原创 | 超级明星领衔的团队何以溃败

导语

围绕明星打造因才设岗的全角色阵容，适时导入“明星困局”干预机制，才能真正放大超级明星的幂律分布效应，将他们激起的能量波精准地传导给每一名员工，形成团队协同创新格局。

文 / 马君、任茹、闫嘉妮

2018年俄罗斯世界杯闭幕已久，但其间的精彩仍历历在目，当中流传的那些有趣的段子想起来还是让人津津乐道：“打南边来个梅西，垂头丧气赶飞机；打北边来个C罗，无精打采要回国。梅西劝C罗莫要急，巴西内马尔也没戏”。梅西、C罗、内马尔，这三位当今世界身价最高的超级明星所带领的球队均止步八强，结果令人大跌眼镜，唏嘘不已。

同样，在职场中，那些被公认为顶级明星的创新者，也并非都能带领团队披荆斩棘，占据业内制高点。曾获得美国最高发明荣誉奖项——国家技术奖章的迪恩·卡门领衔的团队，开发出赛格威电动平衡车，尽管曾受到各类风投以及亚马逊创始人杰夫·贝索斯和苹果斯蒂夫·乔布斯生前的热捧，但最终还是沦为《时代周刊》评选的十年来十大最失败的科技产品之一。震惊之余，不得不让我们反思这些由超级明星领衔的团队何以溃败？

“明星困局”的成因值得我们思考和挖掘。

明星很累

美国学者奥波义耳（O' Boyle）和阿吉尼斯（Aguinis）在一篇经典文献《21世纪的人力资源管理》中指出，进入新世纪，随着创新日益主导发展，员工贡献并不再服从传统的正态分布，而是遵循幂律分布。换言之，企业竞争力不再取决于平均人力资本水平，而是取决于少数明星员工（star employee）的贡献。数据显示，组织中绩效排名处于16%-85%区段的大多数员工，共计只贡献了46%的绩效，而位列前14%的员工贡献了一半以上的绩效。这也不难解释为什么组织这么倚重明星员工了。

组织公民行为升级

根据南卡罗莱纳大学的马修·卡尔（Matthew Call）等人的界定，具有超高绩效、丰富的社会资本和自带光环的知名度的员工，才能称作超级明星。其中超高绩效是指能够以一己之力拉动企业整体发展。大多员工不过是超级明星光环下的“沾光”者。正如提到一家企业一所大学，人们首先想到的是那些富有传奇色彩的始创人、发明家和大师。所谓“能者多劳”，这些超级明星们在组织中扮演的多是“奉献者”（giver）的角色。正因为背负组织信任、领导重托和员工期许，他们在完成本职工作后愿意也有能力利用自身的信息、社交优势和个人资源协助他人，带动团队发展。俄克拉荷马大学的马克·博利诺（Mark Bolino）教授称这种行为是“组织公民行为的升级”。

但是，多重角色频繁切换，也带来了角色过载压力。从压担子压任务，到“大包大揽”，明星员工不堪负重。甚至Twitter的领头羊杰克·多西不得不把时间规划精确到分钟，分配到每一项具体事务中。即便如此，他每天都要工作满16个小时。问题在于，长期背靠明星员工大树纳凉的普通员工，已习惯唯明星马首是瞻并乐享其成，失去动力去挖掘自身的优势潜力，无法给明星员工提供足够支持。这种“公民行为的升级”带来的恶性循环让明星员工愈加劳累。

绑架性利他

虽然明星员工具有认知能力的“溢出效应”，但是个人的时间和精力等资源毕竟是有限的。如果组织和团队成员对明星过度索取，将其无私奉献看作理所应当，即便是能者多劳，明星也会感到好人难做，身心疲惫，乐于助人的组织公民行为就演变为一种“绑架性利他”。

弗吉尼亚大学的罗布·克罗斯（Rob Cross）教授和沃顿商学院的亚当·格兰特（Adam Grant）教授等人针对300多家机构的调研结果表明，公司对协作性工作的分配安排极不均衡：3%-5%的员工贡献了20%-35%的增值协作。一味追求明星利他行为，忽视“好钢用在刀刃上”准则，使明星协助成为一种开放市场，代价也是巨大的。对明星员工本身而言，能者多劳的背后实际上却是能者多“牢”，能力强效率高的明星员工被组织和团队的过度信赖所“绑架”。

一方面，他们原本对工作的兴趣、热爱和愉悦的体验，在背负组织责任枷锁下逐渐消磨殆尽。另一方面，深得组织信任的他们总是被当做无所不能的“救火队长”，大事小事急事要事纷纷包揽，份内份外事前事后持续连轴运转，其精力被过度透支和分散，难以聚焦于关键任务，发挥主导作用。如果团队中搭便车者越来越多，产生严重的社会惰化效应。这就可能倒逼明星员工通过减少工作量或努力以重建公平感，修复心理落差。对于团队而言，一旦这些超级明星员工“撂挑子”，工作就难以推进。如果他们选择离职，对团队的伤害无疑是毁灭性的。

