讲故事是一项重要的领导能力，优秀的领导者往往很擅长用故事来取悦、教育和激励人们。故事让看不见的未来变得生动且真实，激发听众的共同愿景，让他们致力于实现。有人问过历史学家多丽丝·卡恩斯·古德温，如果有机会向亚伯拉罕·林肯提问，她会问什么问题。她的回答是，“这样可能会显得我是个糟糕的历史学家，但我大概会请他给我讲个故事。”正如她所记述，美国第十六任总统林肯不仅是伟大的政治领袖，也是口才大师，擅长用故事来取悦、教育和激励人们。讲故事是一项重要的领导能力。斯坦福大学心理学家戈登·鲍尔和米歇尔·克拉克在1969年首次发现，如果一个事实被包裹在故事里传达，我们记住这件事的可能性高出七倍。讲故事对圣克拉拉大学教授詹姆斯·库兹和巴利·波斯纳在《领导力挑战》（The

你是否曾经遇到过一份糟糕的工作，但却无法让自己从中抽身？包括但不限于：不愿提供支持或故意找茬的经理；公司实施对员工不利的政策；持续的裁员造成压力和焦虑；以及让员工们感到自己被贬低的各种权术。尽管知道自己的工作环境并不健康，但一些人还是选择留了下来，有些人甚至在里面待了很多年。以下5个原因向我们解释了，为什么离开一份糟糕的工作如此困难，以及相应的解决办法。对你所在的“工作家庭”的忠诚如果你在一家公司工作了很长一段时间，这可以培养你对组织和团队成员的忠诚感。我的一名客户比阿特丽斯（化名）在一家律师事务所工作了15年之久，她希望成为该事务所的股东。但最后她得知自己被拒绝成为合伙人。“希望的火炬熄灭了，这永远不会是我的公司。我把我的生命献给了这些人，而他们却不那么看重我。我必须决定：我是否要重新开始，并尝试着在其他地方成为股东？”这对她来说是一个突破点，但即使有另一家公司向她提供了一份工作，而她将有机会成为这家公司的股东，她却仍然很难离开。她说：“离开原来的公司，让我感到非常内疚。我曾经和他们一起庆祝每一个重大的节日。两个合伙人还是我孩子的教父教母。这个公司就像我的家一样。”最后，比阿特丽斯权衡了她对公司的忠诚和公司对她的忠诚，这一权衡帮助她决定接受另一家公司的工作职位。该怎么做你需要认识到，公司雇佣你是为了利用你的技术和能力来提供服务的。如果你不再能够提供公司期望的价值，或者公司改变了目标，不再需要你的技能了，那么公司就会解雇你。现在，你需要把这个逻辑倒过来，要从你在工作中获得的满足感和有价值的东西的角度来审视你为公司提供的服务，从而确定该公司是否还在为你的生活提供你所需要和应得的价值。你可以问自己如下几个问题：公司是否为我提供了相关的福利和发展机会，用以提升我的职业生涯和日常生活？公司的政策是否涵盖了我的具体需求？公司是否认可我所带来的价值，给我以更多的薪水、晋升机会、合作关系或者其他对我来说很重要的认可方式？公司与员工的每一种关系都关乎双方对彼此的忠诚和承诺，而不仅仅关乎实现目标和收取薪水。一种邪教般的狂热气氛当你加入一家公司时，每个人都在朝着一个共同的使命或目标而努力。如果公司有一个正当的使命，比如帮助人们保持健康、成功、快乐，或者帮助维持地球运转，那么员工就会觉得他们正在为人类或世界的更大利益做出贡献。而决定离开公司会让人觉得自己很自私，甚至是背叛，就像自己已经“放弃”了集体使命一样。即使公司没有对人类或世界产生重大影响，一个公司的内部氛围也是为了能够通力合作实现一个共同的目标。这种成为团队中重要一员的感觉，或者因为你能承受任何痛苦来实现目标而感到“强大”的感觉，会让人上瘾，并减少工作的有害性的一面。我在做电视新闻记者的时候，当有人离开这个行业进入公关或其他领域时，每个人都说他们放弃了，或者没办法坚持到底。但离开的人自己知道，他们是在逃离长时间工作、周末和节假日加班、付出了巨大努力却只得到微薄的报酬，以及每天让人都充满压力的截止日期。他们在追求更多更符合自己价值观的生活。该怎么做如果你感觉到一种强烈的同志情谊，使你不愿意离开一个你明知道是不健康的工作环境，那么你就要花点时间来定义什么对你来说才是真正重要的东西，并确定这些价值观是否在现有的工作中得到了实现——而不是一味考虑公司的需求。在做出决定之前，你可以问自己如下几个问题：在工作中什么对我来说是重要的，我如何定义它的含义？我的哪些价值观一直受到尊重或违背？我能做些什么来确保我的价值观得到了尊重？例如，如果你的价值观之一是追求得到尊重，而你把它定义为让别人倾听和考虑你的想法，但你的经理总是在评价你或者忽视了你的想法，那么你的价值观就是被侵犯了。你能够和你的经理讨论一下为什么这个价值观对你而言如此重要，并让他尊重你的价值观吗？如果不能的话，你就需要确定公司的使命是否比你的价值观更重要。对公司过去的怀念当你加入了一家公司，在几个月甚至几年里都有过很好的经历时，你就会全身心地投入到工作中去了。但是变化会慢慢发生，无论是新的领导者，新的组织结构，还是战略方向的转变，都可能让你难以应对。这些类型的组织变化会让你出现震惊、否认、沮丧和抑郁的感觉。如果随着时间的推移，你发现自己很难接受和适应这些变化，但却发现自己仍然坚持：“我不想离开，因为我真的很喜欢这家公司”，而不是“我不想离开，因为我喜欢我的工作”，那么你可能被困在了过去，你希望公司能恢复到以前的样子。该怎么做做出改变是很困难的，所以你需要给自己一些时间来调整和处理这些改变对你的工作而言意味着什么。在你接受了这些改变之后，你就可以客观地看一看，目前的情况是否仍然符合你的价值观和职业目标。如果你在换工作后还在挣扎，就可以考虑一下以下几个问题：我刚加入的时候公司是什么样的，公司的现状又是怎样的？怎样才能让环境对我更友好？我可以做出任何额外的更改或请求来实现不再被满足的价值吗？公司、团队和领导者都会发生变化——尤其是在公司成长的过程中。你是想活在现在的现实里，还是活在已经不存在的过去里，这取决于你自己。股权的手铐有些员工会获得公司授予的股权，比如限制性股票（RSUs）或股票期权。股票授予是在一段时间内授予的，通常是几年。因此，在经历了令人痛苦的工作环境之后，你可能会更强烈地觉得，自己值得再熬一段时间，因为公司里有你的股权。但是你愿意承受多大的创伤呢？等待股权授予可能对你的健康有害，所以了解自己是否值得坚持是至关重要的。该怎么做你可以按照当前的股价计算，来确定你将在何时从每份股权归属中获得多少钱，如果你想不出答案，请向你的经纪人或会计询问以下问题：扣除税和期权执行价格后，我能收到多少钱？如果我放弃这笔钱，或者等到我的股票变现，这会影响我的退休前景吗？我在另一家公司的薪酬净额需要达到多少才能弥补未获得的股票价值？公司会给予你股权激励，让你留在工作岗位上。许多公司还会在你任职期间通过薪酬计划来提供额外的奖励。因此，从来没有一个“最终”的归属日期。但是，如果你心中有一个退出日期，根据你想在离职前获得多少期权，以及你愿意放弃多少期权，你就可以打破这个永无止境的期权循环。恐惧在换工作的时候，你从不缺让自己感到害怕的事情：你会害怕自己会陷入另一个艰难的境地，害怕你必须重新证明自己，害怕你不能赚那么多钱，害怕你甚至不知道如何找工作。如果你在糟糕的工作环境中感到沮丧，这种恐惧会让你对做出改变会带来更好的工作环境缺乏信心。该怎么做为了帮助自己避开恐惧，不要只是幻想你的生活在一个积极的工作环境中会是什么样子，要有意识地把它设想出来。当你试图对抗消极的想法和恐惧时，你可以闭上眼睛，考虑以下几点：如果我并不害怕离开，还会发生什么呢？我的新工作环境看起来怎么样？我需要什么样的支持才能更有信心做出改变？最后，你可以考虑一下，如果你的一个亲密的朋友工作环境与你的工作环境相似，你会给他什么样的建议。离开一份糟糕的工作从来都不是一件容易的事，每个人的崩溃点都不一样，所以对自己在创伤的环境下待了这么长时间而进行自责是没有帮助的。但是，你可以从每一次经历中学到点什么，这能够让你拥有自己的职业选择，如果你发现自己再次处于类似的情况下，你可以早点离开。关键词：职场马洛·莱昂斯（Marlo

Targeting），即一种针对性格特征，通过定制的干预措施影响行为的做法。在2018年，当剑桥分析公司（Cambridge

尽管我们所处的环境发生了诸多的变化，比如，很多组织变得更加民主化和网络化了。但是多年来，领导力培养的基本原则并没有改变，它仍然是要以组织共同的目标去动员人们在规模上实现影响力。一家医疗保健公司的人力资源总监咨询我们是否有更好的领导力框架，她想利用这个框架来培训和发展一批有潜力的骨干员工。她说，她的目的是让这些管理人员能够更精通他们自己的领域，比如金融、市场营销、临床护理和保险等。虽然这些管理人员在以上领域做得很好，但是她想让他们成为更加优秀的领导者。她问我们目前领导力发展的最新思路是什么？需要他们去领导多种职能吗？或者去影响公司里的所有部门？她的意思非常明确，就是领导人培养的最新框架必须包含最基本的东西。毕竟关于领导力这方面的书每年都会出版好几百本，亚马逊网店上更是有好几千种这样的书籍在出售。还有很多基于脑科学、情商和关系模式等先进的评估工具；针对决策层的新计算方法；虚拟现实化；众多新颖的体验项目；网络课程；大学资格认证等等。在如此迅猛的发展趋势下，必须有一些新颖适用的方法来思考领导力。然而，现实总会有一些不同。不错，领导力培养行业正在蓬勃发展，也有很多新颖和有趣的理念，其中有些理念可能会被证明是有用的。但是，尽管我们所处的环境发生了诸多的变化——比如，很多组织变得更加民主化和网络化了。但是多年来，领导力培养的基本原则并没有改变。它仍然是要以组织共同的目标去动员人们在规模上实现影响力。此前，经过研究我们撰写了《HBR

强大的野心会帮助你更好地定位人生，但是它并不能替代真正的能力。你必须明白，很多具有阴暗特质的人都生活在阴影之下，他们既没有得体的工作，也没有像样的生活。《广告狂人》中的唐·德里帕、《华尔街》中的戈登·盖柯、《穿普拉达的女魔头》中的米兰达·普利斯特利……当想到成功人士，我们脑海中往往会浮现出他们冷酷无情的一面：他们会为了自己的声望和利益，肆意践踏别人的感受。是不是只有这样的个体，才能在这个残忍的世界中获胜？做坏人的方式不只一种。心理学家总结出了三种阴暗特质，分别是：1.

你是否常常为加班的行为找借口：热爱自己的工作，做起来感觉并不像工作，能获得极大的满足感。这些解释听起来很不错，却是对自己真实感受的逃避。工作狂属于一种自我麻醉，如果你发现自己陷入了强迫症式的过度劳动，最有效的干预方式是什么？最近皮尤研究中心的一项调查表明，美国近半数劳动者没有休完规定的假期。他们提到的原因包括要做的事情太多、担心工作落后，以及不愿意让同事替自己分担责任等。对我们更有启发性的，是他们没有说——而且往往没有意识到的。我们都不愿意承认，自己宁愿不堪重负，也不愿负担不够。大多数人宁愿忙不过来，也不愿意不够忙。比起不工作，我们通常会在工作时更加感受到自身价值。工作不仅是一种保持忙碌的方式，也是向他人、向自己证明自己价值的方式。沉浸在工作中，可以抵御我们休息时会产生的匮乏感、焦虑感、孤独感、悲伤和空虚。我们害怕无聊。即使我们并没有特别享受或热爱自己从事的工作，通常也会认为工作产生的焦虑比其他行为更少。因此，如果没有合适的防范措施，我们就会默默与鼓励我们过度工作的雇主站到同一战线上。《锁在办公桌前》（Chained

在20世纪的大部分时间里，企业战略通常是由一个小小的高管团队制定的，他们坐下来制定“战略问题”的解决方案。通常，这个团队由首席执行官（CEO）及他或她的直接下属组成。他们分析趋势和变化，审视竞争对手的活动，检查财务状况，并制定解决方案。他们会把这些内容写入战略计划。依靠工业时代的这种方式来制定战略已经不可行了。互联网时代已经产生了消息高度灵通、联系极为紧密的用户群体，他们对企业应该做什么有越来越强烈的意见。高速互联网、社交媒体、高级搜索和移动通联交汇融合，为这些用户提供了前所未有的途径去了解、选择和影响。难怪宝洁公司的高管将过去自上而下的创新和战略设计方法形容为“破旧的模式”。那么，为何如此多的企业执意选择这种模式，他们如何才能转变到所谓的“参与时代”？将高管们困囿在旧模式中的障碍大体上有三个：对战略过程的狭隘看法。保罗是一家为国防、航空航天、电信和运输行业制造复杂通信电缆的企业的创始人和CEO。当我问他为何不利用更广泛的参与来设计他的企业战略时，他的回答很直接：“我们不会通过大众投票来制定战略。”这种笼统的回答来自对战略过程的狭隘看法。保罗尚未意识到的是，参与并不等同于决策。害怕失去面子。阿肖克（Ashok）领导着一家政府拥有的垃圾处理企业，经营着一个垃圾填埋场。它接收所有类型的垃圾，从绿色垃圾到石棉。由于减少和回收垃圾的压力越来越大，阿肖克的营商环境远谈不上稳定。与此同时，他的垃圾填埋场在未来十年内将被填满，而其他场地很难找到。关于该企业的未来及其各种活动的宝贵意见成了当地和网上的热门话题——热议来自环保主义者和精明务实的本地商人。当我建议他可以通过参与式策略来挖掘他们的想法时，他半开玩笑地回答：“人们可能会认为我不知道自己在做什么。”对阿肖克来说，害怕失去面子的心理超过了获得潜在解决方案的好处。害怕流程超负荷。你的想法是否会过多？一些高管认为“是的”。管理人们的建议需要时间——收集建议的时间，筛选它们的时间和向建言献策者回馈的时间。莫琳（Maureen）领导着一家发放机动车牌照和贸易许可证的政府商业企业。当我建议她尝试参与式战略设计时，她表达了这种风险：“这可能会泄露秘密。这将需要大量的时间来管理——我们将如何处理所有这些信息？”

过去二十年间发生了许多改变，企业无法再确保具备传统管理背景的领导者一定能够成为成功的C级高管。如今公司需要的高管必须能激励精通技术的多样化全球团队、发挥企业发言人的作用等。今天的企业寻找高层领导者人才，特别是新任CEO，对传统管理能力的重视程度不如以往，却将另一个条件置于首位：强大的社交能力。我们所说的“社交能力”是指一些特定的能力，包括高度的自我意识、良好的倾听和交流能力、与不同类型的人和群体合作的能力，以及心理学家所说的“心智理论”——推测他人想法和感受的能力。近年来这些能力重要性的转变在CEO职位上最明显，在其他四个C级职位的改变也很显著。CEO及其他高层领导者不能将自己局限于处理日常运营任务，还必须投入大量时间与其他人互动、协调配合——交流信息，协助交换意见，建立和监督团队，发现并解决问题。值得注意的是，对C级高管能力要求的演变与员工团队整体的发展同时发生。如今各级别都有越来越多的职位对社交能力的要求有所提升。哈佛大学的戴维·戴明（David

无论你正在与哪种类型难相处的同事打交道，或者决定下一步做什么。这七种策略都可以帮助你提高成功概率，做出有效回应，建立适当界限，以及在工作中建立更强大充实的合作关系。职业生涯早期，我的一位直属领导以难缠著称。她叫伊莉斯，很多人警告我说她很难共事，但我认为自己可以应付得了。我相信自己可以和所有人处好关系，并为此自豪。没有人能激怒我，因为我可以看到他们最优秀的一面。不过，两个月后我就准备辞职了。伊莉斯每天都会工作很长时间，周末还会加班，而且她希望团队成员也都如此。她对每天可以完成的工作量预期非常不合理。前一天晚上六点提出的要求，通常在第二天早上八点半就跟进。她会当着我的面贬低我同组的同事，质疑他们的职业道德和对公司的忠诚度。她会不停地浏览同事的工作日程，并指出尽管一整天都没有被开会占据时间，但他们的工作效率并不高。我发誓不再那么关心她的行为，并且友善对她。在接下来的一周里，我还可以做到。但更多时候，这些崇高的意图会被抛到九霄云外。在她暗示我工作不够努力的那一刻，我会咬紧牙关，在她背后翻白眼，还会向同事们抱怨她。诸如此类的人际冲突——与没有安全感的老板、无所不知的同事、消极对抗的同伴相处——在工作中是家常便饭，而且很容易让人深陷其中，无法自拔。在一项研究中，94%的受访者表示，在过去五年中自己曾与“有毒”的人共事。另一项面向美国2000名工人的调查表明，他们在工作中感到紧张的最主要原因是人际关系。在处理复杂的人际关系方面，没有完美之人。在过去几年里，我一直在研究冲突管理与解决方案，并总结出七种策略，可以帮助你与难相处的同事进行更有效的合作。这些策略并非灵丹妙药，无法神奇地将你的问题同事变成最好的朋友，但是它们应该可以让你们的交流更简单。同时，它们将帮助你建立人际交往的恢复能力，有助于在陷入冲突时减轻压力，并且更快地从冲突中恢复过来。1、请记住，每个人看待事物的角度不一样职场中，每个人的观点与价值观不同。我们在任何事情上都可能存在分歧：开会是否可以迟到五分钟；打断同事工作的适当方式是什么；可以容忍犯下哪些错误。期望老板、同事或下属一直与你保持一致意见不现实。然而，在出现意见分歧时，大多数人都认为我们在客观、正确地看待该问题，任何持有不同观点的人都无知、不理性或存在偏见。社会心理学家将这种倾向称为朴素实在论。一旦我们对某件事充满信心，我们就很难想象其他人会以不同的方式看待它。识别和抵制这种直觉反应非常重要，可以通过提出以下问题来挑战自己的观点：我怎么知道自己相信的事情真实可靠？如果我错了，怎么办？我将如何改变自己的行为？我都做了哪些假设？有不同价值观和经验的人，会如何看待这些事情？这些问题的答案并不重要，真正重要的是练习提出这些问题。它们是提醒自己的好方法：你的观点仅是个人观点，不是每个人都以同样的方式看待事物。事实上，你和同事们不需要就已经发生的“事实”，或谁来承担责任达成共识。与其花费数小时争论谁对谁错，不如将注意力转移到未来应该发生的事情上。2、意识到自己的偏见偏见已经蔓延到工作场所的各种互动中。同事关系脱轨的一个常见原因是基本归因错误，即倾向于假设其他人的行为更多地与自身的性格，而不是与所处的情况有关。例如，一个队友会议迟到，你可能会认为他缺乏条理或者不尊重他人，而不去考虑他可能是因为堵车，或被困在另一个冗长的会议中。但如果是自己迟到，你可能就要将原因归咎于外部环境。产生问题的一个相关认知捷径是确认偏误（confirmation

