联席CEO模式的成功，取决于9个关键条件

小佛爷说

公司需要几位最高决策者？理论上讲，安排两位最高决策者，几乎是一定会招来麻烦。但事实并非如此。在适当的环境下，联席CEO能发挥很大的作用。他们能够带来深厚且多样的能力、背景和视野，能同时出现在两个地方，还可以结成左脑和右脑般的合作伙伴关系。本文阐述了联席CEO模式成功的9个关键要素。

长期以来，人们普遍认为企业需要一个强势的领导者。随着时间推移，一些公司安排了联席CEO，但这种公司数量不多。1996年至2020年标普1200和罗素1000的2200家公司里，设置了联席首席官员的不到100家。而且在此期间，特别是压力大的时候，某几家设有联席高管的公司表现极为糟糕，如Chipotle Mexican Grill、软件公司SAP和移动电话先驱Research In Motion（2013年更名黑莓）。

很多观察者并不觉得惊讶。理论上讲，安排两位最高决策者，几乎是一定会招来麻烦，比如冲突、困惑、不一致、犹豫不决和延迟等。正如麦肯锡的马尔温·鲍尔（Marvin Bower）提醒高盛不要设置联席CEO的名言，“分享权力从来不会有好结果。”

然而事实并非如此。

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最近我们仔细观察了87家设有联席CEO的上市公司的表现，发现这些公司为股东创造的价值高于其他公司。联席CEO掌权期间年均股东回报为9.5%，明显高于各公司平均6.9%的相关指数。这样值得瞩目的成果并非仅限于几个佼佼者：由联席CEO领导的企业近60%表现优秀。而且联席CEO的任期并不短，基本与单独的CEO任期相当——平均约五年。

我们并不是建议所有组织都赶紧安排联席CEO。我们能够获取的上市公司信息有限（只有不到100家公司25年的状况），必须小心谨慎。如果行业较为稳定，面临的颠覆不严重，公司仅设置一位CEO或许更好。不过现在，运营一家公司的工作变得复杂多面，职责范围极广，联席CEO模式值得重新审视，决然转向敏捷管理的公司和着手进行技术转型的公司尤其如此。“我喜欢这种模式。”私募股权公司Insight Partners执行董事杰夫·霍林（Jeff Horing）说，他负责的投资组合有350多家科技公司。

在适当的环境下，联席CEO能发挥很大的作用。他们能够带来深厚且多样的能力、背景和视野，能同时出现在两个地方，还可以结成左脑和右脑般的合作伙伴关系。一名CEO负责技术驱动的转型，另一位负责比较传统的部分，如营销、财务和运营。一人主内，一人主外。二人合力，可以掌控现如今CEO要管理的越来越复杂的企业职能，包括投资者关系、人力资源与合规等。如果有一个人离职，另一人也能确保平稳过渡。而且联席CEO会让公司C级高管多样化的机会翻倍。

值得注意的是，两位CEO还能让彼此保持清醒。在私募股权公司华平（Warburg Pincus）担任联席CEO17年、现在独自担任CEO的奇普·凯（Chip Kaye）说，分享权力能帮助领导者“抑制自负”。

那么，联席CEO建立有效的合作伙伴关系需要什么条件？

为了回答这个问题，我们观察最近几十年里尝试了联席CEO模式的公司——Chipotle、高盛（Goldman Sachs）、哈里斯民调（Harris Poll）、杰富瑞金融集团（Jefferies Financial Group）、计算机科技公司甲骨文（Oracle）、太平洋投资管理公司（PIMCO）、Research In Motion/黑莓、SAP、联合利华（Unilever）和华平，研究联席CEO模式的效果，总结出这种模式成功的九个条件。

注意，我们深入研究的这些组织，领导者头衔不一定都是“联席CEO”。商业世界中实际存在的联席CEO关系比这个头衔本身更加常见——许多公司实际上由联席CEO管理，但名义上不这么叫。比如杰富瑞20年来一直由总裁和CEO两人领导。“虽然我们各自头衔不同，”总裁布里安·弗里德曼（Brian Friedman）说，“但会作为对等的合作伙伴密切合作。”

以下是联席CEO模式成功的关键要素：

1.愿意参与

这点似乎不言自明，但却至关重要：联席CEO要用心合作。在高盛两度担任联席CEO（第一次在高盛全球股市部门，第二次在投资管理部门）的埃里克·施瓦茨（Eric Schwartz）说：“联席CEO模式必须双方都表示‘这样很好，我会有更多时间，更加多样化的意见。我愿意妥协、多交流，因为我明白有两位领导者的好处’。”

如Insight Partners的霍林所说，如果“其中一个人想独断专行”，联席CEO模式就会失败。例如全球私募股权基金凯雷集团（Carlyle Group），前联席CEO丘松·李（Kewsong Lee）比另一名联席CEO格伦·杨金（Glenn Youngkin）在位时间长。“他们两人的性格截然不同，”凯雷的一位前高管告诉《金融时报》，“就像是油水不相融一样。”

2.互补的技能

现在的董事会考虑CEO继任，通常要在两名都有才能且专业领域各异的领导者之间做出选择——两人对于高管层都不可或缺。某《财富》100强公司的人力资源负责人提到两位CEO候选人时说：“我真想把他们两个融合到一起。”

