原创 | 华为的变与不变——以客户价值创造为核心的持续变革
导语
华为30年的跨越式发展过程，实质上也是华为的持续自我变革、自我进化过程。但华为30年来在企业文化、业务发展，客户关系，技术研发，组织管理等方面的持续变革，都坚守着华为以客户价值创造这一不改变的初心。
胡左浩 | 文
华为30年的跨越式发展过程，实质上也是华为的持续自我变革、自我进化过程。本文从规模、技术和管理三个维度，将华为的发展过程划分为三个阶段：从0到1的懵懂阶段（1987-1994年），从1到10的追赶阶段（1994-2005年），从10到100的超越阶段（2005-2019年）。
懵懂阶段（1987-1994）
懵懂时期的华为，生存是第一要务。想方设法为客户创造价值让客户选择自己，是该阶段华为最朴素的认识，也是华为的初心。这个时期，坚决活下去的危机感驱动华为前行。
市场选择与业务路径。刚刚起步的华为，由于资源禀赋的匮乏，采取了代理海外产品模式，进入企事业单位用小型交换机市场。1989年，任正非决定将代理业务获得的初始积累,投入到面向酒店和小型企业的小型交换机的自主研发。1993年针对电信行业主战场——运营商市场的2000门数字程控交换机C&C082000型号开发成功，并在跨国电信巨头忽视的县级市场取得商用突破。
销售方式和客户关系。当时作为华为首席业务员的任正非，深切体会到生存的第一要务就是要维护好客户关系，做好售后服务，想方设法让客户满意。针对运营商市场的特点，华为开始着手在一些地方布点设立办事处，直接面对客户，提供快速响应服务。
逆向工程与模仿开发。华为的研发从零起步，从技术含量最低的小型交换机入手，采取“逆向工程”方式开始进行产品开发。华为这时期的产品研发属于模仿跟随方式。
利益共同体与人才激励。处于创业期的华为，在吸引和留住人才方面，华为一是提供高于行业平均水平的报酬，二是描绘公司未来发展前景激励员工，三是真诚承诺兑现。华为“工者有其股”的奋斗者激励机制的雏形就是在这一时期形成的。
追赶阶段（1994-2005）
在高速追赶期，华为的变革主要有三个特点：
一是全方位的构建式变革；二是注重可控性和有效性；三是围绕客户价值创造这个原点开展变革。
市场选择与业务路径。这个时期，华为业务从固话网络业务扩展到移动网络业务，市场演进从农村到城市，从国内到国外。
销售方式与客户关系。一切以客户为中心、敬畏客户，是这个时期华为客户关系管理的最大特点。面对具有先发优势，品牌优势和产品优势的跨国企业，华为利用客户更新升级和扩容的机会从两个方面切入市场：一是价格优势；二是构建全面的客户关系。为了贴近客户、服务好客户，华为在全国各地设立办事处和地区部。至2000年，华为在全国已经有200多个地区部。客户有什么问题，一个电话华为就可以马上派人过去解决。即便不是华为设备的问题，工作人员也设法帮助解决。
文化建设与华为基本法。在此期间，华为重点进行系统化的企业文化建设，以及以IPD为先导的全面管理变革。
任正非认为，资源会枯竭，唯有文化才会生生不息，认识到华为需要系统性和制度化地解决思想统一问题。为此，于1998年3月公布实施华为基本法，第一次系统梳理了华为的核心价值观，纲领性地提出了华为经营管理的各项原则。虽然在基本法中没有明确提出“以客户为中心”的说法，但是，“以客户为中心”的思想一直贯穿基本法的始终。
IPD变革与管理规范化。IPD变革，是华为在管理上追赶世界先进企业的标志性事件，也是华为从“土狼”向“狮子”转变过程中的一个重要转折点。
在这个阶段，除了IPD变革之外，华为还启动了一系列的管理变革来构筑公司规范化的管理体系。
紧跟型技术开发。1994年至2005年这段时间内，华为主要采取的是技术紧跟型的研发策略。以3G技术开发为标志，华为的研发已经基本追赶上行业技术前进的步伐。
超越阶段（2005-2019）
2005年，华为开始从行业追赶者和挑战者向行业领先者过渡，从本土型公司向全球化公司过渡，进入全面超越阶段。
在超越期，华为的变革主要具有以下三个特点：
一是以客户价值创造为核心的变革成为华为的自觉行为，华为的变革从必然王国走向自由王国；二是持续迭代优化以及全面集成融合；三是开放式变革。
梳理核心价值主张。2005年开始，华为对由愿景使命、价值观和战略定位构成的核心价值主张，进行符合全球化公司要求的梳理。2017年，将公司的愿景和使命重新定义为“构建万物互联的智能世界”。
全球市场与业务演进。自2005年以来，华为的业务规模沿着两个维度持续快速增长。一是来自全球市场扩张；二是来自业务相关多元化。
突破创新与技术引领。华为一直高度重视研发创新，从经验教训中认识到基于客户价值创造的技术创新是研发商业成功的保证。
在这个阶段，华为的技术研发具有以下三个特点：一是持续高强度加大战略性研发投入；二是瞄准前瞻性技术开发，引领行业；三是整合和利用全球研发资源。
