做决定和做决策有什么不同？ | 高瓴Recommend
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01. 决策与决定
假设你工作中大部分任务可以分为A、B两类：
A、难度大但取得的业绩也大
B、难度小业绩一般
正常情况下，你的时间不足以让两类工作都优秀，需要对精力进行合理分配，你会怎么做呢？
这么描述，你可能立刻意识到这是一个时间管理的问题，如果学过一些时间管理的方法，你不难作出更合理的安排。
但在实际工作中，你几乎不会用这么全局抽象的角度给工作分类，因为你遇到的具体任务几乎都是这两类任务的变形：
变形1：大领导向你布置了一个A类工作，没有明确的时间节点，随时有可能向你了解进度，小领导布置了B类工作，有明确时间节点，你先做哪个？
变形2、3：有一类工作对你的锻炼特别大，而另一类工作领导特别关注，有一类工作你特别喜欢，有一类你很厌烦，你如何分配时间？
变形4、5、6……：有一些工作需要团队配合，你的时间表需要考虑同事的时间；有一些工作需要上司开会拍板后再决定；有一些工作需要深度思考，要在非常安静的环境下进行；有一些工作则需要一大块完整不被打断的时间……
真实的工作中，你很难意识到这是A/B两类工作，更多是即时对具体工作进行下意识的安排——这就是在做决定。
什么是决策呢？当你意识到这些工作可分为A/B两类工作，同时总结出几类常见的任务变形，这样，你可以根据你的个人需求、优势、劣势等因素，建立一个系统的“任务管理系统”，有一系列时间分配法则，能做到这些，你的每一个决定，都是一个决策。
你做的是决定还是决策，对你的影响很大。
工作的层次越高，涉及到的判断越复杂，越需要科学的决策思维，但从小到大，没有一个学校正式教过你如何做决策，能够胜任更高层次工作的人，总是在之前，就在不经意间做过大量决策。
以上面的工作分配为例，一年250个工作日，每天都要进行两三次的决策或者决定，是一年500次科学的决策，还是500次下意识的决定，对人的改变天壤之别。
尽可能用“决策思维”去做决定。
02. 直面信息不完备
我们模拟下日常管理决策的场景，比如，要求你在2小时内，阅读10封邮件并解决其中的问题，邮件内容可能包括：
销售人员汇报与客户沟通情况，并提出一些销售线索
下属邀请会议的时间与某重要展会发生冲突
兄弟部门请求你的某下属的支持，但他的时间表也很紧
供应商提出合作条款的疑问，但是需要与其他部门协调
一个很难替代的下属提出要加薪，但你已经没有指标了
你的上司转发了一名下属越级投诉他的主管偏心的信件
这些问题如果要一个个地问明原因，进行处理，并不困难，但难就难在这么短的时间内，你不可能把所有事情的来龙去脉弄清楚，其他人都在等你的决策。
几乎所有职场新人都是从执行工作起步的，执行工作通常有明确的目标和任务信息，但大多数决策，你都需要习惯在信息不完备的情况下进行判断。
执行与决策，很像下棋和麻将的区别，下棋的所有信息都摆在棋盘上，各类教科书和案例都是“下棋”，所有的决策条件都列出来；
工作就像打麻将，打麻将的人只知道两类信息：一共有多少牌和每张牌出现的概率，你自己手里的牌。而上下家有什么牌，你并不知道。工作上的决策也是如此，未来发生什么也是不确定的。比打麻将还要难的是，概率也常常是不确定的。
正因为信息的不完备，决策也有相当的灵活性，至少分为三种：
完全决策：作出完整的判断，发出明确指令
有条件决策：作出部分判断，发出一个有执行条件的灵活指令
延迟决策：收集更多的信息，再作判断
大部分复杂的事务，无法进行完全决策；但大量使用“延迟决策”（新手管理者的习惯），又会影响工作效率；因此，决策者要习惯去做出“有条件决策”，应该判断的原则性问题要果断，不必立刻判断的灵活处理部分要明确执行条件。
以前面的时间管理为例，任何一项工作都有多个维度，重要的是事先明确哪些维度是原则性的，那么，只要这些信息是明确的，任何任务都可以按原则性标准立刻有一个决策框架。