失败行为的承诺升级

当明星不堪其重，或团队运作已表露出些许失败迹象时，组织领导者往往会更加孤注一掷，延续此种明星领衔的团队模式，押宝明星们能够力挽狂澜，避免之前的投资或决策打水漂。这无异于给明星员工继续施压，变本加厉地压榨他们的价值。学者巴里·斯塔乌（Barry Staw）称管理者的这种做法为“对失败行为的承诺升级”。

在俄罗斯世界杯上，梅西状态不佳，导致阿根廷队小组赛战绩糟糕，但随后的比赛“梅西依赖症”反而愈发严重：他既须回撤参与球队组织，又要力争到前面射门，从1号踢到了11号。“梅西是我们的招牌，我只负责排兵布阵，这支阿根廷就是他的球队，我就是辅佐他而已”。教练桑保利的言语，在反映出梅西的中心地位之际，也充满着责任推诿的意味。面临整个团队的危机，明星员工往往更容易被大众推在风口浪尖处，习惯于在明星庇护下的团队成员却如旁观者一样，不知所措也无能为力。明星员工只能做“救场的孤胆英雄”，承载整个团队的希望，艰难地带着组织巨轮负重前行。明星员工角色过载，负担过重，更容易产生消极负面的工作态度，产生情绪衰竭。

总之，在超级明星领衔的团队中，往往由于“公民行为升级”、“绑架性利他”、“失败行为的承诺升级”等一系列现象的存在，超级明星除了是组织的火车头、顶梁柱之外，又是职场雷锋、救火队长、孤胆英雄。角色的叠加、组织的依赖、大众的期待都成为绑在明星员工身上沉重的枷锁，他们累不堪言、情感枯竭，无法将全部的能量饱和聚焦到最有效率的工作中去，发挥人才幂律分布的优势。这不仅不利于明星员工的持续成长，也降低了组织的抗风险能力，更是对组织人力资源的一种浪费。

明星很独

有高峰必有深谷。明星员工在领衔团队实现组织目标的同时，依靠组织平台，积累了大量的个人资源和社会声誉，伴随着明星地位的日益巩固，在过度自我的作用下，明星员工独断专行、独占资源的危机也悄然浮现出来。

权威效应

心理学家菲利普·津巴多（Philip Zimbardo）曾在1971年进行过著名的斯坦福监狱实验。实验将征募来的大学生随机分成狱警和犯人角色，并严格按照监狱的形式和要求，让“犯人”们穿上真正的监狱囚服，剃掉头发，关入狭窄的牢房；“狱警”们配备制服、哨子和警棍。随着实验进行，大学生“狱警”很快融入到角色中，开始滥用官僚体系赋予的虐待权力，而实验中的“犯人”则忌惮于这种正式权威，变得盲目服从，以换取稍好的生活条件。

这种权威暗示效应在超级明星领衔的团队中也非常常见。明星光环笼罩下的明星员工，如同实验中全副武装的狱警，手握特权，人贵言重。团队成员在权威效应下，更加信奉明星员工的观点、行为和决策，陷入“团体迷思”——寻求共识，摒除异见，服从拥有最高资历或地位的人。

埃德温·兰德是宝丽来公司的超级明星，也是乔布斯最为崇拜的创新偶像之一。他发明的即时成像相机，曾带领公司走向辉煌。但兰德过度信奉化学成像打印照片的理念，无视数字革命。他不顾总裁的质疑，独断专行，执意完成钟爱的“宝丽视”（一款即时电影摄影机）项目，并对它实现了完全控制：他和他的团队在单独一层楼进行研发工作，反对者不得进入。最终，即时电影摄影机彻底失败，给公司带来巨额损失，他本人也被罢黜职位，宝丽来最终走向破产。

美国俄亥俄州立大学的塔尼娅·梅农（Tanya Menon）指出，处于明星地位的精英员工更容易通过向下比较产生自我增强感知，愈加恃才傲物，孤芳自赏。正如兰德不顾现实条件的约束，沉溺于个人成绩无法自拔，执意完成“宝丽视”。同时，这种自我增强感也导致他愈加专横跋扈，独断专行，将持不同意见的成员边缘化，限制其他个体潜力的发挥，导致组织协同效应难以发挥。

效能螺旋

明星员工处于组织网络的核心位置，凝聚了较多的社会联结，拥有对信息和资源交换的优先控制权。美国肯塔基大学的丹尼尔·布拉斯（Daniel Brass）等学者指出，这些具有天然优势的人更有可能“骑马找马”，获得更多资源，从而形成一种积极的效能螺旋（efficacy spiral），累积更大的优势。