在反映技术领先水平的专利申请方面，华为在全球国际专利申请（PCT）数量自2007年以来一直位列前茅，其中有五年处于全球第一的位置（表1）。华为已经是全球最大的专利持有企业之一，专利交叉许可成为华为重要的竞争优势来源。
持续管理变革与激发组织活力。随着业务全球化，组织大型化，面对复杂性和不确定性市场环境，华为构建全球协同的管理体系，持续管理变革，激发组织活力，“让听得见炮声的人呼唤炮火”，决策前移，快速响应市场。
夯实管理体系与持续迭代优化。2007年，华为启动集成财经系统变革。2009年，启动从线索到回款（LTC）的销售流程建设。随后，启动从问题到解决（ITR）的运营维护流程建设。2014年，启动最后一个关键业务流程的建设，就是从市场到线索（MTL）的营销流程。至此，华为的主要业务流程建设完成，形成了以客户价值创造为核心，以市场到线索为龙头，以集成产品开发，线索到回款以及问题到解决三大流程体系为重心，以集成供应链管理、集成财经管理和人力资源管理体系为支撑，适应全球化公司发展所需要的流程化管理体系和运作模式。
华为也非常注重管理体系的持续迭代优化及集成融合。以IPD为例，IPD是在追赶阶段重点推进的集成产品开发体系变革。进入超越阶段之后，华为一是持续优化IPD开发模式，二是扩展IPD应用领域；三是业务体系的集成融合。经过近20年的迭代升级，IPD逐步走向了成熟。
构建铁三角运作模式，激发组织活力。2009年华为利用开展线索到回款（LTC）的变革之机，推动以面向客户需求的铁三角运作模式变革。铁三角组织作为聚焦客户需求的一线共同作战单元，目的是聚焦一线，决策前移、简化管理，快速响应。
赋能平台与共享平台建设。2005年，华为在原培训中心的基础上成立华为大学。战略预备队建设是华为大学的一项重要的赋能工作。战略预备队建设的目标就是聚焦企业能力短板，培育关键能力，快速集结资源，促进干部培养和人才循环流动，促进知识共享。
另外，华为在业务上构建三朵云平台（客户体验云、解决方案云、知识云）支持一线的业务开展，知识共享和和能力建设。同时，在世界主要区域共享平台，华为通过协同和聚集业务与资源来提高全球运营效率，构建开放共生的合作伙伴生态圈。
自2005年至2019年的十几年间，华为通过符合全球化发展需要的核心价值主张体系构建以及企业战略方向的定力把握，通过系统化的持续管理变革和组织活力的激化，实现了全面超越。
华为变革的未来挑战与展望
今天的华为实现了华为基本法中提出的愿景目标“成为世界级领先企业”。但面对即将到来的万物互联的智能世界，走出“超越”阶段的华为正行进在没有路标的原野，走向未来的“无人区”。在“无人区”阶段，华为将面临以下这些新的挑战：
不确定性增强。现在的客户可能不清楚自己未来的需求，甚至未来的客户是谁也不一定清晰。在这种情况下，如何做到以客户为中心，满足客户的未来需求具有很大的不确定性。同时，潜在竞争者也在不断地发生变化，从传统电信行业的友商转变为数字时代的先行者和领导者，如谷歌、苹果、亚马逊等。未来如何与这些新的友商既竞争又合作也具有较大的不确定性。
管理挑战更大。相对于业务和技术，华为在管理方面并未达到全球领先。如何在经营管理方面贡献世界认可的、具有独创性的管理思想和管理方法成为华为未来的课题。
先发劣势的风险。从后发的追赶型企业转变为领先型企业，牵引世界前行虽然会具有先发优势，但也隐含先发劣势。未来的不确定性有可能在市场方向选择，在技术方向选择，在资源和能力配置等方面走入叉道，试错风险大。
组织僵化的风险。企业发展规律表明，许多曾经全球领先的企业由于犯故步自封，骄傲自满，不思进取，效率低下等“大企业病”而走向衰退。华为也一直借助“自我批评”的武器来防范这种现象。但是，从长期的时间维度来看，华为未来能否持续激发组织活力仍然是一个巨大的挑战。
基业长青是每个企业，特别是全球领先企业的追求。作者认为要成为一家基业长青的全球领先企业需要满足以下四个条件：
能够给全球客户创造价值、持续引导和满足客户需求；
经历了相当长的时期之后，仍然占有全球领先的行业地位，并受到国际社会的认可和尊重；
能够依据全球市场环境变化动态调整企业的战略和组织，通过持续的管理和技术创新引领行业未来发展和推动社会文明进步；
能够拥有颠覆自我、永不满足的企业文化；面对内外部挑战，能够进行方向明确的自我变革，持续激发组织活力。
关于作者 | 胡左浩：清华大学经济管理学院教授
文章来源 | 原文刊登于《清华管理评论》2019年10月刊，内容有删减
责任编辑 | 罗茜文
邮箱 | luoqw@sem.tsinghua.edu.cn
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