当你深度沉浸于一项任务，而感觉不到周围世界的流逝，这就是“心流”状态。我们都有能力达到心流状态，但现实却在摧毁着我们的这些能力。我们可能感觉自己工作了一整天，却没真正做什么。这是为什么？自史前时期，我们的祖先用石头生火和捕猎时，我们就已知道，技术能让我们所做之事达到更高的效率和更好的效果。它让我们的生活更便利，改善人际交流，而且——相对来说——让我们享有了更长的生命和更舒适的生活。但是，物极必反。亚里士多德也对此有同感，他曾提出，如果人们想要获得幸福、走向成功，自身所要培养的品质就应处于中等水平，介于亏与盈之间。睡眠对人有好处，但睡16个小时就未免过多了。佛教也赞同“中庸之道”。同理，若是技术的使用不加限制，也会对我们的工作效率和生活幸福带来反作用。早在1975年，匈牙利裔美国心理学家米哈里·契克森米哈（Mihaly

工作中的人际冲突不可避免，但我们往往会忘记可以通过自己的方法主动根除问题，并以同理心、责任感、自我意识和勇气阻止问题的快速升级。如果你在工作场所目睹或者受到伤害，可以采取下面五项措施，来减少或者停止关系中的紧张情绪和有害行为。作为一名首席人事官（chief

对很多人来说，成功的商业合作关系是他们最重要的关系。合适的合伙人会一同度过许多快乐的时光，彼此的成功密不可分。因此，从一开始就保持谨慎、有意识地保护合作关系以应对未来的问题，或者及早避免有缺陷的合作关系，是值得的。在初期阶段思考一些艰难的问题，你就可以保护自己免受将来的无数苦难。很多人把商业合作比作婚姻，但两者并不一样，商业合作更难一些。有数据证明：约50%到80%的商业合伙人关系在最初几年里即告失败。不过，合伙人关系与婚姻的相似之处在于两者都承载着许多：重要人际关系、职业关系和财务上的成功全都杂糅在这样的关系里。而且合伙人共度的时间或许比可能的结婚对象还要长。结成合伙人关系的人越来越多，合作失败这个问题造成的影响越来越严重。可是，人们（通常是朋友）一头扎进商业合作关系、被兴奋的漩涡席卷，却没有冷静地思考潜在的问题。之后产生痛苦摩擦的风险非常之高。因此，及早提出直接的问题，减轻或预防潜在的问题、避免不必要的痛苦，是非常重要的。一、我们想要的是否相同？赚钱通常是共同的动力，但各自想要多少、有多么想要赚钱、赚钱和其他因素（比如工作生活平衡）如何匹配，都是重要的问题。合伙人各自的经济状况往往有很大的不同。如果两个人合作创办了一家初创企业，其中一人已经有了充裕的资产作为退路——对他来说，这个初创企业只是玩玩而已。而另一个人没有这样的保障，非常需要初创企业运营顺利。这两个人在最终分道扬镳以前，从一开始就存在矛盾。二、工作要有多努力？有了上面的差异，两人在何时上班、工作多久上不可避免地有所分歧。在探索合作关系可能性的兴奋之中，“那我们每周工作多少小时？晚上和周末发不发邮件？度假的时候干不干活？”之类的问题似乎很扫兴。要形成具体的期望和共识，必须超越泛泛之谈。平等不是股权，工作习惯的不同可以通过薪酬等其他方式进行管理。三、如何评价各自的贡献？在我们知道的一家服装公司，一位合伙人负责设计端，另一位负责业务端。公司很成功，但合伙人之间有矛盾，都觉得自己不受重视。一个人说，“没有我的设计，我们就什么都没有。”另一个人说，“如果我没把衣服做出来卖出去，你伟大的设计也没有价值。”人本来就会更看重自己的贡献。合伙人必须理解，所有人的贡献都很重要、无愧于合伙人的地位。四、如何应对艰难的抉择？艰难决策通常在合作关系后期出现。在此之前，就要考虑如何抉择。合伙人往往会分担决策权：市场营销领域你来负责，人事方面我来负责。这样很好，但要先想清楚，如果合伙人在某个牵涉到各种风险的艰难抉择上意见相左会怎样。五、如何应对冲突？一些人全然不在意激烈的冲突，另一些人则会害怕冲突或感到烦躁。在第一次发生严重冲突之前，就要充分了解彼此的冲突管理风格。我们知道两位咨询合伙人在这方面有很大的差异：一个人从小家里冲突不断，小时候很害怕这种冲突，对她来说，意见对立的场面要平稳、受控、彼此尊重；另一个人则是觉得没有大喊大叫就算不上真正的冲突。她们成功地找到了有明确界限的中间地带。不过，毋庸置疑的是，一定要及早揭示问题、不要积累怨恨。六、有怎样的商业计划？核心企业战略或许是一个理性的商业问题，但还是有可能让看待事物方式不同的合伙人之间出现嫌隙。要执行战略，需要做出艰难的决断，对一些合伙人感到兴奋乃至热爱的事物说不。这些问题或许要到后期才会出现，因此具有前瞻性的合伙人有必要预测和回答。相关的问题还有，“如果计划进展不顺利，或者情况有变化，我们将如何应对？”七、哪里存在不平等？“平等的合伙人”，这个词在重视平等的氛围下似乎可以轻易说出口，但现实是，所有的合作关系中都存在本质上的不平等：一些是物质上的，比如谁的贡献比较大；一些是人际关系上的，比如权力差异等。问题在于，如何在存在不平等的情况下维持信赖和相互承诺。这个问题甚至会发展到“我们真的是合伙人吗……还是别的什么关系？”我们知道一位创立了健康相关初创企业的女性。她在初期阶段与另一个人一起工作，最后放弃了这个打算，另一个人要求她为付出的时间发工资——她很震惊，因为她一直以为对方是合伙人。另一个人说，“不，这一直只是你的创业公司。”八、谁能得到些什么？延续前一个问题，利益分配和薪酬一般是最麻烦的问题。这牵涉到公平和尊重的各种问题，以及人们照顾自己和家人的现实问题。人们的生活伴侣也会权衡这方面的问题。而且对于大多数人来说，这个话题跟政治、宗教和性一样敏感。与我们合作的几位合伙人，在早期就制定了分配利益的关键原则，更重要的一点是确定了对自己而言比钱更重要的是什么。我们知道两位运营着小型精品咨询公司的合伙人，决定两人拿完全相同的报酬，不论彼此必然有差异的贡献具体如何。他们的选择就是为了合作而接受不平等。九、如何做好记录？听起来是件小事，不过，把协议记录下来是很重要的。原因有两个：其一，人们可能会觉得已经就某件事达成了共识，但写下来就会发现差异。其二，人们会忘记或者记错，这跟没有共识是一样的。我们知道的某个高管猎头公司，让合伙人用电子签名在一切重要协议上签名，比如怎样分配报酬等等。要设法记录协议并保存在所有合伙人都容易拿到的地方，免得记忆有误。十、如何结束？一切合作都有结束，结束时可能有欢笑或有眼泪，或者两者皆有。这是必然的。早点明白这一点会容易很多。谁能得到什么？谁拥有什么？如果只有一位或几位合伙人希望退出该怎么办？合伙人想把哪些自己带进来的知识产权、人际关系或其他资产带走？有什么关于合伙人退出的联络协议或竞业禁止协议？有明确的协议，合伙人就可以体面地离开，避免麻烦、压力和冗长的法律纠纷。我们两人合作多年，八年前乔纳森为了一个很好的机会而离开，我们就是根据协议处理的（要退出的合伙人像乔纳森这样诚实正直，也会用到这样的协议）。虽然有这么多要注意的地方，但对很多人来说，成功的商业合作关系是他们最积极、最重要的关系。合适的合伙人会一同度过许多快乐的时光，彼此的成功密不可分，共度人生浮沉成为很好的朋友。总体来讲，为此承担风险是值得的。从一开始就保持谨慎、有意识地保护合作关系以应对未来的问题，或者及早避免有缺陷的合作关系，也是值得的。在初期阶段思考这些艰难的问题，你就可以保护自己免受将来的无数苦难。关键词：合伙人丽贝卡·扎克（Rebecca

自上而下的领导方式不但已经过时，而且更重要的是，它只会达到反效果。要让员工觉得有使命感、有动力、有活力，这样他们才能发挥出最好的工作表现。最好的方法之一，就是采用仆人式领导者的谦卑思维。根据我同事伊娜·伊内斯（Ena

对于普通员工而言，直言不讳是一件很冒险的事，因为会给个人带来极大的风险。但组织发展需要这种直言不讳。组织想要建立直言不讳的文化，就需要创造出能让所有员工开口且鼓励他们畅所欲言的条件。否则只靠嘴巴说是不可能凭空造出来的。前不久我参加了某家大型企业的全体大会。CEO上台发言，说起了一组新的员工调查数据，重点是问卷中“我觉得在工作中直言不讳是安全的”这条陈述的调查结果。完成问卷的员工有一半以上不同意或非常不同意这一条，说明该企业文化中弥漫着恐惧感。不过有趣的还不是这个。CEO用一种明显是念稿的语气接着说，“显然，我们需要创造直言不讳的文化。我们就是要做这个，现在就要开始做。我们的直言不讳文化从今天开始。我们需要你的声音，需要你的意见，需要你诚实的反馈。”我差点从椅子上掉下来。用这种方式对待组织的领导者，要么是根本不理解组织文化，要么就是毫无管理眼光。只靠嘴巴说是不可能凭空造出直言不讳的文化的。缺乏真正的心理安全感的时候，这种浮夸的保证就是放弃发挥领导力、承认失败。直言不讳这种行为非常脆弱我们来认真看直言不讳这件事。对于普通员工而言，直言不讳是一件很冒险的事，因为会给个人带来极大的风险。我在采访世界各地的员工时，问他们为何无法直言不讳。他们的回答总是一样的：害怕被社交圈排斥，担心之后的影响会损害自己的声誉、个人地位和上升空间。特别是很多人说到，直言不讳会让自己的饭碗受到威胁。他们害怕被解雇。组织表示想要建立直言不讳的文化，就是在暗示员工进行一些有“风险”的行为。如果没有必要的心理安全感，很少有员工会接受这种邀请，因为组织要求他们做出的反应对照他们自己的风险回报计算来看并不理性。相反，恐惧会让他们陷入沉默和流于表面的同事关系。领导者可以采取以下四个步骤，创造出能让所有员工开口且鼓励他们畅所欲言的条件：一、把个人价值和创造出的价值区分开包容是开启团队认知多样性的钥匙，但包容必须建立在对一切个人价值的基本认可之上——不是他们创造出的价值，后者暗含着要达到某种标准或要求的绩效测试。如果我们是要评估一个人在客户服务等特定领域的能力，的确适合用价值/绩效测试。但在包容性上用不到绩效测试。只要是人，就理应得到包容。如果你希望员工有信心直言不讳，必须先让他们感受到自己因为与生俱来的内在价值被接纳。如果归属感需求没有得到满足，要通过价值测试才能被接纳，那他们为什么要冒着进一步被排斥的风险直言不讳呢？直言不讳等同于表露真实自我。如果表露真实自我的代价高昂，人们就会在这样的机会面前退缩。但如果他们自身的价值不会受到他们的意见和观点的价值影响，他们就会更愿意吐露心声。在这场社会交换中，哪一方有义务率先行动？显然是组织。组织必须向个人证明，他们自身的价值是固有的、不会改变的。组织如何做到这一点？不论业绩如何，平等地尊重每一位员工——这不是回避问责的借口，而是公平、公正且有同情心地进行问责的指南。没有人可以受到特别优待免于问责，但所有人都享有基于自己内在价值的同等程度的尊严。如果人们相信自己原本就可以被接纳，不必担心由于直言不讳而遭到报复，他们就会开口。二、把忠诚和意见一致区分开我参加过的一次高管会议上，CEO经常问，“我们意见一致吗？”在场的所有人都会点头称是。在这种文化中，忠诚意味着意见一致——这种一致令人窒息，让团队沉默服从，而非恪尽职守。如果忠诚取决于一致，就会出现强制的顺从，这根本不是忠诚。真正的忠诚是指真正关心组织和员工的最大利益并为之努力，不只是允许独立思考，而且鼓励独立思考。组织必须把忠诚和意见一致分开，否则迫于压力的服从会催生危险的群体思维。在某些时候，几乎每一位员工都会悄悄怀疑自己的职位是否能有发言权。他们会观察和倾听。如果表示异议被视为不忠诚，他们可能会看到源于恐惧的威胁。但如果他们看到激烈的辩论和有建设性的不同意见，不用担心遭到报复，他们就会觉得自己也被鼓励参与，可以质疑组织中一切默认行为。等到忠诚和分歧能够和平共处的时候，直言不讳的文化自然会蓬勃发展。三、把地位和意见区分开在人类等级制度中，没有权力往往会让人们不敢直言。员工之间不对称的权力关系通常会给地位较低的人带来压力，迫使他们同意地位更高者的观点。可惜很多组织会形成一种令人无力的规范，鄙视甚至惩罚不同的意见，促使每个人都封闭起来。只要这种规范还存在，恐惧就会压制公开对话。但其实不必这样。聪明的人必须通过建立思维网络、参与跨学科学习来利用集体智慧，否则无法组成聪明的团队。要实现这一点，取决于他们邀请其他人发表异议和处理异议的能力。我曾与几位CEO共事，他们在自己组织中成功地把意见和地位区分开，具体方式是自己传授和示范异议的艺术。举例来说，他们根据异议背后的意图，解释煽动者和创新者的区别。随后，他们要求以真诚的态度提出经过仔细思考的不同意见。领导者以这种方式奖励自上而下的挑战现状的行为，加速形成了直言不讳的文化。四、把许可和采纳区分开大部分员工明白，直言不讳的文化意味着他们可以畅所欲言，提出建议、意见和担忧。遗憾的是，一些员工误以为得到倾听就是得到重视。这当然是不可能的——你不可能同意每一件事情。这就引出了我们的第四步：消除这种“允许畅所欲言等于有义务采纳建议”的误解。领导者不仅应当向员工明确说明允许和采纳的区别，还要对畅所欲言的人予以肯定和表扬，即使不采纳他们的建议也一样。员工需要看到组织乐于接受意见，才会直言不讳。有人在听吗？这件事重要吗？会有作用吗？如果没能采纳建议，就要强调对提出建议这一行为的认可。我们都需要组织保证，即使没有采纳，但直言不讳这一行为本身就会得到赞赏和鼓励。领导者的一个主要责任就是进行现实测试。事实上，组织的生存能力取决于该组织解读和应对现实的能力。但没有任何一位领导者可以仅凭自己一个人的力量做到这一点。如果各层级员工都能直言不讳，就能传播自己所在位置获得的知识，扩散有用的想法，防止出现集体性的视野狭隘。少数人的观点经常会变成新颖的解决方案。如果员工坚持直言不讳，表达自己的观点和担忧，挑战现状，就会在职业生活中找到更大的目标，为组织贡献更大的价值。关键词：人才管理蒂莫西·克拉克（Timothy

幸福不应该是你追求的目标，也不是你的最终阶段，而是一种状态。在充满不确定性的世界里，保持幸福的状态似乎是奢求。但只要改变对幸福的理解，你可能会发现，自己已经觉得更幸福了。“幸福”不是目的，而是一种心境。人生非常复杂而不确定，起起伏伏乃是常态。倘若不了解悲伤与痛苦，如何能够体验幸福？我花了39年才明白这一点。我采访了各行各业从22岁到70岁的一百多个人，在澳大利亚、新西兰和美国开设几千人的研讨会，探讨和分析究竟是什么令我们无法在生活中获得真正的满足。我发现，最有充实感的，是那些明白不必一直感到快乐，不但接受人生过程中必然的起起伏伏、还能欣赏这一切的人。这种心境和行为上的转变，帮助他们适应不确定性，接受情绪（无论积极还是消极），主动适应环境并获得意义。根据观察，我对幸福做了一个更贴切的定义：“幸福就是能够顺应人生带给你的每一道情绪的浪潮，明白自己具备相应的能力（专注、勇气、好奇心）、资源（积极的心态）和支持体系（所在群体），可以比之前更顺利地渡过这个阶段。”这个定义令我越发关注“适应能力”这个概念，以及这种能力在达成内心充实状态的过程中所发挥的作用。于是我进入了下一个阶段：设法分析幸福。在研究过程中我发现，当自己所在环境中的外部力量促成改变时，我们最能发挥适应能力。举例来说，我们适应了疫情封锁之下的生活方式，是因为不得不如此。这种能力对于生存很重要，但并不利于成长和发展。发展靠的是自我激励和主动适应。有目的地主动适应，需要花费时间进行尝试才能真正理解。我从研究中总结出三项主要的技能，可以帮助你起步。专注你也许听说过：我们生活在一个专为分散注意力而设计的世界里。我们的注意力成了很有价值的商品，网飞等公司甚至认为人的睡眠都是竞争对手。追求高效成了一种疾病，“忙碌”成了我们的默认状态。你是否多次收到催促你利用业余时间学习新语言、尝试培养新爱好的邮件？在效率的压力之下，我们将自己醒着的所有时间填满，找一件事情让自己忙碌，抑或使用电子设备。然而在这种环境里，我们保持专注做事的能力可能也被削弱了。干扰令我们没有余裕体会自己或好或坏的感受，包括无聊和悲伤等情感。培养专注力，就是学习远离忙碌的白噪音，给自己留出空间，用于生活、思考和决定对自己真正重要的、值得重视的东西。如何培养专注力：尝试一个星期不说“忙”，感受一下自己的心境、行为和与他人之间的联系会发生怎样的变化。我从两年前开始尝试这种方法，生活完全改变了。被问到最近如何，我不再说“我很忙”，而是会说“我在积极地做某事”。改掉“我很忙”的说法，是把握自己的行为、有目的地解释其意义的第一步。不要对别人和自己说“我被任务和各种干扰所淹没”，你要把思路转为“我选择为这件事投入时间和精力”。这样可以帮助我们减少被待办事项淹没（“我有这么多事情要做！”）的感觉，对自己的时间产生更强的控制感（“我在做真正重要的事情”）；还能阻止我们躲在这个无法给别人任何有效信息的词语后面。“忙”这个词语常常掩盖着其他东西：焦虑、孤独、自我确认的需求以及“害怕错过”（FOMO）的心情。勇气只有好奇和专注还不够。我的研究中发现，阻碍人们改变的最大障碍是恐惧。而恐惧（和失败）是你拥有的能够促成幸福的一大有利工具。培养勇气的重点是，抛弃自己习以为常的观念：恐惧是警报，听到警报应该逃走而非迎接新的可能性。勇气帮助你面对恐惧，知道恐惧是一种普遍自然的人类情绪，可以接受和利用这种情绪去成就自己希望实现的改变。（没有生命危险的情况下）勇敢地迎接恐惧，令我们能够创造性地消除愿望和实际行动之间的障碍。通过在大型企业开办研讨会，我发现，与同侪公开交流自己经历过的恐惧和错误，就可以将这些东西常态化，知道许多恐惧是大家共有的，不是只有自己才会有。这样会令我们对自己的感觉更好，以创新、关注成长（而非限制）的方式走出恐惧和错误。如何培养勇气：培养勇气的一种好方法是练习“微小的勇气”（micro