为维持自己的独特优势，有的明星员工更像是一个“索取者”（taker）。一方面，他们将大量的时间和精力投入到自身能力的精进过程中，利用现有的资源不断充实和壮大自身实力，为自己创造更多机会，却无视团队其他成员成长的需求，甚至将团队视为个人事业发展的垫脚石。另一方面，他们秉持资源特权主义，占据大量资源而不愿共享，建造知识技能壁垒，催生组织内部的信息断层。更有甚者，他们利用自己的明星地位，独占资源，一手遮天，所谓的“团队协同”仅仅是为了突出个人的作用，华丽的“团队绩效”也不过是个人进阶的垫脚石而已。

气质信用效应

人非圣人，如果超级明星员工犯错了怎么办？研究表明，人们一般会采取放纵甚至放任的态度，这是因为一种被称作“气质信用”（idiosyncrasy credits）的效应在作祟。管理学家艾德温·霍兰德（Edwin Hollander）认为，那些对团队做出特殊贡献的人，会不断累积他人的尊重，达到一定程度就具有了做出偏离他人期望事情的自由度。这就是气质信用效应。

一般而言，明星员工具有较高的外部知名度，是劳动力市场上争相竞争的优质对象，因此组织会为争夺和留住他们而倾斜大量的资源和机会，自然对他们另眼看待，这进一步累积了明星员工的“气质信用”。与大多数普通员工相比，拥有高水平特殊信用的明星员工，即便做出了同组织规范不符、偏离预期的行为，团体对其容忍度也很高，也会被特殊对待。回到刚才提到的问题，如果他们正在犯错或者出现了犯错征兆，一般而言，摄于明星员工的“气质信用”，很多人或者发现不了，或者发现了可能也不敢或不愿提出来，这样就置明星员工于孤家寡人的地位，在犯错的道路上愈走愈远。

明星很冷

虽然明星员工是组织功臣，但不意味着他们完全受到团队的拥戴和爱护。相反，他们时常孤立无援，备受冷遇。

水平敌意

目标一致团队才有凝聚力，但这不一定适合超级明星领衔的团队。来自达特茅斯学院的心理学家朱迪恩·怀特（Judith White）认为，“目标一致可成为导致群体分裂的原因”。他把这种现象定义为“水平敌意”（horizontal hostility），也就是说目标越一致，成员之间细微的差别越可能形成莫名的排斥感和敌对情绪，比如极端的纯素食主义者会排斥普通素食主义者。

同理，超级明星员工一般会用自己极端的标准要求和审视队友，一旦其他成员的表现不如其意，无法与之同轨运行，就会产生水平敌意，不屑与之为伍。这也是他们一般给人“高冷”感觉的根源所在。

换言之，不管是有意还是无意为之，具有这种狭隘的精英主义观念的明星员工，会不自觉地在自己与其他团队成员之间划出一条清晰的界限，主动将自己置于高冷的境地。虽然他们并不会拒绝为团队中的普通员工提供帮助，但他们毫不在意来自团队成员的反馈，也不刻意寻求团队成员的支持。相反，他们更乐意选择效率更高的“个人作战”，无形中将组织逐渐割裂开来。这种主动选择的被组织“冷遇”，在一定程度上，加大了组织协作的难度，而且也可能会将一些对明星员工有利的潜在因素排除在外。同时，这无疑也是对其他团队成员自尊的伤害，造成组织的不信任氛围与不安全感知。

团队断裂带

在强调“枪打出头鸟”、“出头的橼子先烂”的中国文化的影响下，超级明星员工在团队中的命运，并非如其外表所展现出的一般光鲜亮丽。相反，他们更加容易受到团队的排挤。

明尼苏达大学的伊丽莎白·坎贝尔（Elizabeth Campbell）和马里兰大学教授廖卉等人在一项调查中发现，明星员工经常陷入被同行苛刻对待和排挤的艰难境地中。确实，他们耀眼的明星光芒，会对某些成员的利益造成损害，引发团队成员嫉妒、不公和相对剥夺感等负面情绪，进而采取伤害明星的行为来维护自我评价。更可怕的是，这些认为利益受损的个体往往更加倾向于“抱团取暖”，形成弱势格局下的落后者联盟，一致对外，排挤谤杀优秀的明星员工。

这样，团队中因耀眼明星的存在，形成了由“落后者联盟”、“看笑话者联盟”、“麻木者联盟”等群体交织在一起的多个断裂带。“落后者联盟”将明星员工看作独占资源、阻碍自身发展的敌人，而将精力投入到攻击和排挤明星员工上去，并“乐此不疲”；“看笑话者联盟”则类似于墙头草，摇摆不定，热衷于“坐山观虎斗”，希望乱中取势；“麻木者联盟”则“事不关己，高高挂起”，缺乏识别何为正确之事的能力。正如团队断裂带理论提出者凯斯·莫尼根（Keith Murnighan）指出的那样，这种恶性的断裂带导致团队内部信息交流停滞、协作失效而戾气横行。