坦然面对信息的不完备性后，就可以进入决策的状态了。
03. 一个做事的原则
遇到各种求助的人，人们反应可能会有很大的差异，有人对花样百出的求助理由总是很怀疑，也有人总是尽可能地给予帮助。
这是两种不同的判断原则：如果不能证实是真的，我就认为是假的；如果不能证实是假的，她宁愿认为是真的。
有一句话，“小孩子才问是非，成年人都是看利弊”，这话听上去酷，但它并不是一个好决策的态度。
大部分复杂一点的决策，利弊是非常难判断的，需要掌握充分的信息，有长期利益，也有短期利益，有直接利益，也有间接利益，凡事都进行利弊判断，很容易发生“决策疲劳”，决策效率反而很低。
相比之下，“是非判断”直接诉诸自己的道德标准、优势或习惯，简单高效。
所以正确的决策态度应该是“先问是非，再看利弊”，即：你一定要先有一个做人做事的原则，再从这个原则出发，做出合乎你的利益的判断。
以时间分配为例，你可以把某一项定义为“原则性的分配因素”，比如任务的难度，那么可以预先建立一系列原则性的决策框架 ：
在时间宽裕的情况下，优先处理高难度的高价值任务
在时间不宽裕的情况下，也要先判断一下高难度的高价值任务的大致情况
不管时间如何紧张，一定要安排固定的时间段处理一部分高难度的高价值任务（这些判断依据都是示例，事实上，高难度与高价值不一定等同）。
把原则性的分配因素固定下来后，你就形成了“决策价值观”，其他因素，比如领导因素、个人喜好因素或团队配合因素只是“利弊分析因素”，可进行灵活处理（但如何灵活处理，其实也是一些前置的“原则”），这样，既能保证决策的效率，又能不断提升决策效果。
当然，你也可以把领导因素、个人喜好因素或团队配合因素等，作为原则性因素。那么可能有人会问，到底哪一类因素应该作为原则性决策因素呢？
答案是，可以来自你的道德感，也可以是大概率正确或者对你有利的做法。
概率是重要的思维方式，那么，如何得到某一类决策的概率呢？
需要你经常对这一类决策进行复盘。
定期复盘，排除运气、偏差和噪音。
决策是为了得到好的结果，这没错，但有好的结果，并不代表这次的决策质量高。
既然是信息不完备时下的决策，一定有运气的成份，信息不完备的程度越高，运气的成分更大，就像下棋基本靠实力，打麻将至少有一半靠运气。
工作中的决策也是如此，如果在你的体系中，某种做法大部分情况下都对，那即使这一次做错了，也不必急于“吸取教训”，但如果多次按系统做，都错了，那就有必要复盘一下系统本身。
当然，工作中的决策不像投资那样可以量化，就更需要对于每天都重复进行的决策，找到合适的方法去记录“决策条件、判断和结果”这些核心要素，以便定期回顾总结。
在复盘中，要特别注意一些有心理学依据的“偏差行为”，这往往都是重复出现的错误。
比如“近因效应”，人总是对最近发生的事特别敏感，这一次大领导交待你的工作没有及时完成，那么，接下来几次，你就会对大领导交待的事特别优先。但这种处理，打破了“原则性因素”，并不能产生好的结果。
总结一下“决策思维模型”的几个核心观点：
1、决定与决策：决定是就事论事，决策是系统性的决定。
2、习惯不完备：习惯在信息不完备的情况下进行“有条件决策”。
3、形成决策价值观：正确的决策态度应该是“先问是非，再看利弊”，形成决策价值观。
4、有效复盘：在排除了运气的偶然因素后，大概率正确的方法，就可以总结为一个有效的“决策策略”，还要定期对这个策略本身进行回顾，看看有没有提升的空间。
其实，生活工作中并不缺少决策的机会，真正缺少的是“决策意识”。
德鲁克认为，未来是不可预测的，战略决策者从不问“我们明天应该做什么”，而是“我们今天必须为明天做哪些准备”？以及，“我们如何运用所了解的信息在目前做出一个合理的决策”？
虽然决策涉及未来，但决策者从不预测未来，更不为未来下赌注，决策永远是当下。
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