职业转型在当今社会比以往任何时候都普遍得多。依照明确工作目标或职业轨迹制定学习内容的时代已经一去不复返了。我们不仅要了解转型的利弊，还要了解造就成功职业转型的最佳策略和环境，如此方能不断进步、开发潜能。米开朗基罗在收到梵蒂冈西斯廷教堂的壁画创作委托时，已经是一位备受赞誉的雕塑家，但他尚未创作过任何绘画作品。幸运的是，梵蒂冈赌赢了，米开朗基罗一鸣惊人：雕塑家的第一幅画作成为历史上最宏伟的艺术作品之一，每年吸引600万人慕名观赏。许多人也有和米开朗基罗一样的经历。的确，太多职业转型案例留名青史，变成了个人成功的传奇故事。例如，奥普拉·温弗瑞从电视主播转型为超级脱口秀主持人、电影演员、制片人、媒体巨头；王薇薇从竞技花样滑冰运动员转型为著名设计师；安德烈·波切利从辩护律师转型为歌唱家。事实上，职业转型在当今社会比以往任何时候都普遍得多。依照明确工作目标或职业轨迹制定学习内容的时代已经一去不复返了。看来，最好的计划就是没有计划——或者干脆保留选择的权利。几十年来，学术界一直在关注职业转型研究，不仅要了解转型的利弊，还要了解造就成功职业转型的最佳策略和环境。与常规观念相反，在职业转型的决定性因素中，年龄的影响力远小于组织、心理和环境因素。换句话说，职业转型并没有所谓的

成为管理者、应对新职位上的挑战需要历经一场心理转变。在此过程中，你要识别和传达自己的核心价值，学习如何进行艰难的决定。这需要你为自己团队的表现设定标准，学会分隔任务，好给自己找到合适的节奏，还需要你增加自我觉知，在思考职业与生活曲线时留意如何讲述自己的经历——你的成功和失败、失意和得意的时候。以下建议可以帮助你做好准备。明确自己的立场我与新晋领导者合作时，会提出五个问题，帮助他们发展我所说的个人领导力品牌。•

曾经或许领导者可以简单粗暴地发布命令，并且仅仅关注任务是否完成；而现在这种方法再也行不通了。我们现在生活的世界，拥有扁平化的组织结构、跨职能团队和重视协作、自主性、敏感性的职场文化。领导者们越来越多地发现，为了完成工作，他们不得不提出各种各样的请求，但是通常情况下，他们都不知道该如何恰当地提出请求。在工作环境中，我认为，所谓的“请求”就是指你想让别人做，但你没有管理权力来指派他们去做的事情。比如说，也许你需要其他部门同事提供帮助；或者你想让你的直接下属做他们职责范围之外的工作。在这些情况下，直接提要求就行不通了。当我们发出命令时，我们是在告诉别人该做什么——唯一可以接受的回应就是“好的”。但这可能会疏远接受者，他们可能会觉得自己被剥夺了能动性或被剥夺了权力。而当我们提出请求时，我们需要某人采取某种行动；这样做可以建立起一种联系，因为接受请求的人的立场也被考虑在内了，在这个过程中他们也有发言权。事实证明，提出请求是一门艺术。那些还没有掌握这门艺术的人很可能会发现他们的请求遭遇到了我所谓的“不算回应的回应”，诸如：“我会研究一下的。”“我试试看。”“好主意。”“让我们先打住。”为什么提出请求如此困难呢？许多领导者为什么还在犯错误呢？在下文中，我们将说明这些问题，并为读者们提供一些提出请求的策略，这些策略可以帮助我们获得更具体的、具有可操作性的回应。为什么提出请求如此困难通常，领导者们会觉得，如果他们向别人提出请求并解释具体需要做什么的话，他们还不如自己完成这些工作呢。或者他们根本不会提出请求，因为他们觉得不应该这样做：难道我的员工们不应该知道他们需要先提交自己的绩效评估吗？难道他们不应该知道客户必须在开会前24小时收到会议议程吗？但他们通常不会这么做——这样任务就会完不成，就会让领导者们感到焦头烂额。清晰、明确的请求对每个人都有好处。以下是如何掌握这门被忽视的艺术。有效请求的四个要素根据作家查尔默斯兄弟(Chalmers

当下组织总在设法削减开支，缩减规模。这或许会带来裁员等糟糕的变化，但这并不意味着你的职业前景也要随之停滞。实际上，这可能会成为助力成长的跳板。下面的方法可以帮你渡过艰难时期，让自己变得更强大。马洛是一家制造企业的运营总监，晋升速度很快。去年她的团队规模扩大了一倍，因为她带领团队走过动荡时期，并推动实施了若干重大的供应链举措，功不可没。马洛的卓越绩效和敬业精神为她赢得了一个令人兴奋的机会：公司新设立的流程优化副总裁职位。这符合她追求晋升的目标，也是她参与塑造公司未来，发挥更大影响力的一次机会。可惜的是，就在马洛即将迎来这一重大职业转变之际，市场却陷入低迷，公司利润随之迅速下滑。面对经济挑战，公司必须做出艰难决策。马洛曾经蒸蒸日上的团队被裁员一半，更糟的是她一心期待的副总裁职位也被取消了。马洛站在了十字路口，一腔抱负似乎要落空，她思考着自己应该如何向前。许多管理者和专业人士都面临着相似处境，在公司缩减规模之际，对自身的职业道路发展没有把握、态度悲观。站在裁员人数增至近五倍，金融环境不知何时才能稳定的2023年，深陷这样困境的人并不是个例。当下组织总在设法削减开支，缩减规模。这或许会带来冻结支出和裁员等糟糕的变化，但这并不意味着你的职业前景也要随之停滞。实际上，这可能会成为助力成长的跳板。下面的方法可以帮你渡过艰难时期，让自己变得更强大。调整观念组织动荡时期，大家难免会有各种情绪：悲伤、愤怒、自我怀疑，这些都是正常现象。但放弃努力、躲避问题或自怨自艾解决不了任何问题，只会让人卡在原地。相反，我们应该敞开怀抱迎接变化与未知，让这些成为工作的一部分。由于技术进步、市场变化或客户预期的改变等因素，企业在迅速自我调整。你必须时刻为或大或小的改变做好准备。艰难时期会暴露一个人的真实性格，也会体现出最需要你领导力的地方。我们可以选择将动荡期看作一个关键时期，它带来了体现价值的机会，让你能够展示自己作为适应力强、有影响力、能推动积极转变的领导者的一面。填补空缺勇敢站出来，补上变化带来的空白。变化会引发不安情绪，也正因为如此，稳定变得尤其重要。我们可以按照公司新的工作重点调整努力方向，新重点通常包括着重发展核心业务、控制成本、运营增效，以及留住员工和客户。尽管受挫，但是马洛很快意识到了在低迷时期削减成本以及高度关注重点业务领域的重要性，于是她调整了团队，只专注基本业务。要做出搁置几个创新项目的决策并不容易，但高管层看到了马洛的机敏，对她展现出的重点明确的战略思考方式也十分赞赏。寻求速赢动荡时期，人人都在寻找救命稻草。从基层员工到最高管理层，所有人的士气和信心可能都会起伏不定。如果能找到可以改善的地方并迅速行动，就能展示自己的价值，证明自己是一个在意公司利益、能够为公司带来成果的人。可以做一些能在短时间内产生明显影响的事，比如：•

随着劳动力的多元化和多代化，如今年龄偏见已贯穿整个职业生涯周期，对于女性而言尤为如此。把年龄与经验混为一谈，以及资历越老能力越强等错误观念，加剧了职场中的年龄歧视。在错误观念的影响下，即使是中年女性也感受到了年龄对职业发展带来的影响。职场年龄的多元化能为公司带来更好的业绩，而年龄歧视则会降低员工的工作满意度和参与度。好消息在于，管理者可以采取有效的举措来应对错误的性别化年龄歧视。首先，管理者需要认识到公司中的年龄歧视，没人能解决压根不存在的问题。随后，管理者需与员工一起解决“容貌歧视”，并专注于技能本身而非拥有这项技能的员工。最终，管理者可以培养创造性的合作，鼓励不同年龄段的员工相互学习。当一名大学女副校长有机会提拔其手下的主管时，董事会成员让她找一位“岁数更大的男士”来辅佐她。自她37岁担任副校长这一职位以来，她因为年龄问题经常受到董事会成员的批判，并用“大婶”和“妞儿”等带有贬损性的绰号来嘲戏她。然而，岁数大也不一定能得到更好的待遇，另一位女士解释道：“在我这个年纪，我本应处于更高的职位。现在，我所在的行业倾向于招三四十岁，有‘新想法’的人，而不是像我一样富有经验的人。”最初，年龄歧视被认为是一种针对高龄雇员的偏见、刻板印象和歧视行为。由于人们误认为业绩和能力会随着年龄的增长而降低，老板希望年纪较大的员工能悄无声息地退出，从而为青年才俊让路。随着劳动力日益多样化和多代化，年龄歧视如今已贯穿普通员工的整个职业生涯周期。“年轻主义”即对年轻人的年龄歧视，它把年龄与资历混为一谈，并误认为员工的工作能力需要工作年限作为保障。然而，目前的研究才刚刚开始调查，人们为何把年龄作为一种专门针对于女性的偏见和歧视。“性别化的年龄歧视”叠加了年龄和性别歧视，对本就要经历性别歧视的职业女性来说，还要遭受“年龄不合适”的双重打击。在最近的开放式研究中，我们对来自美国四个行业的913位女性领导者展开调查（高等教育、基于信仰的非营利性机构、法律和医疗保健）。我们发现，很多女性受累于这种“永远不对”的年龄歧视。对于青年、中年和老年的概念通常基于感知，并随着员工所在职场环境的改变而变化。在解读调查的结果时，我们将“年轻”定义为40岁以下，中年为40-60岁，而60岁以上则是老年女性。“大龄歧视”随着女性年龄的增长，她们往往不像男性同行那样更被重视或被认为更有经验。在我们的研究中，年长的女性表示她们被认为不值得受到提拔。一位医生表示：“在人们看来，男性会随着年龄的增长变得更有工作经验和价值，但随着年岁的增长，女性则被认为变得落伍、爱计较、脾气大。”例如，一位61岁的副首席信息官（CIO）在CIO继任计划中没有被考虑提拔。相反，现任首席信息官正在培养一名男性接班人作为该岗位的继任。另一位处在退休年龄的女士补充道:“我基本上被忽视了。”对此，调研中的很多女性感到沮丧、倦怠，并对此听之任之，止步不前。一位66岁的宗教行业管理者所说：“在我这个年纪，我们所在组织的观念是他们需要男性担任高层，我看不到未来。”该行业的另一位女士认为，一旦她过了60岁，公司便认为她不值得投资培养。另一些人则被迫在组织之外寻找机会。一位60岁的律师表示:“我厌倦了向别人证明自己，这还不如我自己创立一家公司。”“低龄歧视”一位39岁的女性称，年轻女性以及那些看起来年轻的女性，总是被其他同事用小名呼来喝去，甚至被拍头戏弄。年轻女性还会遭到德不配位的职位质疑。据报道，年轻女性被误认为是学生、实习生、管培生、后勤人员、秘书、律师助理和法庭记录员。这些错误揣测对于非白人女性来说更是尤为常见，例如看起来较为年轻、受过高等教育的亚裔高管，却被认为处于初级职位。当女性的表态和专业能力不被公司相信的时候，许多年轻女性还经历了信誉缺失。“我经常被告知，我没有经验，所以我不知道该怎么做。”一位34岁的女性解释道。面对这样的偏见，女性（尤其是有色人种女性）必须付出更多努力来证明自己。一位看上去很年轻的黑人女士是某所大学首席财务官，她表示自己经常“被要求出具一份简历以证明个人的能力”。其他较为年轻的女性则因其外貌而被指指点点。一位医生指出，在20-40岁期间，男性会专注于女性的外貌。在她做完一个自己引以为傲的科学汇报后，一位男同事告诉她：“你站在那里看上去像个芭比娃娃!”“中年歧视”与以往中年“职场黄金点”的概念不同，在我们的研究中，40-60岁之间的女性所遭受到的待遇与更年轻或更年长的女性相比没有差异。一位大学领导描述了一些招聘委员会为何不雇用40岁左右的女性，“因为她们要承担太多的家庭责任，而且即将进入的更年期”。其他招聘委员会拒绝聘用50岁左右的女性，因为她们“处在更年期，可能很难管理”。还有一些委员会表示：“五六十岁的女性可能‘还不够成熟’，因此‘看起来没有高管气质’。”然而，一位律师总结了法律行业中仿佛“永远错误”的年龄歧视问题：首先，我们太年轻，不能独立负责项目或承担监督工作。这种情况一直持续到我们35岁左右，虽然对于男人来说不是这样。（他们可能在等待，以确保我们不会生孩子）。然后，在一瞬间，我们又变得岁数太大，不适合干任何事情，或担任任何新职务。再一次，与我们相同年纪的男生却被认为“足够年轻”……女人无论年轻还是年老，哪怕不去生孩子或抚养孩子，都没有自己职场的黄金期。任何年龄段都可以被管理者和同事作为女性不重要或不适合担任管理职务的借口。在我们的研究中，我们发现任何年龄都不适合成为女性领导者。人们总是以年龄为借口，来轻视女性、忽视其意见、不招聘或不提拔女性。每个女人都可能认为自己只不过是处于错误的年龄段，但数据则揭示了这一现象背后的规律。任何年龄段的女性都可以被领导和同事污名化，受到轻视或被认为不适合担任领导角色。职场中的年龄多元化会给组织带来更好的业绩，而年龄歧视则会降低员工工作满意度和敬业程度。同样，性别多元化也很重要。拥有多元化领导团队的公司有着更好的业绩表现，尤其是在危机时期，这些组织在有更多盈利的情况下离职率也更低。如果机构管理者注意的话，就会发现这是一类很清晰的商业案例。好消息是，管理者可以采取有效的措施来应对这些“永不合适”的性别化年龄歧视。如何应对性别化年龄歧视认识年龄歧视。如果你不承认问题的存在，你就无法解决问题。尽管性别歧视和种族主义是大多数职场多样性、公平性和包容性（DEI）倡议的焦点，但年龄歧视在很大程度上被忽视了。就像对待其他形式的歧视一样，所有员工都应该接受有关防范性别年龄偏见的培训。使用交互式案例研究，包括与年龄相关假设中的“灰色地带”，并解决年龄增长会降低个人承诺、敏捷性和学习能力的错误刻板印象。公司的社交媒体也可以利用情感和事实相结合的信息来传播有关年龄歧视的信息。当问题不再被忽视时，就可以进行必要的改进。处理“外貌歧视”。性别上的年龄歧视很大程度上取决于外貌作为一种社会价值功能。女性通常需要看起来年轻且光鲜亮丽，而男性则很少受到相同压力的困扰。人们应将“外貌歧视”纳入DEI培训，并确保它不会成为招聘、晋升或绩效评估的隐藏指标。专注于技能本身，而非谁拥有这项技能。他人总是有意无意地揣测年轻女性，认为她们缺乏工作经验，这让初入职场的女性们备受限制。中年女性则被认为难以管理或需要承担太多家庭责任。年龄较大的女性则受到了不会再将精力放在公司、生产力低下、不能提拔的观念束缚。这些偏见使问题迟迟得不到解决。与其在招聘、制定提拔决策或扩张招新时关注年龄，管理者不妨关注于每位女性的技能，而不是其任职时长或外部诉求。培养创造性合作。人们应开发跨代际、混合性别团队和职场人际关系，以鼓励相互学习，并通过合作来寻找解决方案。中年和高龄雇员拥有多年的工作经验，而较为年轻的雇员则因在更为现代的环境中长大而形成了不同的观点。近期，有关Z世代的职场预期研究显示，他们最大的愿望之一就是接受人际关系相关的指导，他们渴望与那些对其十分感兴趣的大龄员工进行沟通。由于女性会被非正式的社交和活动排除在外，因此她们往往缺乏能够帮助她们实现职业成长的人际关系。如果管理者有意识地将较为年轻的女性与资历深厚的导师或项目创始人进行配对，将有助于她们的学习以及职业成长，并提升公司的业绩。研究明确告诉我们：任何年纪都可能会被视为女性的“错误年纪”。受此影响，女性的能力会遭到质疑，其担任管理职务的胜任度也会受到挑战。然而，我们可以阻止人们对女性的年龄说三道四，此举不仅会造福女性，同时也会造福整个公司。关键词：女性艾米·迪尔（Amy

对于那些希望留住顶尖人才的组织来说，重要的是要明白，无聊是高绩效者的克星。给予员工自主权来增加他们角色的目的和意义，并减少导致长期压力和倦怠的重复性任务，不仅可以防止职业倦怠，还可以提高工作效率，提升参与度和留住员工的能力。工作中的意义和心理健康单调、缺乏心流和缺乏自主性都被证明会增加工作场所的压力和倦怠感。华盛顿特区航空医学办公室的理查德·萨克雷博士曾研究，如果飞行员的工作中有太多的自动化和无聊的内容，他们会面临什么样的危险。在他的论文《无聊和单调的压力》中，他承认工作场所的单调已经被证明会对士气、工作表现和工作质量产生负面影响。他在实验室和实地的研究都表明，单调和缺乏意义的任务，与时间驱动的角色以及快节奏的工作环境相结合，就会导致倦怠。伊利诺伊大学斯普林菲尔德分校的名誉副教授沙赫拉姆·希马特博士分析，工作场所的单调乏味可能是由以下因素造成的：1.