联席CEO可以作为这种困境的解决方案。例如哈里斯民调的约翰·格尔泽玛（John Gerzema）和威尔·约翰逊（Will Johnson）表示，两人分担CEO职责可以“分而治之”。约翰逊负责人力资源和业务部门，格尔泽玛负责新业务、客户服务和创新，两人都能发挥自己的长处。华平由莱昂内尔·平卡斯（Lionel Pincus）和约翰·福格斯坦（John Vogelstein）共同领导二十年，平卡斯筹集资金，福格斯坦负责投资。两位联席CEO各自的技能区分越大，合作效果越好。如果两人技能有重叠，就可能会发生冲突。

3.明确责任和决策权

区分各自的控制、责任和决策范畴也很重要。华平前副董事长比尔·詹韦（Bill Janeway）说：“成功的关键是两人各自获得认可的能力可以互补。”这个理念指导太平洋投资管理公司CEO曼尼·罗曼（Manny Roman）与首席投资官丹·伊瓦辛（Dan Ivascyn）合作，后者虽然没有联席CEO的头衔，但在各方面发挥着联席CEO的作用。现在罗曼负责营销、销售和运营，伊瓦辛负责投资。双方互不干涉对方的职责范畴。另一家公司的联席CEO这样形容自己的工作关系：“大部分时候我们知道彼此该负责哪些部分。不知道的时候就一起商量‘这个归你管’‘这个我来负责’，或者两人一起解决。”

4.冲突解决机制

出现分歧时，大部分联席CEO会关起门来仔细讨论。施瓦茨回忆自己在高盛任职的时光：“我们即使起了争执也会公开交流。我们会坐下来好好谈，尝试达成共识。如果无法达成共识，我们足够尊重彼此，会让想法更坚定的人赢得辩论。”还有一些联席CEO借助董事或外部协调者来化解冲突。甲骨文和SAP的联席CEO模式有强势的执行董事长支持，可以解决争端、明确重点。联席CEO要履行职责，必须预先制定冲突解决方案。

5.展现团结

联席CEO即使意见不同，对员工传达的态度也要一致，因为地位相当的高管若有分歧，组织中就会产生困惑，让员工左右为难。“员工是有洞察力的，”太平洋投资管理公司的伊瓦辛告诉我们，“他们很容易质疑权威。”联席CEO如果在团队面前表现出分歧，之后一定要带着解决方案回来。Research In Motion承担巨大压力的时候，联席CEO无法就前进方向达成一致，公司就此陷落（在调整了领导团队、战略并更名之后起死回生）。杰富瑞的高管团队同时向两位领导者汇报工作，两人一同决策。弗里德曼说：“对我们中的一个人说话，就等于对我们两人说话。”

6.完全分担责任

联席CEO必须对整体表现负责。两人都应该在季度财务报表上签字，薪酬水平也要相当。我们研究的一家公司，联席CEO坚持要保持薪酬一致——“完全一样。”其中一人告诉我们。

7.董事会支持

联席CEO需要董事会提供持续、非侵入性的支持。独立董事应当每年与每一位CEO个人沟通，确保没有累积到临界点的问题，但董事会不应干预。董事想把联席CEO中的一位拉到一边悄悄问“情况怎么样”，这是人之常情，但这会导致分歧。另外，董事会应当避免成为上诉法庭，不能在联席CEO之间出现矛盾时偏袒其中一方。如果要把分歧带到董事会，必须由联席CEO双方一同提出。

8.共同价值观

价值观不同的联席CEO无法成功。因此双方需要在真诚、尊重、信赖、折中的基础上建立关系。

9.退场策略

联席CEO模式可能很难解除，所以一定要设置明确的改变路线的方法。华平的联席CEO模式持续数年，可是要回归到一位CEO的时候，公司却没有完善的方案。一个可以考虑的选项是正式确定制度，让每一位联席CEO都能说“不干了”，然后友好地离开，一切按照事先定好的计划进行。

一些公司发现在这两种模式间来回切换效果很好。例如Workday自2009年至2014年间有联席CEO，然后转为一位CEO，2020年又宣布设置两位CEO。

很多人对联席CEO模式怀有疑虑，是因为有过几个彻底失败的例子。但偶尔不起作用并不代表这种领导模式自身有缺陷。毕竟单独一位CEO的模式也不一定能成功。

今后几年我们会经历快速的改变和颠覆，可能会有更多的公司尝试设置联席CEO——我们希望本文提供的指导可以帮助这些企业成功。敏捷组织格外擅长管理歧义和模糊的边界，因此会发现联席CEO模式格外方便实行和维持。不是所有公司都适合这种方法，但如果你所在的公司像现在许多组织一样要摆脱命令与控制的领导模式，设置两位高层领导者会有很大的意义。这并不是新概念：联合执政官统治古罗马近五百年。一些商界人士早就了解分享权力的优点。约翰·怀特海德（John Whitehead）写到自己在20世纪70年代至80年代与约翰·韦恩伯格（John Weinberg）一起管理高盛，“两个负责人比一个人更好。”

关键词：领导力

马克·费根（Marc A. Feigen）迈克尔·詹金斯（Michael Jenkins）安东·瓦伦德（Anton Warendh）| 文

马克·费根是Feigen Advisors公司创始人，公司为全球领先企业的CEO提供服务。迈克尔·詹金斯是全球管理咨询公司科尔尼合伙人，负责美洲的战略及转型业务。安东·瓦伦德是Feigen Advisors公司客户服务及运营董事。

蒋荟蓉 | 译 牛文静 | 校时青靖 | 编辑    

原文见《哈佛商业评论》中文版2022年7月刊。

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