解放明星

所谓“千军易得，一将难求”。解放明星，策略性地释放和挖掘超级明星员工身上的能量，才能有助于组织走出“明星困局”。而这都离不开组织机制的顶层设计。

从因事设岗到因才设岗

古语有云，兵随将转，无不可用之才。组织应打破传统“因事设岗、因岗设人”的组织设计理念，因才设岗，围绕明星设计团队角色，发挥超级明星员工的磁吸效应，集中优势人力资本，从而做到“人岗相适”、“人尽其才”。古有房谋杜断，今有马云十八罗汉、史玉柱四个火枪手，这才是高效团队应有的风彩。

一般而言，价值的创造呈阶梯型，需要通过完整的知识价值链，由不同层次人才逐级协同完成。超级明星员工处于价值创造的顶层和团队协作的核心位置，是创新的发起和引领者。最大化地挖掘超级明星的价值，不是让他们再冲锋陷阵，而是因“明星之才”而设岗，激活他们的最大能量波，让聚焦在顶层的能量如涟漪般一波一波达及组织角落，形成“增量盘活存量”的协同创新格局。

具体而言，借鉴梅雷迪斯·贝尔宾（Meredith Belbin）的团队角色理论，我们可以在团队内形成“1+9”的角色系统，其中1即为处于团队协作核心位置的明星员工（见图所示）。密集在他周围的第一个角色是创新鼓动者，负责第一时间把超级明星的创新理念宣扬出去；其次是信息者，负责搜集信息及时将这些创新理念概念化、模型化；之后实干者开始运筹计划；方案形成以后推进者便会推动方案尽快落实；虽然他们极具主动性，但可能操之过急，有失周全，需要协调者来帮助他们凝聚团队的力量向共同的目标努力；而技术专家是具体的执行者，能为创意落地提供专业的支持；在目标具体的执行落实过程中，还需要监督者，他们严谨、理智，善于权衡利弊，发现问题所在，及时泼冷水，把控战略航道；当然也离不开追求卓越的完美者，他们会“吹毛求疵”，尽管有时会被当作“刺头”，但有利于细节的改善；当然，他们不善交际；还需要团队中最后一位角色凝聚者来化解矛盾，他们温和、沟通能力强，是团队协作的纽带。

以超级明星为中心构建的协同角色系统，既为明星们提供了足够的支持，让他们从“累”和“冷”中解脱出来，同时，也提供了一定程度的制衡，让他们不再“孤独”地沉溺在自我系统中，这也是对明星员工的一种变相的保护。

建立明星困境干预机制

无论多么精心设计的组织机制，都无法避免人性的复杂性。超级明星的强大光芒所带来的自我骄傲放纵、所引致的同侪嫉妒排挤，都需要组织通过干预机制的设立去减缓和削弱。

首先，鼓励明星员工软着陆，主动分享自己所拥有的资源，这既可以提升自身形象，也可以拉近与普通员工的距离；其次，鼓励普通员工自主学习，而非事事依赖明星员工，减轻明星员工的重负；再次，加强对明星员工贡献的客观评价，引导团队成员认可和理解明星员工的个人能力，减少嫉妒等负面情绪；第四，营造驱动向上的组织氛围，引导普通员工以明星员工为标杆，树立学习意识。最后，组织要拥有“登高望远、目光长远、海纳百川”的开放格局，从根本上摆脱“超级明星依赖症”，善于发现埋藏在明星巨大光芒下的其他富有潜力的员工，为每位员工提供展现自我能力的平台，让每个人都能在明星的光芒下证明自己的存在感，摆正自己的位置，为组织贡献自己的一份力量。

小结

正如美国NASA首席火箭工程师亚当·施特尔茨（Adam Steltzner）在《疯狂到位》这本书中说的那样，团队协作是“生活给予的最大奖励”。事实上，这也正是这位火箭天才能够带领好奇号火星车团队卓越完成火星登陆计划的秘诀所在。从足球场上的厮杀到职场中的运作竞争，团队协作越来越重要，明星的贡献也越来越突出。破解明星领衔团队的整体失败困局，围绕明星打造因才设岗的全角色阵容，适时导入“明星困局”干预机制，才能真正放大超级明星的幂律分布效应，将他们激起的能量波精准地传导给每一名员工，形成团队协同创新格局。

关于作者 | 马君，上海大学管理学院教授，博导；

任茹，上海大学管理学院硕士研究生；

闫嘉妮：上海大学管理学院博士研究生。

责任编辑 | 罗茜文

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