假如你处于职业生涯后期、正在考虑转变工作类型或者换个行业，以下方式可以帮助你在面试环节从年轻的竞争对手中脱颖而出。改变职业是件难事，已经在某个专业领域或某个行业工作过了再想改变就更难。在职业生涯的最后十几二十年还想改变则是难上加难，因为你需要维持一定的薪水、职级或头衔，而竞争对手更年轻，且有“足够的经验”做好这份工作。我记得自己33岁的时候想从电视新闻记者转行去当娱乐业的律师，很害怕招聘经理看不上我十年的工作经验。到了48岁，我又想转行，从娱乐业律师转去科技行业做人力资源业务合伙人，那种恐惧更是成倍增长。假如你处于职业生涯后期、正在考虑转变工作类型或者换个行业，以下方式可以帮助你在面试环节从年轻的竞争对手中脱颖而出。强调那些需要从业多年方能获得的经验在工作场所更成熟，意味着你不仅知道“做什么”，还明白“怎么做”。强调与自己的职业成就和进步有关的个人能力、人际能力和软技能。个人能力，如可靠、守时和奉献，可以展现你总体上的职业道德和足以在工作中有出色表现的能量。软技能也很重要，如独立完成工作、能胜任组织各层级的工作、能理解自己的工作如何为公司更大的目标做贡献。举例来说，如果你有机会向CEO或其他高管做演示，或者与他们一起工作，可以强调这部分经验，展示自己有领导者气质、能够有效沟通，而且面对级别更高的领导者不会畏缩。最后，人际交往能力在企业工作场合也是至关重要的。懂得如何与跨职能团队成员合作、与别人一起解决问题、在变化中协调和管理利益相关者、在没有权威的情况下发挥影响力，这些技能在任何工作中都很重要。不过，你的目标是在展示这些技能的同时表现出更高一级的业务洞察力——也许可以通过举例展示自己有能力理解决策的广泛影响，或者在回答问题时表现出盈利导向。举几个复杂工作环境的例子，表现自己熟练掌握人际交往技能，这样会让你有别于更年轻的员工，他们还没有那么多机会或时间积累这种经验。展示出自己将如何带来价值即使你从未在自己现在追求的这个职业领域工作过，但你已经有了多年工作经验，很可能已经掌握了很多适用于该领域的技能和经验。而且现在很多公司都在通过合并职位来削减成本，希望员工能以更少的资源做到更多事情。这种时候，展现你的技能多样性，会让招聘经理把你当作最佳人选。举例来说，比如你一直在财务部门工作，现在想转去业务运营部门。比起没有直接财务经验的年轻求职者，你对财务、损益平衡、摊销等方面细致深入的理解可能会让你成为更有吸引力的候选人。被问到“讲述一次……的经历”这种行为性的问题时，不要只从运营角度谈你做了什么，还要解释你的财务从业背景是成功解决问题、影响他人观点或赢得利益相关者认可的主要原因。把零散的点连成线，让面试官明白，比起那些只具备职位描述中列出的技能的人和工作经验优先的人，你广泛的技能让你更有价值。展示出你在不断提升自己不断提升自己的技能，表明你拥有持续学习的精力，而且不是混日子等退休的人。为了让自己区别于更年轻的求职者，你要解释自己如何通过与新职业相关的方式培养技能、增长知识。查看该行业最底层和最高层的职位描述，熟悉行业中常用的数字工具和应用程序。你会在职位描述中看到“必须精通X”或“必须有使用Y等多种技术的经验”等要求，请你研究一下这些东西在特定领域是如何使用的。此外，花些时间了解AI和机器学习可能会对新职业产生的影响——即使你打算不久后就退休。简单地搜索一下“AI对营销的影响”或“AI对金融的影响”，研究AI在你想进入的领域的应用情况，或者未来可能的应用情况。如果你能讨论新兴技术及其对工作方式的影响，你会比年轻求职者高出一筹，他们不具备分析能力，无法在关注未来的战略对话中应用这部分知识。准备好如何回答“但你以前并没做过这样的工作”不要承认这一点！你要在所有面试中努力用职位描述中的关键词把自己的技能和希望得到的工作联系起来。我从娱乐业律师转行做人力资源业务合伙人和高管教练的时候，每次面试都会被问到这个问题。为了说服招聘经理相信我拥有在新职位上取得成功的技能和能力，我是这样说的（职位描述中的关键词用粗体标出）：人力资源业务合伙人协调员工的技能和能力、达成公司目标。我在真人秀节目中一直在做这件事：从战略层面协助创意主管和制片人组建拥有合适技能的强大阵容，确保节目取得成功，推动业务发展。我还负责指导制片人处理没有先例可循且需要优秀判断力的人员问题。这正是人力资源业务合伙人在办公室里要做的工作——我只是在节目摄制现场做这些事罢了。我的客户转行时，我也会协助他们准备这个问题。比如英语老师珍妮特被问到，“你是教师还是项目经理？”她回答：都是。我是一名英语教师，但要想做好这份工作，我必须成为出色的项目经理，准备课程以实现我们的业务目标，我们的业务目标就是改善各个区域学生和教职员工的表现。我更像是项目经理而非教育工作者，因此获得了项目管理资格证，如此一来就能有更多的工具和好方法用于长期规划、协调多个相互依存的项目、协助区域内多所学校和领导者就项目进行沟通等工作。我相信，作为项目经理我能为公司带来最大价值，这正是我想要把这些技能和能力运用在企业环境中的原因。依靠并强调你的庞大人际网络如果你已经工作了二三十年，与你共事过的人可能已经当上了高管、董事或管理者，他们可以为你担保。利用这些人际关系来了解职位信息（一些空缺职位可能并未公开发布），看看有没有人能把你介绍给招聘单位或招聘经理。还有，对于某些职位，庞大的人际网络会让你成为很有吸引力的候选人，而年轻求职者不太可能拥有这样的人际关系网。举例来说，你在销售或业务开发等工作中的客户或联系人可以扩大你的社交面、影响力和让下一家公司受益的能力——这点让你比那些没有业务记录、没有深厚行业关系的年轻求职者更有价值。作为老职场人，转行可能令你望而生畏，在当下残酷的不确定性之中尤其如此。但你已经具备了能让自己脱颖而出的必要条件——只需要做一点点额外的准备，让招聘经理和面试官看到你独特的技能、经验和观点能推动团队和组织向前发展。关键词：职场马洛·莱昂斯（Marlo

有团队成员离开时，管理者应该利用这个机会重新调整并巩固团队基础，以帮助维持、甚至改善员工个人或集体的士气和表现。本文提出的一些策略有助于规避进一步摩擦，并让所有人保持动力和专注度。打造确定性社会心理学家、EY

危机常令企业高管进入“恐慌模式”，不过组织可以克服这种防御性，方法是培养三种关键的思维模式：理解状况、自发的道德伦理，以及关注利益相关者平衡。领导者若能接受这几种思维方式，即使前景一片黑暗，也能规划出未来的道路。面对颠覆和衰退，许多领导者和企业都会本能地关注削减成本，以维持盈利能力。不过，还是有一些公司利用不确定时期寻找机会，经过深思熟虑采取行动，把握机会。他们意识到，真正的韧性不只是从逆境中恢复或抵御逆境影响。韧性是一种以更强大的状态归来的能力。要实现这一点，需要在最坏的情况下对你公司的运营及财务健康（损益表和资产负债表）进行压力测试，并且在混乱中也随时留意可以采取的措施，寻找能借以胜出的优势。可惜的是，我和其他同事在2010年之前的几年里开展的研究表明，很少有管理者能培养出这种更积极的韧性。我们研究了近五千家公司在20世纪80年代、90年代和21世纪初的几次经济衰退之前、之中和之后采用的战略，发现只有9%的公司利用萧条时期改善运营效率（而非一味削减预算和劳动力成本）和对市场开拓及新资产进行战略投资以推动销售和利润增长。咨询公司的多项后续研究再度确认了这个观点：不利的市场条件让胜者脱颖而出，让有韧性的公司获得长期优势。但这项研究跟我的研究一样，在很大程度上局限于战略和战术，并未探讨能让领导者同时接受防御性战略和前瞻性战略的思维方式。心理学家会告诉你，多数人有天生的进攻或防守倾向——行动目的是为了获胜或为了不败。我们的性格可能是大胆、进取、“关注提升”的，也可能是保守、谨慎、“关注预防”的。然而，带有不确定性的逆境往往会激发人的恐惧和防御。投资管理公司贝莱德全球客户业务负责人马克·魏德曼（Mark

我们无法预测自己的职业生涯将如何发展，也无法预测未来的工作会是什么样子。但是，投资于我们的学习能力，可以帮助我们做好准备，抓住变化带来的机会，还能磨练我们对不可避免的挑战的适应力。学习能力正在成为我们职业生涯中的硬通货。之前，我们在工作中学习如何做好一份工作；现在，我们的工作则是学习本身。适应能力强、积极主动的学习者是组织的宝贵财产。并且，当我们对学习进行投资时，我们就为自己的职业发展创造了长期的红利。领英的创始人雷德·霍夫曼说，在评估潜在投资的创始人时，他会寻找那些拥有“无限学习曲线”的人：那些不断学习，并能快速学习的人。微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉重申了学习的重要性，他说：“无所不学总是比无所不知要好。”然而，学习能力并不仅仅是获取新知识那么简单。在我们日益“曲折”的职业生涯中，人们会更频繁、更流畅地转换角色，并朝着不同的方向发展。因此，忘却、学习和再学习的能力对长期成功而言至关重要。我们曾为全球超过5万人设计和提供职业发展培训，积累了丰富的经验。基于这些经验，我们与包括维珍、联合利华和微软在内的组织合作，确定了几种技术和工具，这些工具能够帮助你将学习作为日常发展的一部分。学习由于我们在日常工作中花费了大量的时间、精力和努力，所以工作为我们提供了最重要的学习机会。挑战在于，我们并未刻意在日常发展中投入更多精力——我们总是忙于完成日常事务性的工作，没有任何多余的时间留给其他事情。这种做法把自我发展的问题放在了职业规划中次一级的位置上，是一种极具风险性的职业发展策略。因为它降低了我们对周围发生的变化的适应能力和反应能力。我们有三种方法可以让你在工作中掌握学习的主动权。向他人学习。你周围的人是知识的重要来源。你可以创建一个多元化的学习社区，这个社区可以为你提供新的视角，并降低你自我设限的风险。你可以设定一个目标，比如每个月和一个你从未见过的人一起喝一杯咖啡，一起小谈片刻，无论是在网上还是当面。这个人可以是来自不同部门的同事，他能够帮助你从新的角度看待公司；也可以是来自另一家公司，但与你处在同一行业的人，他可以拓宽你的知识面。你还可以在每次谈话结束时问对方这样一个问题，以此来进一步拓展你的好奇心：“你觉得还有谁对我有用，可以联系吗？”这不仅为你创造了建立新关系的机会，而且你还可能受益于他人的直接介绍。实验。实验可以帮助你一路上进行测试、学习和适应。在工作中有无数的方法可以尝试。为了使实验有效，我们需要进行一个有意识的选择，并将其认作一个学习的机会。你可以做一个学习日志，记录你正在进行的实验以及你在实验过程中学到的东西。要谨记，你应该对失败的结果有所预期，因为这是探索未知的必由之路。创建集体课程。在曲折的职业生涯中，每个人都是学习者，每个人也都是老师。作为一个团队，你需要考虑如何创建一个集体课程，从而实现互相学习的目的。我们已经看到，一些组织有效地利用技能交换的方式，让个人分享一项他们乐于帮助他人学习的技能。例如，我们可以在创造性地解决问题方面邀请人们分享他们认为最有帮助的程序和工具，或者是让一个在编程方面很有经验的人参加初学者的午餐学习会议等等。技能交换是民主化发展的一个很好的例子，在这种发展中，每个人都可以对他人的进步有所贡献，并不断学习。忘却忘却意味着放弃安全和熟悉的东西，用新的和未知的东西取而代之。帮助你达到目标的技能和行为，有时候实际上却会阻碍你达到目标。例如，随着工作量的增加，一个新经理可能需要忘记总是说“是”的习惯。在疫情期间，我们都被迫忘记了过去生活的某些方面，比如我们在工作上曾如何通力合作，或者我们的孩子在学校是什么样子的。忘却会让人感觉不舒服，但过去几年的经历提醒我们，我们的适应能力非常强。这里有三种方法可以让忘却成为你工作中积极的一部分。与竞争对手沟通。如果我们花时间和那些与我们有不同想法的人在一起，我们就更容易忘掉过去。与挑战者沟通的目的不是达成一致或进行辩论，而是倾听并思考：我能从这个人身上学到什么？你需要寻找那些在某些方面与你有不同经历的人。例如，如果你在一家大公司就职，那你可以找一个自由职业人。如果你有25年的工作经验，那就找一个刚刚起步的人。那些做出不同选择、拥有不同专业能力的人能帮助你发现新的挑战和新的灵感来源。你可以问别人：“你会如何应对这个挑战？”或“你对这种情况有什么经验？”这是探索另一种观点的好方法。确定自己的习惯。我们每个人都有一些习惯，这些习惯帮助我们取得了今天的成就。然而，习惯会造成思维盲点，阻止我们看到不同的做事方式或尝试新的方法。我们的大脑利用习惯创造了思维捷径，这可能会让我们错过反思的机会，并忘记我们的自动反应。为了确定自己的习惯，你需要创建一个“习惯追踪器”：写下你在一周内默认做过的所有行动和活动。选择三个习惯，有意识地加以放弃，并尝试一种新的工作方式。例如，如果你习惯安排会议，那就看看当你把它留给别人做时会发生什么。如果你总是习惯性地解决问题，那你可以试着先征求别人的意见。追踪测试自己的习惯有助于提高你对自己行为的意识。提出推动性的问题。推动性问题会动摇我们的现状，鼓励我们探索不同的做事方式。这些问题通常是这样开始的：我们会怎么做？我能怎么做呢？如果……会怎么样？这些问题旨在防止现有的知识限制我们想象新的可能性的能力。为了提出推动性的问题，你需要和其他人轮流提问和回答问题，这会很有帮助的。以下五个问题可以帮助你：·

有谁不曾想过辞掉全职工作，自己闯一番事业？做自己的老板当然诱人，但放弃普通职员身份，是不是你正确的选择？实际上，自由职业不无挑战，人们的想象和现实往往很不一样。在跨出这一步之前，要先问自己几个问题。“人们选择自由职业，有许多原因。”Emergent

有时管理者会发现员工的表现低于他们本身的能力或者他们能做到的最好程度，影响到团队整体的表现，所以管理者要解决的一大问题就是激发员工的全部能力，但是并不容易。首先就是要搞清楚员工无法充分发挥潜力的原因到底是什么？你看到过员工真正的闪光点，有时甚至显得才华横溢。那么，他们为何没有充分发挥出这份潜力呢？领导者若是关心培养员工技能、能力和职业成长轨迹，可能会为此十分沮丧，觉得员工没有努力更好地发挥才能。有时你甚至会怀疑是能力的问题还是意志力的问题：他们是不明白充分发挥出自己的才干需要些什么，还是单纯的没有动力？显然，你有理由认为员工的表现低于他们的能力或者他们能做到的最好的程度——所以，第一步是要明确并量化他们的潜力。或许你是想到了员工某一次的最佳表现，比如在至关重要的时候完成了一场精彩的演示；或许你看到了员工展示出重要技能的特定时刻，比如智慧（看出重要的潜在规律、让混乱复杂的局面变得井然有序、学习新事物等）、好奇（提出颇有见地的问题）或创造力（提出超出预料的观点、提出有用的新想法）。他们有过这么一次，就说明有能力做到这个水平，如果有过很多次就更不用说了。因此，一定要把员工没能充分发挥潜力的原因范围缩小。我们发现了三类主要原因：个人难题、人际问题或领导者的问题。个人难题人们无法充分发挥潜力的一个原因是，很少有人从一开始就能意识到自己实际有多大的潜力。在专业知识、才能或表现方面，人的实际优秀程度和他们自认为的优秀程度重合率通常在10%以下。作为领导者，你可以给自己领导和管理的团队成员一份礼物：看到他们的能力，有时要在他们显现能力之前就看到，同时让他们自己看到。反馈的确是员工表现的关键催化剂，但研究表明，有2/3的反馈没能让人变得更好，甚至会变得更糟糕！一定要在员工表现最好的时候明确地表扬他们，这样他们就知道什么是“优秀”了，还要让他们参与对话，谈谈是如何在这些时候取得成功的。做了精彩的演讲是不是因为花了时间练习和准备？他们是否事先采访了受众，因此能引用与受众切身相关的案例？帮助他们深入挖掘自己成功背后的原因，可以协助他们理解如何复制成功。换言之，管理者要把自己当作教练而非上司。让人们无法充分发挥潜力的另一个主要因素很简单，就是动力。如果你看到员工过去表现很好，那么很明显不是能力问题，而是要关注他们现在的动力水平。你可以向团队成员了解情况，特别是在发生过突然变化的时候。或许员工在个人生活中遇到了难题，抑或正在陷入职业倦怠，需要休息一下。又或者，他们觉得自己的工作陷入了停滞，需要新的挑战，比如扩展目标，你可以帮助他们制定这样的目标。人际问题有时员工表现不佳是由于环境——也就是因为其他人。鲍里斯·葛罗伊斯堡和同事的研究表明，明星员工换了新公司往往无法复制自己的成功，因为帮助他们成功的支持因素（如关于公司的特定知识或人际网络）不复存在。事实上，尽管组织通常会为外部招聘的员工提供比内部晋升员工更高的薪水，但外部招聘的员工为企业带来的价值往往不及内部候选人，主要是因为之前让他们取得成功的许多条件可能已经不复存在。同样，员工可能会由于新的团队动态（可能是老同事离职或新同事加入团队的后续影响）、职务或责任调整、感到缺乏认可或地位改变（其他人得到了晋升或奖金）而陷入低谷。员工的才能或许没有变化，但他们发挥才能的环境改变了。如果是这种情况的话，你就需要坦诚地讨论这种情况，找到重塑或调解冲突的机会——或者把员工调到更有可能成功的新职位上去。领导力问题考虑这个问题令人不快，但要记住，至少30%的员工表现是管理方式造就的，这意味着你的领导力对于员工能否发挥潜力有很大的影响。尽管你原本是想支持和培养员工，但也可能由于微观管理、过于宽松的监督或目标沟通不当等管理上的问题而扼杀了员工的才能。这个事实可能令人吃惊，不过好在这个领域完全由你控制。你可以对比不同的交流、反馈、赋权和管理策略取得的效果，直接检验自己提供的指导的效果，评估员工表现不佳的主要原因究竟是不是你自己。试一试过去对他们有效的策略，以及在其他员工身上有效的策略，这样是很有用的。员工各不相同，没有什么策略适用于所有人。不过一般而言，如果你花更多的时间与建立了信任关系的员工相处，给出更多反馈（包括建设性的批评、应得的表扬、认可和资源），他们会比你采取相反态度的时候更有可能发挥潜力。最后，要记住，员工是人类，不是机器。这就表明，你不应当期望每一个人随时都能发挥最高水平或全部能力。事实上，无论在哪个领域，世界上最具创造力和最有才华的人的表现都不可能很稳定，因为灵感是让人取得成果的强大驱动力，也是创新和优秀表现的主要动力。好的管理者应该给员工一些空间，尊重他们的自然周期，当然也要让他们适度负责。顺带一提，工作表现上的不稳定要素可能也适用于你——因此，审视一下你自己是否发挥了潜力、哪些因素可能阻止你发挥潜力，或许会对你有帮助。理解员工——或许还有你自己——的表现差异，需要将心比心、仔细思考。考虑上述可能性，你就能更好地指导团队发挥全力。关键词：领导力托马斯·夏莫罗-普莱穆兹克（Tomas

