初创企业为何频频撼动大公司？

消费者市场存在一个重要但违反直觉的真相。

许多商业人士认为，创新的产品和服务及其背后的先进技术决定了市场份额。然而，技术并不是数字时代商业创新的最优解。

我对1995年及之后创立的数字化技术公司的专利和收入进行了统计分析。只想知道，专利的累积是否使这些企业收入大增。结果显示，授权专利的数量是由企业的营收决定的，而不是专利推动营收。

同时，一些公司并没有独特的技术或产品创新，却成了具有颠覆性的强者，它们拥有竞争对手所缺乏的东西：创新的商业模式。

商业模式创新，而非技术创新

看上去，很多创新型公司由于使用创新技术而颠覆了其所在行业。毕竟，优步、亚马逊和 Birchbox 都被视为技术公司。但和这些公司谈谈，就会发现它们的成功并不取决于创新技术，而取决于其商业模式创新的力量。

即使是谷歌这样知名的技术公司，早期也没有发明全新的技术，而是发明或完善了新的商业模式。像优步这样的企业需要为其客户提供移动应用程序，该程序可以连接 GPS (全球定位系统)，连接地图，还可以连接调度工具。但到这些公司成立之时，它们使用的数字化技术已经被广泛传播，已为老牌企业和其他初创企业提供了便利，大多数甚至被认为是标准技术。在许多企业中，数字化技术在创造价值和获取价值方面发挥着重要作用，但它们实际上不是技术公司，因为它们没有开发出其商业模式核心的新技术。

暂时忘掉可穿戴设备、无人机、聊天机器人、物联网、机器学习、增强现实或虚拟现实这些新技术吧。它们都可能在你未来的业务中占有一席之地，但作为一名高级业务主管，你的职责是找出业务方面的问题。正如北欧国家最大的银行北欧联合银行(Nordea)的高级执行官埃里克·辛马克所说，“你永远不应该忘记你为什么要从事银行业务，那就是为客户服务……我们太关注技术如何走在最前沿，可能会忘记我们所做的事情的客户价值”。

同样，不要让对产品的过度关注妨碍你对业务的关注。老牌企业的许多高管固守自己的商业模式，面对颠覆，只会一味指责自己的产品。他们认为竞争对手打造了更好的产品。但别怪产品。大部分情况下对手的产品和你的一样，甚至更糟。是新的商业模式抢走了你的客户，而不是产品。正如密歇根大学研究员艾伦·阿富亚所说，最赚钱的商业模式创新与基础产品几乎没有关系。企业要从技术或产品创新中获利仍然需要有创新性的商业模式。

影响商业进程的三次创新浪潮

在过去的几十年里，出现了三次截然不同的商业模式创新浪潮，对公司产生了巨大影响。

第一次的“分拆”浪潮始于20 世纪90 年代中期。第一批加入互联网的企业总体上销售的都是易于数字化的内容，如文本、图像、音乐、广告等。媒体公司将内容结合在一起，组成内容包。像《纽约时报》这样的实体报纸过去提供的就是打包好的内容，包括新闻报道、分类广告和餐馆评论。互联网使谷歌、Yelp等企业分别专门提供这些类型的内容，从而对报纸的内容进行了分拆。

20世纪90年代末，大多数可以分拆盈利的在线内容已经出现。新的创新浪潮出现，即商品和服务的去中介化。更多企业注意到互联网作为一个低成本、高覆盖率的销售渠道的潜力，开始进一步将中介从其交易中移除。例如，在互联网出现之前，人们认为中介是获得旅行服务的唯一途径。随着互联网的出现，客户可以轻松地与服务提供商沟通，并自行预订各种旅行服务。

到2012 年，第三波商业模式创新出现。最具创新性的公司不再通过分拆产品或去中介化来应对消费者行为的变化。它们将客户在购物过程中进行的具体活动解耦。Birchbox将产品的试用与购买解耦。亚马逊将购买产品与浏览产品解耦。Turo将汽车的使用与购买解耦。这一波的破坏力更大。在深入研究创新型企业之后，我意识到初创企业造成的解耦正困扰着各个行业的多个老牌企业。

重新思考商业模式和客户价值链

大多数老牌公司的高管都认为初创公司颠覆了他们的市场。他们认为某些企业家是粗暴的破坏者，他们单枪匹马地改变了现状。如果研究其他解耦的实例，你就会发现它们也起源于客户，而不是初创公司或其创始人。为了抢占先机，我们需要比平时更加关注客户，而要相对更少地关注竞争对手。

