的组织奠定了坚实的基础。
具体实践中，为确保每个在岗的员工都是业内最优秀的，网飞的经理会使用「员工留任测试」，即问自己：「如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气？」如果是后面一种情况，网飞认为可以立刻给他发遣散费，然后去寻找一名你想要的精英。相反，如果是前者，那么网飞会持续关注他的市场价格，始终保持给他全市场最高的工资。网飞鼓励员工自己公开接猎头打开的电话，了解自己的身价，并把信息共享给公司。网飞认为，与其失去一个优秀员工后重新招募一个，不如一开始就高薪留住他。
此外，网飞认为，与其给这些最优秀的员工搞工资加绩效，不如直接给高工资而不设绩效。之前有心理学研究证明，纯粹的绩效奖金对机械式劳动有效，但对创新型工作作用不大，甚至有反作用。因此网飞选择直接给最高工资，也不讨论奖金，以最高工资来作为公开的信息，认定和认可最优秀的员工，这是对心理学研究的应用，也是超越，更是挑战。实践看来，似乎效果还不错。
网飞也不搞末尾淘汰，认为这是一种工业时代的封闭做法，必然导致内卷、内耗和内斗，作者还很不客气地批评了微软的堆栈排序法。网飞更希望通过集聚人才把公司做强，从而有更多岗位来容纳更多人才。
对于员工而言，则可以通过「员工留任提示」，即问上司：「如果我想要辞职，你会花多大力气劝我改变主意？」如果上司说会全力挽留，则可以安心；如果上司给你改进绩效的详细反馈，则要努力；如果上司说不会挽留，则要做好高薪走人的准备了。网飞会一次性给你4-9个月工资，让你去找新工作。网飞强调，被它开除并不丢人。
第二步，建立绝对坦率。
网飞相信，高绩效加无私的坦诚等于极高绩效。在极高人才密度的基础上，网飞引入了之前我们讨论过的「绝对坦率」，要求员工和老板之间，员工和员工之间保持绝对坦率，并有更深的探索和更实用的经验。
我以前跟大家讨论过，群体智慧的必要条件是专业性、多样性和独立性。一支较高人才密度的成年人（自主人）组成的队伍，要涌现群体智慧，还需要一个条件，即群体成员之间的高频互动，一个能够穿针引线的魅力型连接者此时至关重要。
网飞的做法与之前谷歌、苹果的做法相似，都是由领导者带头，建立绝对坦率的企业文化。第一步，他们要求员工向领导者坦诚地反馈。为了建立员工的信心和信任，领导者要感谢批评者的勇气，并在众人面前给予赞赏。第二步，学会正确地给予和接受反馈。网飞发明了一套5A准则。第三步，要求所有人当场反馈，实时反馈，将其变成惯例。
这里再介绍下5A准则，这是最实用的，也是确保了网飞绝对坦率文化氛围可持续的关键。一是目的在于帮助（Aim to assist），二是反馈应具有可行性（Actionable），三是感激与赞赏（Appreciate），四是接受或拒绝（Accept or discard），五是调整和适应（Adjust and adapt）。前面四条是美国经验，第五条是网飞为适应全球化阶段世界各国的文化差异，而作出的改变。网飞甚至摸索出了在日本等间接文化国家建立正式反馈的关键，一是将反馈尽可能纳入正式的工作环节，二是学会调整自己的方法，交流、交流、再交流。
在5A准则和三步走基础上，网飞又确立了两套制度化安排：一是网飞改良的实名版360度书面评价，要求所有员工之间实名提意见；二是网飞特色的餐桌版360度面对面，基本上就是我们党的民主生活会风格，大家坐下来相互批评，指出不足，缺点是没有自我批评，所以不够彻底。
第三步，减少内部管制。
在高人才密度和绝对坦率的基础上，网飞开始根据任务导向，组建许多员工少而精的项目团队，并给予这些最优秀的「成年人」更多自由，授信和授权这些自主个体，自组织为充满战斗力、能够应对各种复杂性和不确定的自主组织。
网飞的具体做法可能是我们中国的企业很难学习和做到的，但我们可以从中体会到网飞对自由和责任的信仰。首先，网飞给予员工自己决定自己休假时间的权利，网飞CEO里德也带头休假。其次，网飞给予员工花钱的自由，小到平日里差旅费用，大到项目合作的合同金额等，网飞采取的是员工作为一线的「知情指挥」，灵活安排、快捷报销的方式。
除了时间自由、资金自由外，网飞还大胆引入桥水基金会的绝对透明，在内部直接公开所有敏感信息，包括竞争对手迫切希望获取，本该所在保险箱里，或者只在董事会少数人层面传递的信息。网飞认为，所有员工都是成年人，都知道如何处理和理解这些信息，都懂得如何保守秘密。
当然，网飞并不是没有规矩，网飞建立了严格的审计机构，会抽查项目，一旦抓到有问题，马上开除走人。这种后置的做法，有利于网飞应对的不可预知的各种情况。毕竟在新问题发生之前，给它设定好规则，是几乎不可能也不现实的。
网飞还鼓励员工在自由基础上大胆创新和试错，并承担结果。许多重大决策都由员工直接作出，无需上级审批。网飞相信，当老板放弃「决策审批者」这一身份时，公司业务发展会更加迅速，员工创新能力也会增强。网飞认为，公司之所以成功，是因为每位员工都能清楚地认识到，失败是创新的必经之路。我们不应该惧怕失败，而应该更加坦然地去面对。公司解雇的是那些不敢冒险、不敢大胆采取行动的人，还有那些不愿在公开场合谈论失败的员工。
网飞还会开除那些不尊重甚至滥用网飞文化的有才华的混蛋。网飞也会在坦诚的基础上，在告知当事人整改，整改无效的前提下，开除那些那些能力不再胜任的员工。对于所有的开除行为，网飞都会坚持绝对坦率和绝对透明，确保当事人知道自己将会被开除，也确保其他员工知道谁被开除了，为何被开除，开除前是否知情，有几次谈话。网飞称之为「离职后问答」，这也是维系公司绝对坦率文化氛围的一种制度设计。
从不拘一格到无为而治。
网飞的《不拘一格》英文名是No Rules Rules，某种意义上说，他谈的就是一种无为而治的思想。而我始终相信，无为而治的前提，是有为而治，是夯实基础。
总结网飞模式，我们不难发现，它就是管理风格矩阵的逻辑，用ABC理论也可以解释，A就是提高人才密度，找到、集聚、授权最优秀的人，然后建立绝对坦率、绝对透明、绝对自由的氛围，B就是减少内部管制，让他们根据实际情况，自主判断、自主决策和自主行动，C就是加强事后的管理，通过严肃纪律、及时砍人、高薪留人等维护这种状态。
未来不可预知，应对不确定和复杂性最好的方式，是保持松耦合、开放性和灵活度，网飞通过它的尝试做到了，我们未必可以照抄，但可以参考。
最近我在提高思考自主的维度，从思考自主的个体，向思考自主的群体的转变。网飞模式就是一次大胆的尝试，在有限的时空范围内，为我们证明了——自主的个体和个体的组织，可以带来自主的组织和组织的自主，同时，组织的组织和自主的组织，又会进一步带来自主的个体和个体的自主。
今天是除夕，谨以此文作为新春礼物。欢迎点赞和转发本文。祝大家春节快乐，虎虎生威！