身在职场，一些看似不起眼的小事，往往能够让职业发展停滞不前，甚至偏离轨道。它们有一个特定的名字，叫“熊猫”问题。熊猫看起来天真可爱，但其锋利的爪子在抓人时比美洲豹更可怕。所以，不要忽视那些看起来无伤大雅的“熊猫”问题，以防毁了你的职业。一位名为梅丽莎的CEO感到十分恼火。在为公司带来了7年的突破性业绩且临近退休时，她正满心期待地挑选和培养其继承者。她的高管团队成员在各自的岗位上都很出色，但没有人特别适合继承她的职位。当我们在考虑扩大潜在候选人范围时，首席人力资源官灵机一动：“汤姆怎么样？他的战略意识很强，而且他的团队对他是言听计从。他可以作为考察对象。”然后首席人力资源官停顿了一下，并补充说：“当然，他存在高管形象方面的问题。汤姆爱在会议期间出风头，而且并没有意识到自己的行为会疏远其同事。而且……我不知道该怎么说，但他的体味很重，真的难以忍受。”梅丽莎对此表示同意：“汤姆有着出色的商业头脑，但我觉得他还不足以代表公司。”事实证明，汤姆在过去19年中因其优异的业绩，斩获了优异的业绩评价和最高奖励。多份评价曾提及他应该改善其“高管形象”，但在不了解具体细节的情况下，汤姆并不知道到底自己真正的问题在哪里，以及这些问题对其职业有着多大的负面影响。自1995年以来，我们对2000多名CEO和1.8万多名企业高管进行了调查，然后发现：对于那些才华横溢的高管而言，其职业发展往往会因为一些看似不起眼的小事而停滞不前，甚至偏离轨道，而其中的很多问题完全都是可以解决的。我们将这类问题称为“熊猫”问题。熊猫看起来天真可爱，但其锋利的爪子在抓人时比美洲豹更可怕。对于那些不知道自己的职业发展因何而停滞的个人，以及那些不知道如何栽培有才干的领导、不知如何发挥其最大潜力的公司和经理们来说，“熊猫”问题可能会带来惨痛的代价。为了更好地理解这一现象，我们分析了113名高管样本，他们有着突出的业绩、曾是首席级别高管候选人，但在最后的决策轮遭到淘汰。在对他们的能力进行详细评估时，我们发现，62%的高管至少存在一个“熊猫”问题，10%的高管至少有一个以上的“熊猫”问题。此外，在考虑这些高管是否适合担任首席级别职务时，35%的高管的“熊猫”问题被看作是排名前三的风险。通常这些“熊猫”问题已经存在数年的时间，虽然看起来不是什么大事，但它最终会破坏这些有才干领导的职业轨迹。通过分析，最常见的“熊猫”问题是：36%的“熊猫”问题与高管形象有关；28%与沟通方式有关；29%与同僚人际关系有关；剩余的7%包括过度的乐观和完美主义。下面我们来逐一讨论一下。高管形象。这个定义并不明确的概念可谓包罗万象，从看似不起眼但具有职业破坏力的体味，到一些更深层次的挑战，例如某些人的言行举止与公司文化不符。通常，那些看起来不够自信的高管会给人一种平庸的印象。出现这类“熊猫”问题会让你处于危险境地：我们的研究发现，高度自信的高管被聘用的概率是不自信高管的2.5倍。这一点让我们想起了布莱恩，他是一名非常有头脑的投资专业人士，供职于一家顶级公司，但他因形象问题在合伙人选拔中落选。在受邀给予布莱恩指导之后，我们从他的同事和外部各方收集了大量的反馈。事实证明，尽管其才干广为人们称道，但布莱恩给人的印象十分谦恭和低调，让人们觉得他并不是很懂行，而且不适合以合伙人的身份为公司代言。我们帮助布莱恩发现和纠正了造成这一错觉的具体行为，如今，他成为了公司的一位高潜合伙人。沟通方式。有关沟通方式的抱怨通常涉及人们在各种场合的讲话语气（或沉默寡言）。一个人的沟通方式直接关乎人们对他的第一印象，而且能够对职业轨迹造成重大影响。沟通成效的低下对于28%的受调高管来说都是风险区。例如吉姆，他是一名排名靠前的首席财务官候选人，在一家即将开展首次公开募股的领先医疗设备制造公司工作。吉姆的简历符合所有要求（只是还存在一些问题），但他的弱点在于冗长、像哲学一样晦涩的沟通方式，这种说话风格似乎更适合于烧脑派学究，而并不适合首席财务官，因为首席财务官以利润为导向，有能力推动业绩，是公司在投资界的可靠代言人。我们的研究显示，经常使用通俗语言的候选人的受聘概率是那些经常使用晦涩、学术类或“高大上”词汇候选人的8倍。平实的讲述方式会给人留下深刻的印象，而且比那种烧脑的学术派风格更有影响力。另一个常见的沟通问题与使用“我们”和“我”有关。首席级别高管候选人当中最弱的选手使用“我”的频率是其他人的两倍。最成功的候选人能够在不过度使用“我”的情况下，清晰地阐明其个人贡献。相对于那些大谈特谈自身成就的候选人，能够给决策者留下更深印象的人会说：“我最值得骄傲的成就是看到团队开始获得成功”，然后再明确地解释自己在这一过程中所发挥的作用。最后，令我们感到失望的是，我们发现，如果美国公司的CEO候选人有着严重的口音，那么他受聘的概率是别人的十二分之一。尽管内群体偏见是招聘领域的深层次顽疾，但我们发现，至少那些语言表达不够流畅的高管会被认为缺乏竞争力。然而随着人们意识到这一偏见，以及高管们开始改善其语言表达流畅度和口音，他们的职业轨迹也得到了改善。同僚人际关系。我们通常看到有才干的高管在自己所在的部门战果累累，但在与同僚共事时却难以有所建树。例如丹尼丝这位才华横溢的营销高管，他曾帮助重振全球一些最为知名的零售品牌。最终，丹尼丝因同僚关系不佳而错失了渴望已久的首席营销官职务。她的业绩评价全是其老板以及直接上司对其卓越业绩和无限热情的赞许，但她的同僚认为，她更看重个人进步而不是团队成功。像丹尼丝这样的人士通常在中层管理层表现得异常优秀，但却难以迈入首席级别，因为他们似乎难以或不愿意跳出自己的部门或职能来看问题。这一点说起来容易，做起来难，特别是强大的公司奖励体制通常会根据每个目标的完成情况进行奖励。此外，公司职能架构冲突在复杂的大型机构中也是经常发生，同僚之间会竞争有限的资源，或因项目和事情产生分歧。然而，潜力最大的领导者会想方设法在实现自身目标的同时造福整个团队。我们的CEO基因组研究发现，更适合领导岗位的候选人能够更加有效地说服他人，包括其同僚。我们还发现，高业绩CEO比低业绩CEO对他人更尊重（73%的高业绩CEO对比59%的低业绩CEO）。他们在需要交付成果时可能会破釜沉舟，但在长远方面，他们会笼络一批强大的追随者，并因执行有利于企业的策略而获得赞誉。为什么这些危险的“熊猫”问题长时间以来并未得到解决？问题在于反馈的提供方和接收方。对于提供反馈的经理来说，这些问题似乎过于个人化，而且基本上都是小事，因此也就很难直接提及，尤其对方是有着出色业绩的高管时就更不好开口。当这个问题不影响当前的业绩时，人们更愿意选择绕过这个问题。作为反馈接收方，我们通常会把“熊猫”问题当作是不重要的“无关紧要的小事”，或有时将其视为有悖于自己价值观的事情。他们认为评判自己的标准应该是业绩，而不是开会时的说话时间。不幸的是，我们通过研究发现，规避上述尴尬的对话或对反馈无动于衷将对这些有才干的高管的职业发展带来不利影响。作为一名经理，你的职责是通过提供诚恳的反馈以及关怀性的鼓励，来培养你的团队。如果你规避这一责任，你实际上是在伤害你的直接上司和整个团队。不管这一过程有多么令人不悦，你依然有必要给出明确的反馈。你应该给出具体的案例，并阐明行动或无动于衷对于个人在当前岗位上实现目标能力的影响，以及对其晋升潜力的影响。作为反馈接收方，不要被“熊猫”事件天真的外表所迷惑。如果你的评价中出现了这类事件，那么就应通过询问澄清问题来找到事件的根源，以及具体存在什么样的问题，同时还需要弄清楚它对你的业绩有怎样的影响，以及它是否会影响他人对你的业绩和潜力的看法。如果你依然未能从你的经理那里获得直接的答案，则通过第三方来获取真诚的专业反馈。不要让这些危险、无伤大雅的“熊猫”问题毁了你的职业。关键词：职场艾琳娜·波特尔霍（Elena

校推荐阅读芯片制造，绝对是人类最复杂的工程之一。小小一枚芯片，为什么会成为如此重要的关键技术？芯片产业发展至今，有哪些重要的启示值得我们深思↓掌握三大智能分析法，做决策变得“so

先进的分析技术能够帮助企业解决许多管理问题，包括那些与营销、销售和供应链运作有关的问题，由此带来可持续的竞争优势。比如，企业可以整合决策并优化整个价值链，其方法是对个人客户的行为和偏好进行建模，并提供定价尽可能接近购物者支付意愿价位的定制产品——同时降低单笔交易的服务成本。然而，随着可用数据日渐增多以及高级分析法得到进一步完善，管理者可能会纠结于何时、在哪、在多大程度上将机器纳入他们的商业分析，以及在做出数据驱动的决策时应在多大程度上做出自己的判断。他们需要回答的问题是：何时从以人为中心的传统方法，转变为自动化程度更高的分析和决策才算合理？我们如何才能在两者之间达成适度的平衡？我们中的一位（法布里齐奥）创办了一家事务所，帮助客户利用人工智能（AI）自动化定价和供应链决策来提升业绩；另一位（达斯）是一名学者，他开发了一门MBA课程，其中纳入了侧重利用AI增强营销、销售和保障职能的实地案例。我们共同着手了解如何最大限度地发挥人类和机器的潜力，以便做出最佳商业决策。一般来说，人类在直觉和模糊度解算方面能力更强；而机器在演绎、精细度和可扩展性方面则远胜一筹。你如何才能找到适当的平衡？有三种常见的分析方法：描述性分析，此法中的决策主要由人类做出；预测性分析，其中机器确定可能的结果，但需要由人类来选择要遵循的路线；以及规定性分析，这通常意味着由机器进行自主管理。本文描述了何时以及如何使用每种方法，并审视了其中的取舍与局限。（虽然这里的重点是营销和销售，但这些原则可以得到更广泛的应用。）三种分析方法机器的角色在这些方法中大不相同——从帮助管理者了解业务情况的工具，到支持管理者决策的助手，再到减轻管理者职责的决策者。让我们对每种方法分别加以探讨。1、描述性分析——汇总观察结果在描述性分析中——通常称为“商业智能”——管理者使用机器来理解历史数据中的模式。它们实质上是在要求：“请帮我理解发生的事情。”这种帮助通常以仪表盘的形式出现，突出投入和产出的业绩变量，使管理者能够根据历史上观察到的事实决定“该转动哪个旋钮”以及“转动幅度该有多大”。描述性分析指的是理解过去，以告知未来。过去的数据是具体的、清晰的、确定的，这种方法根植于可验证的客观事实。我们预计，描述性分析依然会是企业管理者日常经历的一部分。不过由于人类无法处理巨量的精细数据，他们必须依赖高度汇总的信息。基于这些数据的决策本身通常比较粗糙，它们需要一个重要的步骤，即推算过去的趋势并将其投射到未来。此外，描述性分析通常过度依赖内部交易数据，这是成本最低、最容易获得的数据。与客户有关的数据（比如，净推荐值）和市场调查数据等外部数据的获取成本更高，也更加耗时；很难对其进行实时分析和综合。因此，描述性分析中最常用的数据类型是内部及行业表现的变量，这些都是历史上观察到的事实。出于部分本能，管理者会用自己的经验或公认的智慧来补充回顾性数据，特别是在使用这种方法进行诊断时。因此，描述性分析法严重依赖具体决策者的直觉以及他们克服偏见的能力，比如，不挑选可以验证既存观点的数据。简而言之，描述性分析法通常缺乏外部视角，并局限于高层次的汇总。拥有商业智能工具的管理者依靠过去经验和高水平的模式识别将过去投射到未来，通常凭借的是他们的直觉。这可能导致重复长期可靠的方法来解决问题，而不是寻找创新性的新途径。尽管这种方法涉及主观性问题，但它仍然得到了广泛使用，因为它的开发和实践相对简单且成本低廉。而且它依赖于人类的理解，正好使其位于大多数在模拟世界中成长的管理者的舒适区。2、预测性分析——对未来的有限看法在预测性分析中，机器根据输入变量的不同组合，确定特定情况下可能产生的某种或几种结果，让管理者能够获得深刻见解，以选择预期结果最符合其目标的行动方案。预测性分析法可用于预测赢利和损失，计算价格弹性，预测营销行动对特定客户的影响，并动态地将客户划归细分市场。这些预测让管理者能够在交易和策略层面深入研究并做出决策，这与描述性分析中通常的高层次决策截然不同。预测性分析法在结构上有局限。人们几乎不可能明确预测未来的需求（更不用说未来本身）。此外，就连预测单个输入变量也可能非常复杂：比如，天气、竞争和供应商业绩可能需要其各自的预测模型。这些模型不仅难以建立，而且会带来问题，因为输入和输出通常相辅相成，从而迫使管理者同时预测输入和输出变量。能够建模的输入变量的数量以及可以实现的精细水平存在局限。尽管多种因素通常会影响到购买决策，但回归、聚类和时间序列预测等常见的预测技术，通常只考虑一小部分的变量。这是因为要让一个模型有效，其变量必须互不依赖——但增加更多的输入变量会产生复杂的相互依赖关系，使模型不适合用于统计。此外，为了进行更精细的预测，企业必须收集更细化的数据。比如，为了预测某一特定产品的销售额，企业必须收集库存单位级别的数据，而不是品类级别的数据。预测性分析的另一个问题是数据科学家和业务科学家之间在目标上的差距迅速增大。数据科学家专注于提高统计的严谨性，而业务科学家则专注于优化分析技术，以提升业务成果。对于数据科学家来说，预测性分析的目标可能是提高其模型的准确性，而对于业务科学家来说，目标是业务影响。业务科学家专注于通过解释正误判（当预测为正但结果为负）或负误判（当预测为负面结果，公司决定不采取任何行动，但如果它追求这个机会，原本会取得正面结果）的经济影响，来最大程度实现预测性分析的好处。比如，在盈利/损失的预测分析工作中，正误判通常会造成销售和营销工作的浪费，而负误判通常会造成机会的浪费或业务的损失。只注重提高准确性可能会导致一个模型减少正误判（一个好的结果），但还是存在很高程度的负误判，这会导致机会的浪费和整体表现欠佳。简言之，预测性分析可能会造成问题。仅仅依靠机器可能会导致业务决策欠佳和盈利潜力的损失。当然，除描述性数据外，管理者还可以进行人工诊断和预测分析，以提高决策的质量。不过，这种特别的努力很容易产生在描述性分析中观察到的同样偏差。3、规定性分析——精细的指导在规定性分析中，机器根据管理者确定的目标做出决策，为此要使用大量的数据来快速分析市场条件，并通过设计和开展大量低成本实验和假设情景来学习。虽然许多实验最初可能欠佳，甚至是完全错误的，但机器可以迅速学习，快速、低成本地接近最佳结果目标。然后，它们会告诉管理者需要做什么，将重点从输入（比如，确保决策变量的准确性）转向输出（比如，优化决策的商业影响），同时明确地对风险和经济成本进行建模。最佳的规定性决策通常取决于市场预测（它会推动预期收入）和不确定性（它会推动预期成本）。在预测性分析中，重点是在预测预计销售的单位数量上，而忽视了需求不确定性的误差水平。规定性分析法将这种不确定性考虑在内，以做出优化利润的决策，并随着新信息的出现不断调整。比如，货架上库存量少、物流成本相对较低的零售商可能会以积极的库存补充策略来应对需求上升的可能性。然而，同一个零售商在面对高物流成本和市场不确定性时，可能会发现更保守的补货策略才是最佳策略，可以实现利润最大化。与描述性或预测性模型相比，精心设计的规定性模型可以提供更多的财务回报和更好的企业绩效。然而，要建立这些模型可能会付出高昂的成本且非常复杂：它们需要专门的软件和硬件解决方案以及专业人员的知识，才能将管理策略转化为数学的、适合机器的优化目标和业务规则。人在这一切中的作用——确定业务规则和目标——极其重要。预测性分析依赖的是将业务目标、规则和制约条件转化为向规定性机器发出明确指令的能力。这反过来又使规定性模型能够动态地面向管理层指定的方向校准自己的建议，同时保证最佳结果，并系统性地满足所有规则和制约条件。何时使用哪种方法从描述性分析转向更先进、成本更高昂的方法需要进行成本/效益评估。成本与收集和分析数据所需的基础设施、专业知识和领导力有关，而效益则取决于通过更细化、更具相关性的决策来获取额外利润的机会。因此，在特定情形下该使用哪种方法取决于两个因素：可用数据的相关性和商业案例的强度。成功实现人和机器间的平衡，可以最大限度发挥各自的作用。数据：当可用数据有限且存在高度不确定性时，描述性分析是为管理者提供方向性指导的最可行的选择。随着决策频率的增加、可获得的精细数据越来越多，以及数据与问题的相关性提升，更具自主性的规定性分析法通常表现最好。在中间情况下，如果仅有有限的相关数据可以获得，预测性分析法则是首选。商业案例：利润提高的潜力来自数据驱动的见解有望解决的低效率数量。可是，效率低下并不是每个商业问题的特征。当成为一个问题时，它可能只能通过不易获得的数据来解决。因此，并非所有问题都可以用先进的方法来处理。比如，机器可能难以应对涉及长期战略制定和创新的问题，对于这种情况，问题的最初定义实际上比准确答案的表述更为重要。不过，当论及价格、库存或营销投资的优化时，分析为企业提供了大量机会，因为准确的答案会更好地满足客户的需求。对于时间跨度长的业务问题，如规划；或精细化的高水平营销内在噪音问题，如客户关系管理（CRM）的区隔营销；或极端优化的低边际效益问题，如运营维护，预测方法往往最有效。在成本/效益分析中，描述性分析是一种“低付出/低收益”的方法。在可获得的数据有限且结果存在高度不确定的情况下，这种方法最有意义。虽然每个决策的绝对经济影响可能很高，但由此带来的价值改进并不能证明需要进行投资来结合机器输入以提高预测和决策的质量。在另一个极端，当有大量的数据可供使用，并且有机会以高度的确定性在每个单一的预测中提高经济影响时，规定性分析最具意义，其高投资回报率可以证明其相对较高的复杂性和成本不无道理。通常在这些情况下，单个决策的绝对经济影响并不大，但所做决策的数量、每个决策的潜在好处，以及结果的确定性会在时间推移的过程中越来越高，综合而言让人值得对规定性分析进行投资。预测性分析则是中间区域的最合适之选。涉及分析方法的选择时，当务之急是要重新思考管理者的角色：从拥有所有答案的人转变为提出正确问题的人。拟定问题（然后可以交给机器去解决）无疑仍然属于人类的能力，但管理者可以明智地将某些控制权让给机器。在选择最佳方法时，主要的考虑因素明确清晰：数据的相关性和可用性，以及因投资于更复杂的分析方法而有望改善业务影响的可能性。人类和机器擅长不同的任务：人类擅长处理有限的数据并在不熟悉的情景中运用直觉，而机器擅长在时间和/或空间上以及在充斥着丰富数据的环境中反复做出决定，无论是多么细致和稀少的决定。如果提供的数据太少，在高度模糊的情况下，或者在存在相互冲突的目标，而这些目标限制了可从数据中推断出结论的情况下，机器很难产生相关结果。可是，对于那些拥有丰富相关数据、其解决方案可以显著提高企业绩效的问题，管理者应该购买或建造合适的机器，并为它们设定合适的目标，以让它们完成善于完成的事情。法布里齐奥·凡蒂尼（Fabrizio

多数初创企业以失败收场：超过三分之二的初创公司从未有过正向的投资者回报。为什么这么多公司结局惨淡，令人失望？本文作者采访调研了数百位创始人和投资人，撰写了关于失败创业公司的20多个案例研究。研究成果汇集成书并出版，书名为《创业公司缘何失败》，书中描写了造成大量初创公司惨淡收场，不断反复出现的模式。本文介绍了其中两种初创公司最容易避免的失败模式。想法优秀，伙伴失败风投会审查创始人是否具备诸如韧性、激情和经验等领导创业团队的品质。但即便选出了领导新公司的人才，其他合作方的贡献也至关重要。包括雇员、战略伙伴和投资人在内的利益相关方都可能影响企业成败。伟大的创始人并不能确保创业公司的成功。高管团队的其他成员可以补足创始人的缺点，资深投资人和顾问也能提供指导和有用的社交网络。即便创始人不是万里挑一，创业想法绝佳的新企业一般也会吸引到这样的参与者，但如果创业想法只是凑合，一般就不会吸引这么多人才。以Quincy

