为什么乙方提案时，甲方总说“重点讲创意，策略少讲点”？

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广告公司、公关公司、偏重于所谓“社会化营销”的乙方到甲方提案时，往往会遇到这样的尴尬场面：“前面策略推导部分，你们就少讲点吧。重点讲创意！我们要听的是：创意！”当然，也有重视策略的甲方；但是，这样的甲方越来越少。那么，甲方为什么不喜欢听策略呢？

有三个主要原因：

一、策略在融合……. 

首先，要了解：在品牌营销领域，我们经常讲的策略分为哪几种？其实很简单，没那么玄妙。在这里，我们又搬出了营销经典理论：4P。

4P：Product（产品）、Price（价格）、Place（渠道）、Promotion（推广）。

凡是从事品牌营销工作的，都逃脱不了这4个“P”。那么，在品牌营销领域，我们说的策略也就是：产品策略、价格策略、渠道策略、推广策略，再加上一个品牌策略。

我们一个个来看：

 ——产品策略：我们要开拓什么（细分）市场？产品卖给谁？针对这部分用户，产品主打什么卖点？

 ——价格策略：采取什么样的定价法？定价是一项很难的营销工作，它不仅涉及了心理学等学科，还考验老板们的魄力、远见，营销人的随机应变和把控力。关于“价格策略”，我在今后的文章里会专门写。

 ——渠道策略：你的产品主要在什么渠道售卖？反过来想想：又为什么不在那些渠道售卖？比如：你的产品从在孵化时就是“电商产品”，还是就走线下实体店售卖？还是两者都有，但是同步？还是有先、后顺序？

 ——推广策略：这里的推广策略就是广告公司、公关公司等常说的“传播策略”；即本文说的“甲方不喜欢听的策略”。它是：我的产品或品牌打出去，信息方向是什么？具体的表现形式就是：那一句定调的话是什么？

在微博、微信、抖音、小红书、B站各种线上传播渠道百花齐放时，这里的“信息方向”还要和以上这些媒介契合。

除了以上这四大策略，还有一个品牌策略。如果说以上这四大策略是扛起枪上前线打仗的战士，那么品牌策略就是：在后方的总指挥部。品牌策略落地到“实物”就是：品牌手册，包括：品牌愿景、品牌使命、品牌Slogan等。

梳理完了品牌营销领域主要的五大策略，你们是否发现了：这5大策略是互联互通的。也就是说：这五大策略是处于一个利益链条里，互利互惠又互相牵制的。

其实，这五大策略本身就是要融合的。只不过在过去，流量相对较容易获得（其实，这背后折射的是：消费者相对较容易满足，因为可供选择的产品有限、信息获得渠道有限）。在做传播策略（推广策略）时，只需把信息方向确定了，再据此来一个Big Idea，就很有可能火起来。但是，现在呢？消费者越来越挑剔，他们不会轻信那些广告语、广告片、新闻稿。“货比三家”对他们而言，不是什么难事了。

那么，问题就来了。在提案时，广告公司、公关公司等乙方在讲传播策略时，难免会除了讲自己的传播策略（推广策略），还要涉及到其它策略等。比如：为了配合这个传播策略，让产品大卖，产品需要做什么改动？最常见的：换个包装、做个周边产品等。这时候，就涉及产品策略了：这样做，势必会增加产品成本；产品成本增加了，价格策略是不是要跟着变呢？价格策略变了，销售渠道是否又能接受呢？

五大策略的融合迫在眉睫，这就是在挑战公司里传统的组织架构。产品部、销售部、总裁办、市场部、品牌部等等部门不能再泾渭分明，各管各的事。哪个部门的KPI没有达标，就找其它部门来背锅。比如：市场部的推广策略没生效，就埋怨说产品本身就没有热卖的基因；销售部的业绩不理想，就说市场部乱花钱、做些没用的广告片，对销售毫无帮助。

组织架构亟待变革。如下图所示，从过去的“胶囊房”变成“大通间”。而这个“大通间”的存在价值就是回归到营销的底层逻辑：让消费者获益。

所以，你们知道为什么甲方市场部不喜欢听策略了吧？因为五大策略的融合——你不要对我们的产品、品牌提出什么异议，我们无法改变。这涉及到大量的跨部门沟通，太难了。非要说策略，就请带来光秃秃的传播策略吧。但是，这光秃秃的传播策略，听起来却又冗长而不立竿见影。

二、策略在幕后……. 

策略在幕后——这点并不难理解。策略更多的是方向指引。比如：品牌策略显示的企业为之奋斗的愿景，但这个愿景并没有实现；推广策略则是一种信息方向等。这些都不是最终落地到目标用户心里去的“实物”。比如：某条TVC、某张海报、某个具体的产品、某个价格等。

于是，问题来了，不少品牌营销人会理所当然地认为：我为什么要听策略呢？你是怎么推导出来的，我不关心；我只关心创意？我们喜不喜欢？能不能引爆？更何况，我是职业经理人，老板评价我工作是否优秀的指标是：创意有没有刷屏？东西好卖吗？而不是策略对不对。

但是，策略是需要时间来检验的。比如：好的传播策略是需要不同的创意内容来反复表现的；也就是说：如果认为这个策略是行之有效的，就要坚持一段时间；不能今天一个策略、明天又另一个策略。此外，有时候策略对了，创意内容又比较乏力，难以淋漓尽致、深刻地体现策略。如果这个时候只愿意听创意，就很难追根问底：这个创意到底哪里不对？或者这个创意听起来很吸引人，但背后有策略支撑吗？

三、策略在萎缩……. 

甲方越来越不喜欢听传播策略；于是，乙方自然也就越来越不重视它了。品牌策略、传播策略本来就是个用人成本相对较高的岗位（一个工作了2、3年的品牌营销人，是无法独立撑起策略这个岗位的）、且工作繁琐、极度费脑力。下至接地气的用户调研、大量的资料搜集，上至透过现象看本质的洞察、推导——这些都是策略要做的工作。但是，策略的工作成果只是一个无法拿出去卖钱的方向。那么，既然甲方都不重视策略，乙方与其花钱组建一个策略小团队，还不如多请几个脑洞大开的设计师、文案了。只有他们才能带给客户“眼前一亮”的感觉。

这样长此以往，乙方的策略水平越发有限。在甲方看来，乙方的那部分策略推导，早已模板化了。比如：在网上扒一些人尽皆知的数据、炒现饭，什么行业分析、用户分析、竞品分析等。用到的分析方法就是什么SWOT等等。策略部分除了能体现乙方的“苦劳”，实在看不出“功劳”在哪里？数据背后的洞察呢？观点呢？不需要你推导，也是如同“下雨天要打伞”般显而易见呀。

于是，这种循环往复，广告公司、公关公司等乙方的策略能力也就越来越萎缩。

怎么办呢？

通过以上分析，以下两点行动至关重要：

1、甲方听不听策略是甲方的事，乙方要改变的只有自己对策略的态度，请先自己重视策略。如果乙方的整体业务是一棵大树，那么策略则是树的根。这棵树能否枝繁叶茂、向阳生长，取决于根的深度和吸收能力。乙方不能因为甲方不爱听策略，就什么都顺着甲方。最终倒霉的是自己，失去了行业的立命之本、甚至尊严。

2、策略无法带给甲方的职业经理人带来立竿见影的成就，几大策略的融合还需要跨部门合作。怎么听、怎么都是一件费力不讨好的事。但其实，不重视策略的背后是组织架构的缺陷、甚至是公司急于求成文化的表现。这点，也许创业公司、中小企业能率先灵活调整，将策略重视起来，最终受益的也是自己。

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