DTC品牌想要持续成长，须牢记四项原则
艾米莉·韦斯从来没想过自己的个人博客会成为价值10亿美元的品牌。
这位在康泰纳仕（Condé Nast）任职的24岁助理将在Into the Gloss写博客视为一种爱好，是她向千禧一代同龄人提供个人美容建议的舞台。她于2010年创建的这个博客以提供美容出版物常见的美容技巧、日常护理建议和信息为特色。到2014年，页面月浏览量已超过1000万次。以Into the Gloss为跳板，韦斯创立了Glossier，这是一个直达消费者（DTC）模式的美容产品系列。Glossier既推荐产品，又提供主打产品送货上门，打破了传统的两步分销链，在两步分销链中，客户可能会从百货公司美容顾问那里得到建议，然后从货架上购买产品。Glossier得到了金·卡戴珊（Kim Kardashian）的认可，而产品等候名单上已有超过一万名客户，年收入超过1亿美元，估值超过10亿美元。
像这样的成功故事促进了初创DTC品牌的蓬勃发展。据TechCrunch称，自2019年初以来，DTC品牌从现有企业那里窃取市场份额的潜力已激励风险资本家向其投资80亿至100亿美元。评论人士称赞DTC品牌的纯在线、社交媒体推广、无中间商模式是营销的未来。
在本文中，我们将提出它们为确保持续成功应该遵循的四项原则。
持续成功的四项原则
尽管它们管理营销和运营的方式违反直觉，但精明的DTC品牌在使用其商业模式帮助它们建立、发展和保持成功方面吸取了宝贵的经验。其中一些品牌认为，在购买交易之外为客户提供价值至关重要。提供现有产品的更便宜替代品不足以获得长期的品牌亲和力。因此，一些品牌在客户的整个购物旅程中建立了亲密的联系。一些公司还选择性地扩展了它们销售产品的渠道，比如Casper和床上用品供应商Resident从纯在线模式转向增加实体零售。最后，一些DTC公司改进了它们的核心产品以增加钱包份额，比如WarbyParker为其眼镜系列添加高端产品。
随着DTC品牌不断扩大规模，它们应该牢记四项原则。
1、专注于深化客户关系，而不仅仅是与竞争对手进行比较
2011年，Dollar Shave Club的创始人迈克尔·迪宾专注于在社交媒体上向精通数字技术的客户销售廉价剃须刀订阅服务。通过生产更简单的产品并跳过零售环节加价，他能够将公司的产品以大幅折扣提供给消费者。在不到五年的时间里，Dollar Shave Club从曾经无可撼动的吉列手中夺走了大量的市场份额，缩减了这个理容品类的利润率，最终迫使吉列的所有者宝洁公司（Procter & Gamble）降低价格，并对百年品牌吉列减记数十亿美元。2016年，联合利华（Unilever）以10亿美元收购了Dollar Shave Club。
尽管取得了巨大的成功，Dollar Shave Club还是犯了一个错误：它的品牌识别在很大程度上建立在与老牌竞争对手的差异化之上。它声称它的剃须刀更便宜，是因为它们没有“你不需要的剃须技术”（意指吉列的技术）。在品牌进入市场的初始阶段，拿竞争对手做负面比较可以起到一定的作用，但最终品牌必须发展自己的品牌识别。幸运的是，Dollar Shave Club最初的成功来自在社交媒体上以合理的价格瞄准了年轻的受众，并通过方便而独特的订阅模式提供产品。它通过定期回应社交渠道上的正面和负面反馈来与客户群保持联系。
教训很清楚：DTC品牌必须在整个购物旅程中传递价值，从客户在它们还是市场创新者时第一次遇到它们开始，一直到售后关系。许多新进入者没有意识到，在这个过程的初始阶段，了解客户与差异化同样重要，甚至更重要。那些进入市场时宣称自己多么与众不同的产品，可能永远只是一种更便宜的替代品。更糟糕的是，随着财力雄厚的现有公司设法通过降低生产成本和客户获取成本来降低价格，DTC替代品最终落得没有任何品牌识别或差异化特征。
2、不仅仅在初始交易阶段陪伴客户
尽管很少有新进入者有雄厚的财力来引领革命性的产品创新，但它们拥有现有企业无法比拟的流程创新优势。它们可以在整个购物决策过程中陪伴客户，跟进产品使用和售后体验。因为DTC公司不依赖中间零售商，它们可以获取客户信息，这使它们能够与客户进行亲密和直接的对话——这是现有品牌的痛点。
DTC品牌的优势在于可以在客户考虑、评估、选择和体验产品时与他们直接沟通。结果是，这些品牌掌握了大量关于购物和使用偏好的信息——这些数据是现有企业非常渴望拥有的。DTC品牌应积极利用由此产生的洞见来刺激创新，加强初始交易之外的价值链，并在每个可能的接触点提供满意的服务。
3、全渠道的意义在于增加价值，而不是降低成本