升职在很大程度上是一种对过去业绩的奖励，而升职后企业会继续认为，那些让某人到目前为止如此成功的特质，将来也会继续让他们成功。这或许可以解释为什么仍然有大量不称职的领导。《彼得原理》（The

在持续不断的压力下，应变能力对于保持身心健康至关重要。然而，自相矛盾的是，构筑应变力的最佳时机恰恰是在最艰难的时候——当我们面临最具颠覆性的挑战时，当我们的反应最有可能不奏效时，当我们对摆在面前的机会视而不见时。因此，我们就更有理由使用应变力方案来抑制对逆境的无效反应，用创造力和机智取代消极情绪，克服现实障碍或感知障碍之后完成任务。我们中的大多数人在经历一段困难时期时，会迅速对其原因、程度、后果和持续时间做出假设。比如，我们会立即判断这事不可避免，是我们无法控制的各种力量造成的结果，还是我们原本能够以某种方式阻止它。管理者需要从这种本能反应式思维转变为“积极的”思维，想想如何才能最好地应对，以下几种类型问题可以帮助他们实现这一转变。具体化问题有助于管理者确定干预方式；答案越具体越好。视觉化问题有助于将他们的注意力从负面事件转向更积极的结果。合作化问题可以促使他们与他人接触——不是为了得到肯定或同情，而是为了共同解决问题。与此同时，在我们与各种企业及行业领导者合作的过程中，我们确定了四种视角，透过这些视角，管理者可以有效地观察负面事件，从而有效实现从分析向行动计划的转变。1、控制当危机袭来时，你是否在找可以改进的地方，而非首先去找引起危机的所有因素，甚至是那些你无法控制的因素？2、影响你能否抵御在自己或他人身上寻找问题根源的诱惑，而是专注于发现自己的个人行为可能产生的积极影响？3、宽度你是认为这场危机有其根本原因的且是可控的，还是担心它可能会给你生活的方方面面蒙上阴影？4、持续时间你认为这场危机及其影响会持续多久？综合起来，这四个视角与三组问题构成了应变力方案。让我们更仔细地依次审视一下每一组问题。控制根据多项研究，我们对压力处境的反应取决于我们认为自己可以实施的控制程度。以下问题可以帮助管理者找到办法，对接下来发生的事情实施控制：具体化：我可以直接影响这一状况的哪些方面，从而改变这一负面事件的进程？视觉化：我最钦佩的经理在这种情况下会怎么做？合作化：我的团队中谁能帮助我，吸引这个人或这些人的最好办法是什么？问这些问题的目的不是提出最终行动计划，也不是立即理解团队应该如何反应。相反，它是为了产生可能性——以一种训练有素和具体的方式，制定一份可做之事的清单。影响与我们能否扭转局面的信念相关的是我们对导致负面事件原因的假设：问题是源于我们个人还是其他地方？管理者可以将关注的焦点放在他们可能如何影响事件的结果上，而不是听由自己锐气受挫或受害于人。具体化：我如何才能站出来对这种局面发挥最直接、积极的影响？视觉化：我的努力可能会对我周围的人产生何种积极影响？合作化：我如何调动那些踌躇不前之人的努力？广度当我们遇到挫折时，我们通常会认为其原因要么是这种情况特定的，要么具有更广泛的适用性，就像毒药会污染我们接触到的一切。为了增强应变力，管理者需要停止担心原因的范围，而是要关注如何控制损失。这些问题甚至可能在混乱中凸显机遇。具体化：我能做些什么来减少负面事件的潜在影响，哪怕减少10%？我该做些什么才能最大限度提高潜在的正面影响，哪怕提高10%？视觉化：通过处理这一事件，我和我的团队会开发哪些优势和资源？合作化：我们每个人可以独自做些什么、我们可以集体做些什么来遏制损害并将这种局面转化为机遇？持续时间职场中的一些困难似乎看不到尽头——季复一季的业绩不佳、公司不同级别和不同部门的人之间反复发生冲突，经济停滞不前。可是，有关持续时间的问题可能会阻止这种失控的噩梦。不过，在这里，重要的是一开始就要想象期待的结果。视觉化：我希望逆境背面的生活像什么样子？具体化：在接下来的几分钟或几小时内，我该做些什么才能朝着这个方向前进？合作化：作为一个团队，我们可以拟定哪些系列步骤、可以制定和采用哪些流程来帮助我们渡过这一难关？回答问题虽然这几组问题提供了一个有用的框架，可以用来重新培训管理者的响应，但仅仅知道该问什么问题是不够的。你不会因为已经读了以上内容，在心里记下这些问题就变得更有应变力。为了增强你的应变能力，你需要遵循以下两条简单的准则来将问题内化：写下答案。关于压力和应对伤痛的各种研究表明，写写困难阶段的行为可以增强个人的情绪和身体健康。事实上，写作给人们提供的控制逆境的方式是仅仅用思考无法提供的。最好将应变力方案视为定时活动：给自己至少15分钟时间，不间断地写下你对12个问题的回答。这看起来可能时间太长，也可能太短。太长是因为管理者很少有那么多时间从事任何活动，更别提涉及个人反思的活动了。可是，你实际上最终会节省时间。你不必反复思考事件，让它们打断你的工作，相反，你在写作的过程中会得到解决方案。当你开始领会和依赖这种活动时，15分钟可能会让你感觉太短。每天坚持。当你在学习任何新技能时，重复是至关重要的。应变力方案是一项长期健身计划，不是速效减肥。如果这些问题要成为你的第二天性，你必须每天问之和答之。但如果坏习惯排挤掉这些问题，这事就不可能发生。你不需要经历重大的痛苦来培养习惯；你可以针对消耗你精力的日常烦恼问自己一些问题——航班延误、电脑速度慢、同事反应迟钝。你几乎可以按任何顺序使用这四种维度，但重要的是从你最薄弱的方面开始。如果你有责怪他人、忽视自己贡献潜力的倾向，那就从影响力问题开始。如果你倾向于担心负面事件会毁掉一切，那就从广度问题开始。在持续不断的压力下，高管的应变能力对于保持身心健康至关重要。然而，自相矛盾的是，构筑应变力的最佳时机恰恰是在时世最艰难的时候——当我们面临最具颠覆性的挑战时，当我们的反应最有可能不奏效时，当我们对摆在面前的机会视而不见时。因此，我们就更有理由使用应变力方案来抑制对逆境的无效反应，用创造力和机智取代消极情绪，克服现实障碍或感知障碍之后完成任务。关键词：自管理乔舒亚·马戈利斯（Joshua

身为领导者，你的一言一行会让员工的情绪放大。如果处理得当，即使是在最艰难的时期，你也能够让员工充分发挥才能。但如果处理得不好，即使一切顺利，员工士气和工作表现也会下降。下面这五种行为模式最容易让员工感到焦虑。一、措辞消极我们往往在手势和表情等非言语交流中寻找表达感情的信号，言辞更多的是表达感受和想法。但目前正在发展的算法文本挖掘和自然语言处理方面的研究表明，我们选择的词语类型和使用频率与我们的心情之间存在着普遍且明显的联系。这个事实说明，即使你认为自己在平心静气地谈论企业战略，你讲话的方式和措辞也会传达出情绪和心理状态，无论你是否愿意。领导者在书面上的措辞对其他人情绪的影响更加强烈。人们一般会反复阅读重要信息，其中的情感信息会产生很大的影响。研究表明，要避免自己的语言在无意间引起他人焦虑，最好的方法是避免使用负面词语（如令人惊恐、震惊、危险，以及挑战性、有问题的、不需要的等委婉的说法）。确定一个词是否负面，唯一的依据是这个词是否会对听者产生负面影响，即是否会令听者的焦虑、忧愁和担心程度增加。即使两位领导者在同样的情境下描述同样的状况，用“希望”“改善”“一线曙光”和“死亡人数”“死亡率”“萧条”对公众的影响也会截然不同。二、异常行为我们时常赞美自发性和不可预测性，将之视为创造性的重要组成部分，它们仿佛是自由灵魂不可或缺的要素。然而在现实中，大多数人都希望能够尽可能地消除生活中的不确定性和不可预测性，因为这两种因素都会引发焦虑。新冠疫情危机说明了这一点。令我们震惊的不仅是病毒摧毁了我们的生活，还有我们无法预测接下来会怎样。领导者同样不知道未来会如何，因此也无法提供多少确定性。但领导者至少可以保持平时的言行不变，避免给员工增加额外的压力。如果你是管理者，不要让员工猜测你接下来会做什么，这样会给员工的生活增加又一重复杂性。保持可靠、可预料，有必要的话还可以保持乏味无聊。在这个充斥着不确定性的时期，你也许是唯一让员工觉得安心的可预料因素了。简言之，这需要你在开会和沟通的时候提供清晰的脉络，预先明确期望，避免临时修改和取消，并且尽可能地保持自己在这场大危机之前的日常习惯。

在经济放缓的迹象下，许多公司为了控制开支而宣布裁员，被裁的往往是中层管理者。然而仓促或过于深入地裁掉中层管理者可能是个代价高昂的错误。他们是维系团队与企业的黏合剂，接近一线又没那么近，对于帮助企业驾驭快速、复杂的变化至关重要。如果投入时间和精力为中层管理者赋权，组织将获得巨大回报。要让中层管理者发挥这种作用，领导者必须重新构想他们的角色，为他们提供需要的培训和支持。公司不应该淘汰他们，或将其降级为行政或个人贡献者，而是应当重新评估他们的职责，更加充分了解他们的价值，培养、指导和激励他们发挥作为组织关键角色的潜力。中层管理者为什么可以成为公司的MVP许多公司不知道如何让中层管理者，即距离一线和高管都至少隔了一层的人，充分发挥作用。在一次又一次问卷调查中，这些管理者纷纷报告说，自己深陷官僚主义和个人贡献者的工作中。如果能把他们从这类要求里解放出来，他们就能在对于21世纪工作场所至关重要的几个领域，发挥领导作用。应对逐渐发展的自动化。随着算法和机器从人类手中接管任务，公司将会进行我们所说的“大重组”（the

有一种领导者，他们满怀热忱地主张自己的愿景、价值观和目标，即使面对反对意见也不退缩，使命感驱动他们直接、有力地应对变革。但实际上，单打独斗的方式对变革不利。实现长期变革不是独自一人的探索，而是要靠众人齐心协力。做到这一点，需要我们抱有合作的心态，尊重并吸纳多样化的观点。那么，你是哪种领导者？凯西在某金融科技公司做副总时，想要做出一番事业。她看到了可以改进的地方，并且有了思路，迫切希望着手实现。她在热情驱使下积极变革，热切地表达自己的想法，在团队会议上发表激情洋溢的演讲。她无所畏惧地指出要出问题的地方和原本可以更好的部分。她被看作是一个不怕“对权力讲真话”的人，承担起了替声量不够或资历较浅的团队成员发声的责任。她的呼吁有时能落实、带来短期变化，但更多的时候无法促成行动，她因此经常感到沮丧。更糟糕的是，这种方式让她在组织里越来越被孤立，造成恶性循环，导致她越来越难推动变化。在如今快节奏的企业环境下，大部分经验丰富的领导者进入组织时都渴望发挥重大影响力，促成有意义的改变。然而他们在提倡新理念时采用的方法却成了决定成败的关键。遇到阻力的时候，一些领导者会心灰意冷，不再投入，甚至选择离开组织。研究表明，专为推动变革而受聘的领导者尤其如此。此外，领导力培训及研究公司Leadership

进入新组织时一定要弄清楚谁说了算，因为这直接决定了组织的工作风格，不过有时我们难以直接看出组织内的权力格局。遵循以下策略摸清公司的权力架构，可以帮我们更好地在公司未来的权力版图为自己争得一席之地。两种能力的高下决定了你能否在组织中取得最终成功：与他人协作的能力以及通过他人达成目标的能力。但刚接手一项新工作时，有时可能很难弄清谁是真正的掌权人，也很难找到接近他们的方法。这些实权人物有时不像挂在公司网站上的头面人物那样一目了然，但对你能否取得长期成功至关重要。研究表明，在转型期间，例如接手新职务或入职新公司时，一定要跳脱职务级别对思维的限制，理清工作背后隐藏的权力架构。遵循以下五大策略，可以帮你辨别公司的权力格局，在完成工作的同时，最终在公司未来的权力版图中为自己争得一席之地。识别不同类型的权力要想弄清楚组织里谁有重要影响力，首先要弄清楚权力的类型。1959年，社会心理学家约翰·弗伦奇（John

就薪资进行商谈，能够为自己赢得长期利益；与内外部的工作伙伴对此进行商讨，还能够创造价值，为自己的职业生涯添砖加瓦。可是，究竟是什么让你在这件事上止步不前呢？下面这些借口，哪个听起来很熟悉呢？在15年的谈判教学过程中，我一遍又一遍地听到这三个借口：“如果我开口之后，他们不高兴怎么办？”

在工作中，很多因素都会影响到你的幸福感，包括工作量和灵活性，你的经理，以及团队中的文化。虽然你可能没有能力改变组织或老板，但你可以每天做一些简单的、有科学依据的事情来改善你的情绪健康和幸福指数。在过去两年半的时间里，我已经参加了超过360次关于情感健康、幸福度和避免倦怠的演讲和研讨会，包括线上和线下两种形式。我有幸与来自各行各业的人们一起合作，包括奋斗在抗击疫情第一线的医生、大小公司的员工以及非营利组织的专业人士。我还有幸与他们中的许多人保持着联系，并因此了解到哪些情绪训练对他们的健康发挥了积极的影响。以下是我学到的重要知识：当谈到提高工作幸福感时，如果你坚持不懈地练习，即使一些小事情也会产生很大的影响。需要明确的是：员工幸福感是一个组织问题，而不仅仅是个人问题。很多因素都会影响到它，包括你的工作量和灵活性，你的经理，以及你团队中的文化。虽然你可能没有能力改变你的组织或你的老板，但你可以每天做一些简单的、有科学依据的事情来改善你的情绪健康和幸福度。我将情感健康定义为一种与你自身、自己的思想和情感以及与其他人建立一种更具有支持性关系的技能。当你提高了身体素质时，你就提高了应对来自身体的挑战的能力。同样地，当你改善了情绪健康时，你就提高了处理情绪挑战的能力，减少了挣扎、精神疲惫感和压力。以下是6种简单而又非常有效的情绪练习，它们能够帮助你更好地管理压力，改善你的健康，提高你的幸福感：每天进行自我反思你可以问问自己：我今天过得怎么样？我感觉如何？你不需要评判自己的答案，也不需要试图立即“修正”自己的感觉。只需要意识到这些感觉就可以了。我在最近的一次主题演讲中分享了这种做法，之后一位年轻女士走过来告诉我说，她以前听我讲过这种做法。“那段时间，我感觉筋疲力尽，”她告诉我说：“我不确定这样做会不会带来什么改变，但我决定尝试一下，每天进行自我审查。我很惊讶，它对我的帮助如此之大，我感到好多了。我没有被自己的压力或溃败感所吞噬，我意识到了它们，现在我感觉自己更能控制它们了。”在白天进行几次短暂的、高质量的休息这里的关键词是“质量”。这意味着要做一些能帮助你从工作中解脱出来，帮你补充能量和养精蓄锐的事情。浏览社交媒体或阅读新闻并不是高质量的休息方式，赶完你的待办事项清单也不是。人类的大脑需要每隔90到120分钟休息一次，以达到最佳状态，避免累积的疲惫感和压力。微软最近进行了一项大规模的研究，研究发现，在会议之间休息5到10分钟，可以显著减少累积的压力和挫败感，提高人们的注意力。在白天，我最喜欢的脱离工作的方式就是到外面散散步。大量的研究表明，如果你坚持这样做，它就能改善你的情绪，提高你的注意力和积极性，对健康有很多好处。练习接受专注于你所能控制的事情接受包括两个步骤：首先，明确地承认现状，专注于你所知道的事实。其次，确定一个你可以采取的步骤，来减少压力和挣扎。我们往往低估了反复思考压力情况会消耗我们多少精力。当你发现自己陷入消极思想的循环中时，你可以练习以上两个步骤，它们有助于你把注意力集中在你所能控制的事情上，并采取富有成效的行动，无论这些行动多么地微小。一个小小的胜利会给你的大脑一种进步的感觉，这种感觉很好，它经常会激励你去寻找其他有用的步骤。在我的领导力项目中，我们学习了接受的技巧。其中一位女性最近告诉我说，学会接受是她在工作中面临挑战和不确定性时的主要技能。“每当我被工作环境、经济状况或者团队事务带来的压力压得喘不过气来时，我就会停下来，深呼吸，问问自己，考虑到事情的现状和我能控制的范围，我可以采取什么措施来向前迈进。作为一个团队，问这个问题也有助于提升我们团队的注意力和抗压水平。”她这样告诉我。优先考虑与同事建立联系的微小时刻当你在打电话时，或者在一天中第一次见到你的同事时，一定要真诚热情地问候他们。在虚拟会议中，人们往往倾向于直接进入议程；而你可以首先让每个人分享他们在一周内到目前为止遇到过的有意思的事情。你要有意识地主动和同事们打招呼，不要把谈话的重点仅仅放在工作上。在多年的疫情隔离之后，我们都渴望人际交往，疫情对我们的福祉产生了负面的影响。作为人类，我们天生就需要联系。研究表明，社会支持和联系感能改善心理健康，减少压力和焦虑感。所以，你需要主动采取行动，创造机会每天与同事们建立联系。这不需要花费很多精力或时间，但你会从中感到振奋，并且帮助对方感到不那么孤独。练习感恩来对抗大脑的消极偏见你可以创立一个有关感恩的练习，如果之前没有过的话。这个练习可以很简单，你可以在每天早上或晚上写下三件你所感激的事情。培养一种感恩的心态总是对你的幸福有益的，在这些不确定的时期情况则更是如此。不确定性会给人们带来极大的压力和能量消耗——这是人类大脑最难处理的事情。当你的大脑遇到不确定性时，它会集中精力寻找可能的危险，并进入“战斗或逃跑状态”，这样它才能保护你。而这可能会导致焦虑，增加人们对负面结果和最坏情况的关注。通过练习感恩，你可以让大脑开阔视野，把注意力集中在积极的、有意义的或令人欣慰的事情上。这样做的目的不是要否认你可能面临的困难，而是要提醒你自己，这些困难并不是你生活的全部。这会激发你的情绪能量，有助于提高你的适应力，也就是你积极适应挑战的能力。练习工作之余的积极休息最后，你需要花时间在工作之余去做你喜欢的事情，这是很重要的。你可以花时间在你最喜欢的爱好上：你可以花时间阅读或做园艺；也可以尝试一种新的创造性活动，比如水彩画或写作。关键是要做一些能积极激发你能量的事情，让你的其他部分得到满足，而不仅仅是你的工作自我。(相比之下，在Netflix上呆上几个小时并不是积极的休息方式，尽管偶尔看一集你最喜欢的节目是一个很好的选择。)在我自己精疲力竭之后，我开始学着画画。有一些东西可以让我完全脱离工作，满足我自己的创造力/艺术家部分，这对我的健康来说是一个巨大的礼物。最近的一项关于护士倦怠的研究支持了我在自己的经历中所发现的事实：那些在不工作的时候积极休息的护士，无论是通过从事爱好活动还是与朋友或家人在一起，都要比那些在轮班结束后无意脱离工作的护士更不容易倦怠。俗话说得好：“工作不是你的全部。”尤其是，如果你对自己的工作充满激情，你更需要有意识地做一些你在工作之余喜欢做的事情。如果你的大脑痴迷于提高工作效率，你可以提醒自己：积极的休息也是一种投资，可以让你在很长一段时间内充分发挥自己的能力。关键词：自管理娜塔莉·科根（Nataly

