疫情大考近半，补偿性消费来袭， 2020如何进化
2020年初，突如其来的新冠肺炎疫情让中国商业一度面对突如其来的全面挑战。
疫情突发之时，消费者行为发生了明显变化。清洁消毒防护的品类购买人数乃至人均购买金额都有明显提升，聚会节庆和个人形象相关品类的需求暂时性下降。而刚刚过去的三八节，被压抑已久的补偿性消费力在这次节日中爆发了，迎来了疫情发生后的首次消费回暖，天猫数据显示，超2万个品牌销售额同比去年增长超100%。
可以说，疫情的发生为中国的消费观念带来一场重建，也催生了消费者心智的升级和变迁——与理性消费、生态意识等相关的情绪正在兴起。这意味着企业需增加基于特定场景的品类运营，围绕多元化消费，洞察细分品类、细分市场和细分人群未被满足、甚至未被开发的需求。
另一方面，疫情倒逼传统业态转型，消费者近场业务持续放量，线下零售企业结合品类自身特点，实现线上下单，附近门店就近配送的全渠道融合与重构，将成为关键。
面向中长期，在这场疫情后，大量的企业将启动围绕数字化的组织升级和转型，尤其是思考如何重新定义组织中每一个单元的角色和所承担的KPI——这些KPI从销售、营销、运营等环节将相互渗透、彼此依存，并深刻影响背后的分账、财务、渠道、人力资源等体系。
当消费观念重建，数字商业被按下加速键，企业应如何进化？
以消费者为中心的数字化标准
疫情的影响下，企业最关注的话题是如何克服短期危机，恢复业务增长，以及如何应对中长期商业模式进化带来的挑战，获得持续的增长。实际上，回顾商业的发展，无论市场如何变化，能否洞察消费者所想，提供消费者所爱，是决定增长的生命线。
而阿里也一贯认为，数字商业的本质是“以消费者为中心的数字化运营”。
从疫情中的企业实践来看，众多企业围绕消费者行为的变化，推进从电商到围绕消费者的“人-货-场”整合分发，正是“以消费者为中心的数字化”的一次有效尝试。这些尝试共同推动了新的业态如社区合伙人、导购数字化、办公数字化等概念的井喷。这些新模式将在多大程度上帮助企业度过难关？我们建议企业以数字化的运营标准进行检验与衡量。
首先，企业可以衡量这些新模式是否能够满足其核心策略人群的增长，提升有效消费者总量，以及最大化消费者的长期价值。
接下来，企业还可以进一步思考这些新模式是否能帮助企业进行供给侧升级。譬如企业可以通过跟踪渗透力、复购力、价格力和新品力等品类健康度指标，洞察消费者需求，以C2M等模式进行产品升级或规划产品组合。近期某美妆品牌就洞察到精华类产品的常客具有更高的产品需求，因此有针对性的推出精华类产品“CP”组合，进而推动这批核心消费者客单价的提升。
我们认为，只有经过这套数字时代生意标准的检验，创新模式才能真正帮助企业在危机之下孕育新机会。
技术驱动的商业进化
技术进步推动商业进化。企业已经可以通过大数据技术理解消费者偏好，通过AR/VR等技术提升消费者购物体验，通过远程协作技术运营消费者社群……以消费者为中心，多种技术的协同应用正在帮助企业提高业务能力，提升消费者人均价值。
而在最新的技术应用中，阿里正在推进认知智能技术，打造人工智能常识图谱，让人工智能学会理解，实现数据驱动和知识驱动并重。在数字场景下，这意味着企业在阿里旗下的消费平台不仅能从消费者行为中理解用户偏好，而且能前瞻性地理解用户没有体现出来的偏好，从而实现更精通和高效的人货匹配和分发，激发用户的更多的需求，盘活更多的产能。
在阿里，这些技术能力被搭载在围绕消费者生命周期的价值增长引擎（CLV Engine）上，主要体现在搜索和推荐场景中。通过它的加持，在阿里近期所做的尝试中，部分数字化舰长品牌（利用数字化标准进行整体运营和组织转型推动新供给的领先品牌），通过海量引进针对细分人群的个性化内容及商品，带来了10倍的人群渗透和可观的生意增长，并且对特定策略人群（如Z世代人群）的拉升明显。
这种变化也代表着数字商业未来进化的方向。当企业引进海量内容，展开千人千面的人群沟通，也将带来数以万计乃至千万计的内容和商品供给缺口，这些新衍生出来的数字空间，又将代表着企业未来实现消费者沟通、营销变现的最佳舞台，它们的形态与内涵还将随着5G、虚拟现实等技术的普及迎来新的爆发；与此同时，消费者的商品需求将随着内容碎片化更加分散，“品类边界模糊”的趋势将更加显现。
面对挑战的“三通”策略
外部环境与技术进步带来的商业进化为企业带来不小的挑战，而面对这些挑战，我们认为核心是实现“三通”：
“人通”- 随时跟进消费者需求和互动环境的变化，全面实现“任何时间，任何地点的”消费者互通。
“货通”- “货通”有两层含义，首先是用新一代的市场通路模式拥抱数字化生态系统，融合全渠道，并深入到“最后一公里”；但更深层的“货通”，是要实现供给侧的结构性改革，以人为中心去组织，包含货品、内容等多种类型的供给，围绕消费者全生命周期的满足进行重组也是消费者价值增长引擎实现的关键。
“组织通”- 横跨多（全）渠道的商业结构，产品研发、市场营销和销售运营团队的高效协同配合，事实上，围绕消费者全渠道触点高效运营意味着企业每个个体承担的角色和绩效不再单一，而整合的原则，应以为消费者提供无缝的沟通、流畅的服务、完善的体验为考量。
归根结底，企业应借助数字技术，精细化耕耘全渠道消费者资产，提升人货匹配以及人场匹配的效率，解锁数字化生态体系的全潜能。在持续的技术进步和数字化指标体系的推动下，企业的业务模式、优化运营能力也将得以持续升级。在充满不确定性的商业环境中，拥有持续的进化能力是企业走出危机周期的重要战略。以阿里为例，通过对技术能力的不断挖掘，通过二十年的综合发展，阿里形成了一个横跨商业、金融、物流、云计算各个领域的独特的“数字经济体”。
正如阿里巴巴集团董事局主席、首席执行官张勇所讲：“新技术和新能源（数据）的完美结合，才能真正驱动数字中国的发展，驱动大家熟悉的世界走向一个波澜壮阔的物联网世界”。综合运用数据技术和蓬勃发展的智能技术，将企业”数智化”，会驱动企业快速响应消费者需求、科学决策业务方向，将需求、决策和执行无缝衔接。
本文由对周靖人（阿里巴巴集团资深副总裁，新零售智能引擎事业群总裁）、胡伟雄（阿里巴巴集团副总裁，天猫大快消和服饰风尚事业群副总裁）的采访整理所得
文|《哈佛商业评论》中文版策划编辑 刘玥
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