全渠道应该是DTC品牌的诅咒，因为它与后者的诞生方式——明确专注于接触客户的单一方法——相反。然而，由于亚马逊、eBay和沃尔玛第三方商家平台的覆盖范围和便利性，DTC品牌以一切可能的方式涌入了市场。对于数以千计只想从事有利可图的电子商务的小商家和创业者来说，这很不错，但对于任何想要建立强大DTC个性的品牌来说，这是一个有缺陷的战略。亚马逊能够马上带来规模，但同时由于统一的推销和激烈的价格比较将让品牌泯然于众。
即使对于最具差异化的DTC品牌，亚马逊的引力也变得难以抗拒。据报道，到2020年底，互联网上63%的产品搜索都是从这家电子商务巨头开始的。为了避免将这种需求拱手让给竞争对手，许多DTC品牌已开始采用混合战略。其构想是，通过仅选择有限的产品在亚马逊上销售来保护它们的核心产品，目的是拦截产品搜索并将客户关系迁回自有渠道。这种战略并非没有风险。DTC品牌在重新获得客户关系和抵制销量诱惑方面必须高度自信和自律。
大众商家最近开始在实体店销售DTC品牌，以吸引千禧一代购物者。Lola是DTC品牌，销售卫生棉条、卫生巾和避孕套等秉持可持续性原则采购的产品，该公司选择在4600家沃尔玛商店销售其产品。Casper通过1200家Target商店销售其床垫。PublicGoods是一家可持续家居用品制造商，通过2000家CVS商店进行销售。但DTC品牌应该警惕不要被卷入传统零售商业模式，即产品争夺商店货架上稀缺空间的模式。在这种模式下，财力最雄厚的供应商通常会获胜。这种安排可能会因零售商覆盖面在初期给品牌带来推动作用，但长期优势值得商榷。
为填补客户购物旅程中的空缺而进行的渠道扩展应该是全渠道销售的真正目的。提供重要的售前或售后服务，如检查、安装、维修或升级，是会促进销售的，并会进一步推动DTC品牌使命。全渠道扩展必须经过仔细考虑，并且是深思熟虑的增长战略的一部分——而不仅仅是试图通过增加覆盖面来降低客户获取成本。
4、先加强核心，然后考虑扩展
产品线扩展是提高订单规模和吸引回头客的好方法。但许多品牌往往在核心价值主张尚未站稳脚跟的情况下进行扩展。品牌必须小心扩展：有时它们倾向于潜入与核心产品没有很好联系的产品。几乎每个DTC床垫品牌都提供枕头、床单和配件。有些甚至提供辉光灯和狗床。虽然其中许多都是优质产品，但很少有产品能成为核心品牌的有力补充。更糟糕的是，有些可能会导致存货单位激增并增加供应链成本。
Allbirds最初销售环保鞋，但最近又增加了T恤、毛衣、夹克、内衣和袜子等服装系列。前三样是合理的，因为顾客可能会身着一套环保服装和鞋子来表明支持可持续发展。Allbirds鞋履和服装在天然原材料方面有共同的供应链原则，因此服装有可能为收入做出重大贡献。但是内衣和袜子与之不合。它们属于不同的类别。
如果管理得当，品类扩展有助于提高客户忠诚度。但如果考虑不周，品类扩展可能会让客户感觉是在骗钱。品牌必须仔细权衡潜在的增量收入与供应链成本。DTC品牌要想取得成功，市场必须足够大，可以容纳核心产品及其推出期后的直接扩展产品。如果衍生配件和扩展产品变得对盈利至关重要，那么原来的商业模式就站不住脚了。
DTC的未来
DTC品牌将继续存在。它们创造性地发现了现有品牌营销堡垒的弱点。通过使用从与客户的日常互动中收集的数据，这些品牌已经能够在从开始到结束的整个购物旅程中调整它们为独特的客户群提供服务的方式。它们中的佼佼者已将这种能力运用到跨多个渠道和客户群使用的盈利商业模式中。
但随着成功的DTC品牌逐渐成熟，它们必须认识到进化的必要性。它们必须密切监控它们的战略，在必要时进行修改，并密切关注客户忠诚度。它们不应该披上科技公司的外衣，也不应该将它们的整个品牌识别建立在拿现有竞争对手做负面比较之上。它们不应该急于向亚马逊这样的大型电子商务平台看齐，或者将它们的商业模式建立在添加配件和扩展产品类别上。它们必须首先专注于产品和服务创新，同时保持核心客户群满意。从营销到生产再到售后服务，DTC品牌应该在它们所做的一切中坚持独立性和与客户的直接联系。
V·卡斯图里·蓝恩（V. Kasturi Rangan）丹尼尔·柯斯滕（Daniel Corsten）马特·希金斯（Matt Higgins）伦纳德·施莱辛格（Leonard A. Schlesinger ）| 文
V·卡斯图里·蓝恩是哈佛商学院贝克基金会教授，也是哈佛商学院社会企业倡议的联合创始人和联合主席。丹尼尔·柯斯滕是IE商学院技术与运营系教授，也是零售初创企业的投资者。马特·希金斯是哈佛商学院的高级研究员。2012年，他与人联合创立了私人投资公司RSE Ventures，通过该公司投资了Glossier、WarbyParker和Lola。伦纳德·施莱辛格是哈佛商学院贝克基金会教授，并担任该学院实践教职员工主席。
永年 | 译 牛文静 | 校 李源 | 编辑
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