“邮件我看到了，谢谢，”会议开场时泰勒说，“我同意进一步降低每月的运营费用。我有意如此，只是担心影响士气。我想找其他削减成本的方法。”

从理论上讲，大多数领导者都知道，将具有挑战性的任务委派给员工是多么重要，因为这可以帮助他们成长。但是，面对真实的职场需求，付诸实践可能十分困难。当领导者承担过多任务、过度发挥作用时，团队成长的空间就会被压缩。一些策略可以让授权变得更容易。“你如何证明销售和开支估算的合理性？”首席执行官问道。我结结巴巴地答不上来，脸涨得通红，心跳加速，喉咙发紧。我望向自己的老板瓦莱丽。她和我进行着眼神交流，温柔地凝视着我，什么也没说。她本可以通过插话来救我于水火，但她没有。那是因为我请求她给我一个向领导团队做报告的机会。在会议之前，她通知银行部门的负责人和首席执行官，我将承担这项任务，而她将作为观察员。所以，当我面临棘手的问题时，她没有替我解围，而是让我自己找到摆脱不适的方法。我确实应付过去了，虽然不像我希望的那样好，但在某种程度上，我为下次会面做好了更充分的准备。在我的记忆中，瓦莱丽是个好领导，因为她经常给我这样的发展机会。风险通常很低，就像那次小型内部会议一样，每个人都知道我还是新手，都会支持我。瓦莱丽在场，但只是在幕后，她允许我成功或失败，但无论如何我都能从中得到锻炼。会后，她从不会给我一长串关于如何改进的建议。相反，她会问一些很棒的问题，促使我思考本可以做得更好的地方。从理论上讲，大多数领导者都知道，将具有挑战性的任务委派给员工是多么重要，这既可以帮助他们成长，也可以创建一个协作、授权、高效的团队。但是，面对真实的职场需求，付诸实践可能十分困难。我的许多客户会说“我是唯一能做这项工作的人”或“如果这个项目进展不顺利，整个团队都会受到影响。”同理心也会成为阻碍。当你看到一名员工在苦苦挣扎时，自然而然地就会想要介入并给予帮助。但从另一方面看，这更像是一种微观管理，而并非支持。当领导者承担过多任务而过度发挥作用时，团队发挥作用的空间就会被压缩。在此，你可以利用一些策略让授权变得更容易。从实干家转变为领导者在我的公司中，我们将最优秀的实干家提拔为领导者。这源于一种假设，即他们会神奇地从表现卓越、因获得奖励而备受鼓舞的员工，转变为擅长并深切关心开发他人潜力的领导者。心态的转变可能是最难的部分。那么，你应该如何促成自身的这种转变呢？更关注回报是什么，而不是做了什么。成就带来的兴奋感会让多巴胺快速分泌。但你需要抵制这种兴奋感，转而通过帮助他人提高来获得更大的满足感。通过明确价值观来彰显你的领导身份。问问你自己：我希望人们用哪三个词来描述我的领导风格？例如：我想通过控制力、紧迫感和专业知识来领导吗？还是用耐心、好奇心和赋能来领导呢？有意识地回应，而不是被动回应。在你想要介入时，问问自己：这是否符合我的价值观，以及我想成为什么样的领导者？接受学习过程中的不适许多领导者告诉我，在目睹员工陷入窘迫后，把委派的工作收回来似乎是最能给予支持的事情。我也感受到过这种紧张。但瓦莱丽教会了我为成长保留空间的力量。是的，这会让领导者和员工都感到不舒服，因为对每个人来说，这都是一种新的工作方式。然而，正如盖洛普提醒我们的那样，工作投入的关键之一是有机会激发挑战。当你努力奋斗时，各方都能得到成长。你怎样才能接受而不是抗拒学习带来的不适呢？根据心理学家苏珊·大卫的说法，给情绪命名可以增强韧性，并能够让你有意识地进行符合自身价值观的回应。将不适感正常化。神经科学家知道，这种时刻能够让人们学习成长、培养毅力。重构情境。一个可能的重新定义是:“我被赋予了成长的空间，这让我对自己的技能倍感自信。所以我要给员工同样的时间，让他们自己解决问题。”区分高风险和低风险任务领导者们经常告诉我，他们仍然是实干家，因为员工犯了太多影响很大的错误，需要干预。在老板自己包揽工作的时间过长，随后被迫在错误的时机下放工作时，这种情况往往才会发生。因此关键一点在于，在风险不高、失误尚可容忍甚至预料时，把任务交给别人。要想知道哪些任务适合委派，可以考虑一下那些现在对你来说轻而易举但对你的团队成员来说，却可以提供很好的锻炼机会的任务。也要考虑那些消耗精力，与你的技能和优势并不一致，但却可能让他人兴奋而感觉十分合适的工作。例如，如果员工的目标是培养更好的演讲技巧，那么可以尝试一些低风险活动，比如让他们在主持客户会议这样的高风险活动之前，主持一场低风险的员工会议。或者，如果他们想更好地影响他人，在要求他们说服整个部门使用一项新工具或实施某个工作流程之前，先考验他们从一个小团队那里获得支持。保持好奇心并乐于助人在我作为培训师的早期职业生涯中，人们告诉我，在我领导的课程中，我显得很紧张。我向老板解释说，我担心面对参加者的问题，我给不出答案。她的回答是:“如果你的角色不是掌握所有问题的答案，而是促进学习呢？”这改变了我的观点。和培训师一样，人们不能指望领导者知道所有问题的答案。但他们确实需要有耐心和好奇心，并提出有见地的问题，来促进学习。例如：你目前的方法是什么？你能把过去的经验应用到这个问题上吗？这种情况教会了你什么？最后，练习同理心。这并不意味着容忍不努力或粗心的错误。相反，它的意思是，当别人做事的方式与你不完全一样时，你要给予理解和包容。那天与首席执行官会面时，瓦莱丽的应对方式让我很难受。但如果她介入了，我就学不会如何应对意想不到的问题，也不会反思如何更好地准备向高管的汇报。如果她随后提出建议，我就不会发现自己真正的改进方法。直到今天，我都认为是她帮助我培养了在高风险情况下保持冷静的能力。正是因为有她，我才有勇气把任务委派给同事和团队成员，即使这意味着面对他们的挣扎而袖手旁观。这是我们所有人——领导者和员工——成长的唯一途径。关键词：领导力凯莉·汤普森(Kelly

我们许多人都很难真正寻求帮助。久而久之，这会让我们变得痛苦难堪。自力更生并没有错，但如果你想在工作中获得成就感和成功，重要的是在工作超出个人能力时承认现实，并愿意寻求帮助。那么，怎样学会正确求助呢？玛莎压力很大。公司的供应链严重中断，使得她的团队不得不投入额外时间。尽管下属都非常称职，但她非常不愿意要求任何一个成员再增加工作量。她相信他们的工作足够饱和，她有责任挺身而出。她对老板也是这种态度。玛莎不想找他帮忙，因为她觉得如果找他帮忙，他会不高兴。然后是个人生活的压力：她的孩子还小，需要很多关注，但她知道很难再让丈夫投入更多。他的工作压力很大，需要很多精力。他还热衷于体育运动，她也觉得他需要借此放松一下。所以，自己来管理家庭和家人似乎更加容易。这些看起来是不是很熟悉？尽管人类是社会性动物，随时准备着给予和接受帮助，但我们许多人都很难真正寻求帮助。久而久之，这会让我们变得痛苦难堪。随着转向远程工作，许多人都与同事隔绝，寻求帮助的挑战只会加剧。当然，自力更生并没有错，这是我们社会中备受推崇的品质。但如果你想在工作中获得成就感和成功，重要的是在工作超出个人能力时承认现实，并愿意寻求帮助。怎样学会正确求助呢？让我们从抵触情绪的源头开始。什么阻止了我们寻求帮助作为一名精神分析学家、高管教练和领导力发展教授，我致力于了解人们反应和行为背后的心理逻辑过程。我已经确定了一些驱动“自力更生”心态的常见模式。对脆弱的恐惧：对于缺乏安全感、总会在意他人看法的人来说，寻求帮助似乎是一种软弱的表现。他们担心这会让自己显得无能和低人一等。有些人可能还患有冒名顶替综合征（通常是没有理由的），担心别人会看穿他们精心打造的形象。所以他们会与他人保持距离，试图自己处理一切。需要独立：当你优先考虑自力更生和自给自足时，寻求帮助就会让你感到不适。也许是因为家庭和文化背景，许多人都认为自己应该有独当一面的能力。他们天生是独行侠，在强调团队合作的情况下往往会很挣扎。独立对他们的自我形象至关重要。害怕失去掌控：有些人不会寻求帮助，因为他们不想欠任何人情。他们可能有信任问题，不喜欢把自己交给他人。寻求帮助可能带来的权力转移，会让他们感到不安。因此他们宁愿独自承担问题。害怕被拒绝：很多人都高估了求助对象拒绝我们的可能性。对于将拒绝与对个人价值的攻击联系在一起的人来说，这是一个很大的障碍。他们似乎没有意识到，对方无法提供帮助的原因可能有很多。过分同情他人：有些人对别人的情绪非常敏感，他们会预料到别人的反应，比如有负担，而这些反应可能并不真实。他们不会寻求帮助，因为他们不想被视为理所应当求助、自私或令人讨厌的人。他们觉得必须通过照顾和保护他人，同时隐藏或忽视自己的需求，来赢得喜爱。受害者心态：一辈子认为自己不值得接受帮助的人，极少会寻求支持。不断听到这种内心的声音，他们会产生一种“自己很可怜”的心态，并相信独自牺牲和奋斗是他们的命运。显然，许多陷入这些行为的人都有自尊问题。他们严格律己，通常不相信自己有权寻求占用他人的时间和精力。有时他们甚至不知道自己真正需要的是什么，也不知道别人能如何帮助自己。童年时期被忽视和虐待等负面经历，可能是导致他们不愿寻求帮助的原因。遭受虐待的人往往会试图通过少提出要求来自我隐形。但历史不是宿命。我们一旦弄清楚为什么不愿寻求帮助，就可能会改变行为。重写个人脚本根据我与多名难以寻求帮助的高绩效高管的工作经验，我发现了一些人们可以在寻求帮助方面做得更好的方法。以下是我在玛莎的案例中使用的方法。寻求咨询：玛莎来找我是因为她的一个朋友建议她去看教练或心理医生。这个朋友指出，这些人的工作就是帮助他人，他们是收费的，所以向他们寻求帮助可能会让她更舒服。犹豫一阵后她和我约了个时间，在最初的几次治疗中，她体会到了被支持和拥护的感觉有多好。我们讨论了阻碍了她寻求帮助的原因，发现这是她童年养成的一种模式。父亲缺席，母亲抑郁，她承担了照顾者的角色，总是给予他人支持，但从不指望从他人那里得到支持。我们努力建立了她的自信和自我意识，让她接受了一个事实：如果她不寻求帮助，就会精疲力竭。我希望难以寻求帮助的人也能探索自己的障碍，并认识到克服它们的重要性。阅读这篇文章可以是个良好开始。但如果你发现自己需要进一步的鼓励，数字技术可以让你比以往任何时候都更容易找到合适的教练或治疗师。重新定义：玛莎还需要重新审视她面临的问题。我希望让她明白，寻求帮助不是给丈夫或同事带来负担，而是给他们一个挺身而出，为家庭或团队的成功做出贡献的机会：这是一个双赢的提议。玛莎发现，当她要求几个直接下属调研潜在的新供应商时，他们都很兴奋。当你信任别人的时候，就表明你重视他们，这会加深你们的关系。相应他们也会足够信任你，在有需要的时候向你求助。事实上，在小事上向一些人寻求建议和帮助后，玛莎发现这些人现在认为她更加友善，经常会征求她的意见。我还鼓励玛莎考虑一下，如果她继续只靠自己，会给大家带来什么后果。不可避免地一些事情会被遗漏，这对她和其他人都会产生负面影响。从这个角度看，寻求帮助可以被看作是为更大的利益服务。我们还重新定义了拒绝。是的，人们可能无法或不愿意满足她的要求。但他们可能会提出其他替代方案，或者教她如何在未来更好地提出要求。采取SMART法：SMART是具体的(specific)、可衡量的(measurable)、可实现的(achievable)、相关的(relevant)和有时限的(time-bound)的首字母缩写。一个SMART请求会详细说明你需要的帮助，解释你为什么需要帮助，建议对方可以采取的步骤，保证他们有能力提供帮助，并清楚说明你什么时候需要他们提供帮助。玛莎的部分问题是，她常常不知道该向谁求助，也不知道如何开始对话。我向她解释说，当她感到要求过多时，应该首先考虑谁可能拥有帮助她的技能、能力和知识，谁最有可能答应。然后，她需要使用SMART指南并清楚表达诉求。我们还讨论了时机和语气的重要性。没有人想在对方压力大或心情不好的时候请他们帮忙，你必须给出足够时间，让他们考虑能否满足你的需求。还应该将请求定位为探索可能性的对话，而不是一场交易。在我和玛莎的一次谈话中，一个幸运的机会帮助我教会了她什么是SMART法。她向我提到，她收到了CEO的紧急要求，要她提供一份供应商名单，这些供应商正在为公司的工厂生产高规格特种部件（包括可能的配额和时间表），截止时间是一周。玛莎显然无计可施了，她向我抱怨说，这个要求涉及她只是表面熟悉的一个业务领域。不过经过一番提示，她指出一位制造高管对此非常了解。她还说，鉴于他的职责，获得CEO想要的信息也符合他的最大利益，这与他的工作密切相关。于是我建议道，寻求他的帮助对他们双方是双赢的。不久之后，玛莎联系了这位主管并请求他的帮助。不出意料，他答应得很爽快。他对制造领域的了解使她的要求得以实现，有了他的助力，她能及时将信息传达给CEO。沟通：玛莎的恬淡寡欲使得其他人很难了解她，也排除了同事、朋友或家人意识到她需要帮助，甚至在她没有提出请求的情况下自愿提供帮助的可能性。我鼓励她更开放真实地交流，例如感到压力太大时，可以表现出来。当她在丈夫面前表现出脆弱，承认她不能兼顾工作和家庭时，他就更愿意伸出援助之手了。我还建议玛莎花更多休闲时间与同事相处。例如，她可以定期去公司餐厅就餐，而不是总是在办公桌上吃自己带的午餐，这样就可以有机会与同事谈论她所面临的挑战。这些对话可能会为共同解决问题的会面，或者为同事更积极地代表她参与解决问题而打好基础。玛莎很快发现了这个新习惯的价值，因为这使她能够从一位同事那里得到帮助，来应对一个不可靠的供应商，这个同事过去在这个供应商身上遇到过类似问题。练习：和其他技能一样，练习会让寻求帮助变得容易得多。我建议玛莎从和她相处得舒服的人开始，比如家庭成员或值得信赖的同事。她决定向孩子学校的一位家长提出一个SMART请求，问他是否愿意在这学期剩下的时间里，每周有几天拼车接送孩子。以前她都是自己开车送孩子上学，她丈夫偶尔会帮忙。玛莎对她得到的热烈回应感到惊讶。这鼓励了她向另一个不太熟的人提出请求：大学的一个老同学在另一家公司担任类似职位，玛莎找到了她，问她是否愿意每月见一次面，讨论她们可能正在处理的棘手问题。每月的头脑风暴会中，玛莎都会提出她的一些主要挑战，这对她来说是很好的练习。她的同学是一个非常棒的倾听者，非常注重解决问题。此外，这些对话并不是单方面的，玛莎意识到她对这位老同学也很有帮助。在会面中，她们都找到了自己问题的解决办法。我建议玛莎在有人同意协助她时，试着心怀感激地接受，甚至可以让对方全权负责这项任务。有趣的是，当玛莎开始向外求助时，对方给予帮助的热情和能力让她一开始感到非常惊讶。她很快意识到，几乎每个人都更喜欢同意，而不是拒绝，她开始享受大家相互依赖、朝着共同目标努力时产生的陪伴。虽然对她来说寻求帮助从来都不是一个即时、自然的反应，但她现在可以更经常这样做了。寻求帮助并不是软弱的表现，相反，它可能是你能做的更勇敢的事情之一。它还可以改善人际关系，让你有时间专注于工作和家庭中最重要的任务。所以不要犯总是试图单打独斗的错误。要足够聪明，知道自己什么时候需要帮助，并有效地寻求帮助。关键词：职场曼弗雷德·F·R·凯茨·德弗里斯（Manfred

有些企业会利用内部人才市场委派工作任务，匹配员工与合适的主管。内部人才市场提高了工作满意度和参与度，降低了人员流动，还能帮助高管从不同角度了解关键任务。如此一来简化了匹配过程，让员工和管理者对与谁共事以及从事什么工作，有了一定的控制权。但并不是每家公司都为内部人才市场做好了准备。本文提出的建议，能够帮助公司建立可以实现双赢的内部人才市场。内部人才市场可以采取两种主要形式。一种类似于社交网络上的招聘公告，像领英那样，不过仅限于内部应聘者使用。员工浏览岗位列表，管理者浏览个人资料。如果意向一致，双方就可以继续讨论下一步行动。另一种是自动形式，个人参与更少。应聘者创建个人资料，浏览职位空缺，给有意向的工作任务打分，再利用算法分析个人资料和分数，为员工和公司找到最佳匹配，然后将匹配情况传达给应聘者和相关主管。并不是每家公司都为内部人才市场做好了准备。匹配人才和工作机会需要平衡几个因素：经营目标、灵活性需求、员工偏好，以及现有工作的连续性。公司的各个部门其实都不清楚要如何实现平衡。十多年来，我们的研究团队与全球合作伙伴在私营、非营利和公共部门中设计、实施并评估了内部人才市场。我们还与谷歌、非营利教育组织Teach

幽默是高效领导力的重要组成部分。虽然有研究表明，在某些专业背景下讲笑话可能对男性有益，对女性可能会适得其反，但最新研究显示，幽默女性的形象实际上可能比流行文化刻板印象暗示的更好。只要利用得当，幽默的力量有助于克服女性蒙受的偏见，帮助女性取得成功。为了研究人们如何看待男性和女性的幽默，我们对公开演讲环境中真人演讲者和观众开展了两项研究：首先，米隆·斯佩克托、贝尔和埃利亚夫三位作者共同分析了2400多场TED和TEDx演讲（来自不同领域的杰出人物向现场和在线观众分享他们关于技术、社会、人的思考和探索）。基于对收视率、独立评价和在线观看次数的分析，我们发现，幽默的女性演讲者比稍欠幽默感的女性以及同样幽默的男性更受欢迎，影响力更大，也更容易激励他人，幽默程度主要通过跟踪观众大笑的频率判断。不管什么主题，什么类型的幽默，不论是大型TED活动，还是小型本地TEDx演讲，得出的结论都一样。2015年畅销书作家苏珊·凯恩（Susan