更认真地对待客户，并不只是要求市场营销部门多组织几个专题小组或多进行一些调查。它意味着修改一些最基本的定义，这要从我们如何看待商业模式开始。为了重新把客户作为关注点，我们如此定义商业模式：“商业模式包括企业为客户创造的价值，要获得该价值客户要付出什么，以及它侵蚀了客户哪方面的价值。”

举例来说，想想你使用电台的过程。你可能会选择听一个特定的电台，因为它播放你最喜欢的80年代节奏和蓝调艺术家的音乐(即它为你创造价值)。但每隔一个小时左右，电台还会播放你讨厌的歌手的歌（即价值侵蚀）。要想持续经营，你收听的当地电台必须赚钱（即价值收费）。

现在，一个颠覆者要如何将价值创造、价值侵蚀和价值收费的特定组合解耦？不用猜了，这里有一个现成的例子。潘多拉(Pandora Radio)打破了传统的电台模式。它洞悉用户的音乐偏好，确保为用户提供他们最喜欢的歌曲，不向用户推荐付费宣传的歌曲，付费订阅的用户也不会收到任何广告。

无论产品是实体产品、服务、消耗品，还是耐用品，所有这些活动都可以被划分进价值创造、价值收费或价值侵蚀这三个类别中。购买物品的人不论是下意识还是无意识，都会试图把这三步结合起来，即增加价值创造，减少价值收费，避免价值侵蚀。这就是客户所做的一切。

如何设计解耦

在研究了所有类型的解耦者后，我发现成功的解耦者不管是有意的还是本能的都会执行五个关键步骤。

（解耦的五个步骤）

步骤 1 ：确定目标细分市场及其客户价值链

解耦者须在其他竞争对手之前发现使一项或多项客户价值链活动解耦的机会。要做到这一点，首先要了解一组有类似需求的客户——一个目标细分市场，并了解该组客户典型的客户价值链中的所有活动。

在这一步中，解耦者经常会陷入两种误区。首先，他们在提及客户价值链时太过泛泛而谈，不够具体。其次，解耦者也会因未能识别价值链中的所有相关阶段而陷入困境。

正确地迈出第一步是非常重要的。事实上，我经常花 50% 或更多时间在这一步上。客户价值链是数字化颠覆的蓝图，必须加以充实，使其既准确又全面。

步骤 2 ：对客户价值链活动进行分类

客户价值链上的活动可以被分为价值创造、 价值收费和价值侵蚀三个类别。颠覆者需要抢夺一项能为消费者创造价值的活动。他们还试图接管一项价值收费活动。

如果一位企业家有兴趣创建一家企业，让购车者在一个地方试驾不同品牌的汽车，那么这项活动就可以使传统经销商解耦。但这种解耦的方式需要找到赚钱的途径，要么直接向购车者收取额外费用，或者向制造商收费，要么向客户出售其他东西，如提供融资或签订服务合同。这些都是价值收费活动。

步骤 3 ：确定客户价值链活动之间的薄弱环节

解耦者应该考虑客户价值链的所有重要阶段，并确定那些客户目前在一家公司完成，但如果有机会，可能会选择在另一家公司完成的活动。解耦的首要选项是找到薄弱环节。

步骤 4 ：打破薄弱环节

成功的解耦者减少客户完成每一项活动所需的金钱、精力或时间成本，从而使综合成本低于客户目前与老牌企业打交道时用的成本。

在我们关于购车的例子中，购物者因为要试驾多个品牌的车型花费大量时间和精力，成本也是巨大的。而初创公司可以通过提供不同制造商的多辆汽车的试驾机会来降低这些成本。他们还可以把汽车开到买家家中以方便他们试驾。

但公司提供这项服务能盈利吗？这是一个重要的问题，不过，在这一阶段，初创企业关注这个为时尚早。目前，他们只是在评估成功解耦的机会。

步骤 5 ：预测老牌企业的反应

解耦者应该能预见到老牌企业会做出何种反应，然后采取先发制人的行动。我们可以将这些反应大致分为两大类：一是让被颠覆者解耦的活动重新耦合，二是先发制人地解耦，即直接为客户提供解耦的机会。

这五个步骤包括了解耦者在开发和优化其颠覆性业务模型时所做的工作。那些试图颠覆市场的企业已经在使用这个框架来精心设计其商业模式了。对老牌公司的管理者来说，这个框架是一种了解行业中出现解耦者的底层逻辑的方法。更妙的是，这个框架可以帮助老牌公司评估潜在的威胁。

塔莱斯·S.特谢拉 | 文

塔莱斯·S.特谢拉曾在哈佛商学院任教10年，主要研究领域是数字化颠覆和注意力经济学。此外，他还是数字化颠覆咨询公司Decoupling的创始人之一。

《解锁客户价值链》

塔莱斯·S.特谢拉    中信出版社

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