不管我们愿不愿意承认，许多同事关系里都有权力差异，这种差异通常是基于各方在组织中的状态，以及一方在特定时间对另一方需要的东西有更多控制权。如果你受困于不平等的权力关系，要记住，权力状态都是暂时的，你可以让它变得平衡。采用以下策略，你可以在当下实现转向，以不同的方式建立联系，获得起你应得的尊重。同事关系里也存在着权力差异。举例来说，工程团队可以最终决定某产品推向市场的时间，而销售团队要努力满足没有耐心的客户，工程团队领导者拥有的权力就会比销售团队领导者更大；某个成熟且“枯燥乏味”的业务部门领导者可能会发现本团队的需求一直被IT部门往后排，IT部门忙着为另一个迅速成长的部门提供支持。对于那些居于“下风”的人来说，这种关系动态非常令人沮丧——但为了与同事建立相互尊重的关系（或许还可以在这段关系中相对地获得更多权力），一定要设法重新平衡关系等式，这点至关重要。只要愿意以有创意的方式坚持自己的主张，你就能为自己争取到更多自主权，特别是在感觉自己被驳回或不得不依赖他人的时候。研究表明，在人际关系中坚持自我有一种“金发姑娘效应”，即可以在过于独断和不够自信间找到平衡点。倘若把握得当，健康的异议可以加深信任和相互尊重。根据我作为高管教练为全球企业高层领导者提供服务的经验，有四种策略供你在自己的人际关系中运用以平衡权力关系。选择拒绝某些要求拒绝一个权力更大的同事的请求，可能会让你感到困难。但在任何互动中，都会出现一种框架效应，即各方都在衡量谁掌握的权力和影响力更大。权力由很多因素组成，而且会随具体情境而变化，即使你觉得自己在某位同事面前通常没有权力，但的确会有一些时候，他们就像你需要他们一样需要你提供某些东西。即使你过去总是同意他人的请求，但有时也要抓住机会，礼貌地拒绝权力更大的人提出的要求，这点很重要。一项关于人际关系的研究对权力的定义是，不仅拥有更大的影响对方的能力，而且对于对方的影响力有着更强的抵抗力。所以下次你感觉到同事对你过度施加权力（比如一直不接受你提出的临时要求，却一再对你提出临时要求）时，也许不要立刻放下手头的事去帮助他们会比较好。我曾经指导过的一位领导者，说有个同事经常把工作扔给她，却在其他人需要帮助时置身事外。这位同事经常说起自己与两人共同的上司的互动，作为证明自己权力的一种方式，并在提出只对自己有好处的要求时有意无意地提及上司的名字。如果你的处境与此相似，可以这样回复你的同事，“我收到了你的请求，望你知悉。我很乐意提供帮助，但现在手头有其他任务必须处理。你可以发给我更多信息，以便我提出其他解决方案。”理想状态下，你要传达给对方的信息是，你希望他们也能把自己有限的时间投入这段关系里。如果你忠于自己做出的最低限度的承诺，就可以作为与对方地位平等的伙伴，自信地坚持自己的阵地。这样做不仅会促使他们尊重你，也迫使他们像你一样为这段关系做出必要的牺牲。将他们与其他有权力且重视你的人联系起来转换人际关系中的权力状态的另一种方法是，把他们与别的他们尊重的、已经与你建立了良好关系的人联系到一起，巧妙地提醒他们想起你的社会价值。这样做有三种重要的效果：其一，向他们表明，如果他们敬重的人看到了你的价值，说明你一定可以提供某些东西；其二，可能会在你们的关系中让天平朝你这边倾斜，因为你拥有了他们想要获得的权限；其三，可以发出一种信号，表示你已经拥有了高级权限，并不急于寻求他们的认可。我服务过的一位领导者迫切希望自己能被视为“战略级别”的高管，在公司讨论继任计划时，HR一直认为他不胜任更高级别的职位。可是他其实很有创新精神，而且渴望在业务中更为高瞻远瞩的方面做出贡献；正是因为他十分擅长运营执行，所以HR和他的上司才不想让他升职扰乱目前的状态。为了打破这种限制他晋升的权力动态，这位客户开始与其他高级领导者建立关系，交流一些有助于满足他们业务需求的想法。随后，他开始把自己新认识的领导者介绍给HR部门的一些会影响自己事业发展的同事。这样展示自己认识其他拥有权力的领导者，并且分享这种关系，他的个人品牌开始向企业级领导者的高度上升。帮助他们发现自己的盲点即使是最有权力的人，也不可能以完全客观的角度看待自己。换言之，他们像其他人一样有盲点。如果你能帮助他们适当地认识到自己思维或行为的某个方面阻碍了自己实现目标，他们就会开始将你视为高度信任的伙伴，而不是比自己低一级的人。我的一个客户是某科技公司的高级副总裁，她知道组织各层级都在议论CEO缺乏决断力，也知道这个问题给员工和团队都造成了困扰。她同意大家的意见，但也对CEO给她的待遇很满意。他拥有的权力比她大，但她总体上能接受在他手下工作、尽量满足他的期望。她心想，为什么要冒着影响自己与CEO之间关系的风险向他提出负面反馈呢，这样做可能会让传话的自己受到波及。但她也意识到，要想成为CEO信任的合作伙伴，自己需要在顺境和逆境中都真诚地支持他，这就需要为了他的利益对他坦诚。因此，她决定在下次一对一交流时把自己了解到的都告诉他。她是这样对CEO说的：“我知道为企业和员工做正确的事对你来说非常重要。有时候我们的优势会被过度利用，变成弱点。我想，因为你很注意听取问题的各个方面，导致决策有所拖延。我想提一下这种可能性，因为你可能离这种风格太近，以至于看不清这样做对其他人的影响。”这位高级副总裁冒着风险提出CEO的问题，赢得了CEO的尊重和感激。她成为了CEO信任的顾问，而不只是下属。如果你见到有权力的人，只是说一些其他跟你一样职位的人都对他们说过的话，他们就不容易记住你，你只能安于现状。但如果你踏出舒适圈，善意且坚决地指出他们没有注意到的地方，就能让他们记住你，并且开始获得影响力和他们的尊重。让他们努力争取你的注意力赢得比你权力更大的同事的尊重，是一个有趣的悖论：把他们放到需要努力寻求你认可的位置上，你就会赢得更多的尊重。因此，第四种策略是创造条件让他们必须向你“兜售”自己的价值。基本方法就是别太用力去争取他们的尊重，把负担丢给他们，让他们解释自己为什么值得你注意。多年以来，我为经历过合并或重组的公司的领导者提供指导，这样的公司需要很多员工和领导者“重新求职”，可能是在自己的部门内部，也可能是在公司的新部门。这种体验会令人不安，不仅是因为他们又变回了与他人竞争职位的求职者，也因为这不同于从外部向新的公司求职，他们在公司已经有一定的声誉，让面试官在评估他们的时候持有更多的主观想法。很多人在这种情况下容易犯的一个错误是，对自己认为会被问及的问题过度准备，并且尽全力委婉地回答，希望取悦负责招聘的同事。这似乎是阻力最小的方法，可事实上却会让他们在对方眼里显得毫无特色、容易遗忘。更好的方法是，要坦率地回答问题，也要大胆地提出一些让对方有点紧张的问题。如果招聘同事问你那个常见问题，“我们为什么应当聘用你来做这份工作？”你的第一反应可能是证明自己的价值让他们满意，尽管你们双方都知道这时候大多数人求职是因为公司重组，不是因为想要尝试新工作。你可以稍停一下，回答，“其实我不确定你们现在是否应该聘用我。我想探讨一下，我的经验和你们对于团队未来方向的愿景是否契合。在我进行下一步探索的时候，你可以分享一下你们的管理风格，这样对我有帮助。”让有权力的人“赢得”你的兴趣，而不是理所当然地获得你的关注，可以带来积极的结果。这样不仅能让你在竞争中脱颖而出，还能确保你能与尊重你的同事一起工作，不受那种盛气凌人的同事支使。如果你受困于不平等的权力关系，要记住，权力状态都是暂时的，你可以让它变得平衡。采用以上策略，你可以在当下实现转向，以不同的方式建立联系，建立起你应得的尊重。关键词：职场尼哈尔·齐哈亚（Nihar

你是否常常觉得自己的精力不够用，但又不知道精力浪费在哪里？不必过度担忧，你只是需要思考如何巧妙运用精力。智慧地管理我们的精力是生产力和快乐的源泉。重要的是，要有意识、有策略地把我们的精力投入到对自己最重要的事情上。我之前有过一次与唐纳德·特朗普的对话，或者泰德·克鲁兹，也有可能和希拉里·克林顿有关。说实话，我也不太记得是怎样的对话，但是我记得那种令人激愤、沮丧和疲惫的感觉。因为在结束后几小时之里，我依旧在想着那场对话，内心无法平静。一方面，我不喜欢对方的观点甚至观念模式。另一方面，我也不喜欢自己的反应以及与其争论的方式。随着这场对话不断出现在我的脑海里，一个单纯的想法蹦了出来：这个不值得我花费精力。关键是我没有精力去耗费，你也可能没有。在一次我与汤姆·雷斯的对话中，他告诉我，他曾向10000多名被访者提问过一个问题“你昨天精力充沛吗？”只有11%的人认为他们精力充沛，也就意味着剩下89%的人都没有多余的精力去耗费。有这样一个等式：一边是我们不断地将我们的能量池加满，另一边是我们巧妙地运用我们的精力。如果我们想要把最有效率最旺盛的精力放在我们最重要的工作和生活体验上，那么其中一边甚至两边都很关键。有关如何使精力充沛的文章有很多。当我睡足八小时，吃完健康的食物，吃饱了之后不再进食，或者每天锻炼之后，我的精力都会不断增加。同时，充满爱意的人际关系，与比自己强大的事物连接，情感和智力上专注地投入，都能提升我的精力。换句话说，我知道怎么加满我的能量池。我相信你也知道怎么加满你自己的。但是问题是，你要如何巧妙地运用你的精力。反正我的精力是这样耗费掉的：当我和别人对话时，我总是在分享我的想法。事实上，在交谈中，我总是在分享自己的想法。我做了太多组织里其他人也能做的工作。当别人能做出更好的决定时，我也让自己承担起做决策的职责。当我开始做决策了，我又常常因为不断地追求完美，以至于在没有正确答案的情况下，一再拖延。我还会不断地检查我的邮箱。这些只是我可见的精力消耗模式的冰山一角。还有一系列消耗我元气的事情，比如过了截止日的挫败感，对自己无法控制的事情过度担忧。当我开始注意这些，我才意识到我是多么肆意地在浪费自己的精力。智慧地管理我们的精力是生产力和快乐的源泉，这一点值得我们好好思考。于是，当我再投入精力时，我开始用它来书写，倾听，制定战略，思考，计划，深思熟虑后有选择地提出建议，迅速决策（遵从中世纪犹太智者迈蒙尼德的建议：错误决策带来的风险好过不决策引起的恐惧。）这不仅仅和生产力相关。我还在能给我带来简单快乐的事情上愉悦地投入精力，比如：和孩子们待在一起，阅读，和朋友们讨论有趣的话题，因为兴趣去学习新事物等等。重要的是，要有意识有策略地把我们的精力投入到对自己最重要的事情上。具体的方法如下：1.关注你的精力都耗费在哪儿了？每天我会不时地将手机调为振动状态，以此来提醒自己当时要怎么消耗精力——从可见的行为方式和不可见的思考方式着手。当你用透视镜观察自己的生命能量时，你开始用不同的方式对待它。我就是从检查这种最小的精力消耗开始改变我的习惯。2.知道什么对你最重要。你要非常清楚能给你的生命带来价值的是什么，这是你能做出明智决策的关键。你也许会对我文章开头提到的政治对话感到满足。如果是这样，你的精力就用对了地方。但是于我而言，那场对话就是浪费精力。3.“精明”地制定精力投入计划。一旦你知道哪些事情对你最重要，就把精力尽可能多地安排在这些事情上，即把它们放在你的日程表上，让它们挤走那些浪费精力的活动。这种“挤掉”的方式对思考同样有用。你想在哪些方面使用你的精力？我发现，对我来说总是对人或事烦恼不是有效使用精力的方式，但是当我思考能从一些事情中学到什么时，精力的花费就变得有价值，所以我让学习的想法挤掉抱怨的念头。每天结束前留出一些时间来反思自身将会很有价值。4.要清楚不在哪些事情上投入精力。一旦你开始关注自己的精力，你会很清楚地发现哪些无用的事情和思考方式耗尽了你的精力。中途停止做某件事情很困难，相比之下，一开始就没去做，痛苦会少很多。想一想，从一开始没有打开电视，是不是比中途不看容易得多。所以不要插入一场会惹恼你而且没有任何意义的谈话。5.不要花费太多时间思考这件事情。你不需要一定做对，只要比前一天好，因为优化你的精力消耗，本身也可能会适得其反。其实很简单，只要把自己从一次无用的谈话中抽离出来，停止回复一封无聊的电子邮件，放下一个抱怨的想法，你就会成为一位聪明的精力投入者。很多时候解决问题的办法不是做得更多而是做得更少。关键词：自管理彼得·布雷格曼(Peter

“抑郁”一词越来越频繁地出现在我们的视野中。但很多人对其仍存在误解，并未将它当做一种需要积极干预治疗的心理疾病。在职场环境下，许多管理者也只是采取临时措施来处理员工的抑郁情绪，很难意识到其实是员工的心理健康出了问题。那么，面对抑郁，我们能做些什么？世界范围内，抑郁是导致身心缺陷的主因。五分之一的美国人有心理健康问题，其中抑郁最常见。蓝十字与蓝盾组织（Blue

研究表明，名声可能是一种负担。公司里最优秀的明星员工或许承担着超乎想象的压力。对管理者来说，减轻他们对失败的沉重心理包袱至关重要，通过良好的交流，让自己属下的明星员工正确看待任务重要性、减轻任务量，帮助他们轻装上阵。名声带来的负担最优秀的明星员工承担的压力超乎你的想象。比如足球比赛中的点球，每一球都极为重要，所有人都希望球员进球得分，未能得分便是极大的失败。如果在至关重要的时刻点球失误，不仅比赛会输，球员也往往要承受球迷的攻击。欧洲杯决赛上英格兰队败给意大利队，罚丢点球的三名黑人球员就遭到了辱骂。那么，教练是否想让明星球员去踢点球？也不尽然。研究者盖尔·霍尔德特研究了世界三大足球锦标赛中37场点球决胜局的366次点球，结果出人意料——曾获得过国际足联年度最佳球员等重要国际奖项的明星球员表现不如其他球员。明星球员的平均得分率仅为65%，其他球员则为74%。更让人吃惊的是，明星球员得分率远低于之后会获得相同奖项的球员——这些“未来之星”的得分率是89%。简言之，有实力但尚未获得重大奖项的球员，表现远超既有实力又有名声的球员。研究表明，名声可能是负担。理解名声带来的负担，需要先了解压力的成因。三年来我对压力进行研究，涉及体育竞技、商业、医药和军事领域的数百名优秀人员，深度采访对象里有多名奥运会和残奥会奖牌获得者，奖牌数量共21枚，其中有13枚金牌。研究发现，压力是以下三个因素的综合作用：●

当人们期待完美，并且犯错的代价高昂时，就很容易对犯错感到恐惧。你可能会为此失眠，或者想要逃避自身的责任。但是，有一些方法可以帮助你建设性地减少犯错的风险，降低你的焦虑感。在职场中，某些错误代价不大，但在所难免。比如，设计师需要几经易稿才能做出漂亮的封面，发明家要经历上百次尝试才能找到正确的模型，企业家需要根据客户的反馈转换方案，这些都在情理之中。对这类角色而言，失败是通向成功的阶梯。但那些需要完美表现的角色怎么办呢？没有人希望神经外科医生在手术台犯错，也没有人希望刑事辩护律师休假。会计师不能向国税局、证监会或任何其他监管机构提交有缺陷的财务报表。一些安全角色专注于监视潜在的威胁，而成功意味着永远不能遗漏任何威胁。你的工作可能也是如此。也许工作中的失误并不会带来戏剧性灾难，但你担心的是刻薄的老板、迫在眉睫的裁员，或根深蒂固的焦虑。如何应对那种“我一点也不能搞砸”的紧张感？我建议运用一些策略减少犯关键错误的可能，同时减少你对失误的担心。焦虑的基本原理让我们先了解一下焦虑是如何运作的。首先，过度思考不是解决问题的方法，它会麻痹我们而不是激励我们。其次，人们经常纠结于某种特定类型的失误或威胁，而忽视其他的，因为恐惧压缩了我们的注意力。最后，行动是焦虑的解药。犯错成本高昂的岗位（如医药、会计、工程或安全），有时会吸引那些生来认真、勤奋、善于把事情做对的人。但是，即使对于已经具备这种性格特征的人来说，在任何时候都要格外小心也并非易事。类似于父母告诫"要小心”，会让一个本就谨慎、焦虑的孩子更加紧张。如果你有意训练自己消灭错误或习惯如此，可能会加剧完美主义和焦虑感。下面几个方法可以降低紧张程度。区分大错和小错细想可能的失误，将分散你对严重纰漏的紧张感。常常努力于降低犯严重错误的风险，会减轻你的心理负担。分清优先次序，要考虑显而易见的，也要想到常被忽视的，比如机会成本。还有其他几类常被忽略的重大风险。一个是美国前国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德所说的“未知的未知"：来自意料之外、超出考虑范围的风险。另一种是

在职场中，专业人士往往认为自己作出的决策是正确的，而且总是正确的。但世界在变化，闭塞的思维会导致执行力不佳，效果低于预期。专业人士固执己见的主要原因在于，他们已经被贴上了其研究领域的“智者”或“最佳”标签。为了打破这一模式，请抛开“专家”的身份认同，谦逊一些，记住自己并非无所不知。当我们被当作专业人士时，眼界常常会变窄，在日常工作和面临危机时都是如此。我们会变得不愿承认错误和失败，这一点会阻碍自身的发展。我们会疏远“地位”比自己低的人，因此难以获得他们的喜欢和信任。随着形势变化，我们就有可能被事业处于上升期的同事、善于学习新事物的外行人，或能够更快、更好地执行固定任务的人工智能算法超越和取代。时间一长，引导我们走向成功的专业知识可能会让我们失去幸福感、满足感，而且停滞不前。你是否进入了创造力的枯竭期？是否感觉自己已经老了，跟不上自己所在行业的发展？同事是否不愿意再质疑你的观点？市场发展步伐是否开始让你感到吃惊？这些只是人们陷入专业知识陷阱时出现的警示信号一部分。解决办法很简单：让自己重回学习和成长轨道。在思想上让时光倒流，重新找回佛教所说的“初心”。掉入专业知识陷阱的七大警示信号你对所处行业的新技术和方法感到陌生。当有人质疑你或公司为何会以这种方式开展业务时，你心想：“因为我们一直都是这样做的。”做决策时你会关注风险而非机遇。你发现，同事们都在以一种从未见过的方式开展合作，例如