刘爱明 | 从至高处，穿越窄门
卖花人，能不能帮园丁种好花？
过去不能，现在能。
“你看这外面的墙，已经斑驳，如果我是运营商，也不会把钱花在外墙上，那就把轻，做成了重。我得把有限的资源，花在企业真正想解决，自己又难做到的事情上。”身着白衬衣，刘爱明指着办公室外，爬满绿藤的墙。
3年前，他站在几乎同样的位置，宣布25年职业生涯结束，中城新产业成立，他要创业了，选了一扇窄门。
过去三年间，他集中精力只做了一件事，找到产业最上游的力量，汇聚起来，然后从至高处入手，帮助尽可能多的企业打通技术命脉，共同穿越窄门。产业，原本就是一道窄的门。
看见“三重难”
胜者留存， 败者随时间而消逝。
野蛮生长的产业园区，必然要经过一轮洗牌，才能建立秩序。而洗牌的过程，便是时间对基因和生长模式的拣选。
2016年1月20日下午4点，在华侨城文创园E6四楼，刘爱明也是身着白衬衣，举行了一个小型的茶话会。他给自己定位服务业，产业的服务业。成立7个月的中城新产业，带着5个筹备中的项目公开亮相。还记得那一天，他第一次公开解释了窄门的缘由。
现在回头看，窄门之选，也许20多年前，就已经埋下种子。他所途经每一步，不过是把这需求看得越来越明白，把路也看得越来越清晰。
他还是中海地产深圳总经理的时候，曾去拜访一家民营企业，对方集团董事长问他，刘总，你们跟广告公司的合同怎么谈？刘爱明有点懵，因为在中海，这事是策划经理负责，他和策划经理之间隔着好几个层级，早就不去过问这么细节的事情了。
这种难，在3年多前再次重现，彼时他已是协信 CEO。
“我一天差不多工作12个小时，很多时候我下班了，看到大老板还在干活，我估么着他一天要工作15个小时。”刘爱明说，开始的时候我也跟他说，你管那么多干嘛，交给我就完了，可是后来越来越理解，民营企业就是这样一路自己干出来的，“民营企业做成巨无霸之前，资源就是他们最大的痛点，无论是人、钱、还是技术。即便做得比较大了，也上了房企百强榜，可银行看你和国企的眼神还是不一样，你也还是没有办法自己打造一个一流的实验室。”
做过房地产，更容易对比出产业的另一重难，那就是没有太多外部资源可以借力。
“房地产的服务业相当发达，你可以不懂，哪怕是个小公司，从头到尾都有很专业的人给你服务。”刘爱明再重复，我说的专业，基本上都是上市公司级别的人来服务，产业就不一样。“比如你准备做电池行业，想要个研究报告，能找的公司都很少。再深一点，中国很多技术商业化程度低，从技术到产业，再到产品，很多企业有需要，但却不知道能找谁。”
有些路走的人少，大约是因为这条路真的就是难走。《圣经：新约马太福音》7章13-14节中说，"那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”虽然难，可也许有路可寻，一个企业难以独立解决的问题，一群企业也许就有望突破。
刘爱明决心走进无人区。直至今日，放眼望去，周围也并无人同行。
共同进化
也有人问过刘爱明，为什么没去做长租公寓？
他回答，虽然市场需求远远大过园区，但巨头已经抵达战场，动辄投入百亿，小玩家除了极致精准的定位外难以生存，园区需求虽小，但寡头却看不上，原有的品牌也没形成垄断，尚有空间一博。
不过他也说，这就像你喜欢中餐或是西餐，只有不同，没有对错，更无高下。
园区运营的模式选择，也是如此。不同基因催生出截然不同的入口，也沉淀出不同的运营模式。没有对错，更无高下。
或从院校科研起步，以最接近硅谷的模式，打通产学研，再以行业龙头带动产业聚合；或从资本入手，投资驱动，空间换股权，以所投股权增值弥补运营收益不足；或从一级土地开发开始，用销售覆盖成本，把运营当成盈利；或本身就是产业龙头，一呼百应，所到之处自成园区；当然也不乏以产业之名跑马圈地，再以销售之实落袋为安。凡此种种，都有成功案例。
刘爱明还是选择从产业顶端整合技术资源，搭建公共服务平台，为园区企业提供价值，再以园区企业为土壤，滋养技术平台运营，实现服务和企业的“共同进化”，推动产业链优化。
比如，一个中小型的生物医疗企业，建自己的动物实验室几乎没可能。不只是钱的问题，请不到名医，找不到地方，还有一系列相关的批文，想想都头疼。但是对于生物医药的园区来说，建这样的实验室，则是有可能的，对于在全国有多个生物医药园区的服务平台来说，就很有必要。
“以产业服务平台的能力，可以请到全国最顶级的专家，来深圳做实验，可能只是一个晚上，对于很多企业来说都十分有价值。”刘爱明觉得，拿着单张到处去撒，那不叫招商。他理想中的园区，根本不需要这种传统意义上的招商，而是通过一套强大的服务体系，为客户提供服务，吸引企业入园，“后面的体系越强大，就越能支撑一个更大的规模，反过来，规模越大，服务体系也越强大。”
他将这个平台命名为中城 Compass 企业转型创新平台，意为指南针。
Compass本身就有自己的运营逻辑，以其中细分的医疗器械平台为例。除了常规的资金、人才和市场，还包括了这个行业所特有的如动物实验室、检验检测、注册认证，一路到工业设计等。
如果把Compass 看做是从园区中长出的一片森林，那么土壤愈肥沃，森林便越有可能枝繁叶茂，反之，森林的生态越强大，花草虫鸟也在反哺土壤。
这正如19世纪生物学界提出的“共同进化”，认为物理环境塑造了生物，而生物也塑造了其所处的环境，长远看，环境就是生物，生物也是环境。而且，行业发展往往遵循报酬递增法则，随着相互联系的网络编织得越来越紧密， 再加织一片就更容易。
一次调整
对于Compass 服务平台，园区运营行业里也有不同声音，主要集中在两方面。
一方面认为，从园区运营角度来看，要想做好技术服务，产业必须进一步细分，可产业越细分，企业规模就越小，细分和规模的平衡点，并不那么容易找到。如何找到？另一方面认为，行业里高度垂直的技术方案，可能是连这个行业的从业者都难以实现的，作为服务方如何能从更专业的角度给予帮助。
就像是卖花的人，能不能帮助园丁种好花？
在这个连接价值可能大于实物价值的时代，答案正在逐渐浮出水面。不再有单向的输出或输入，关注量子力学的人越来越多，因为人们开始意识到，世界没有孤岛，观察也会导致结果变化。
站在因果的两端，与其说在共同寻找答案，不如说，是在共同建构答案。卖花人，不仅可以帮助园丁种好花，而且可以帮助园丁种出市场所需要的花，还可以帮助园丁解决花种改良时遇到的技术问题。其实，前些年褚时健老人家，已经用一颗橙子验证了最初的模式。
巨头进入，预示着秩序重建。抗风险能力差的小物种，可能会在变动中，销声匿迹。
从2016年8月发布5年1000亿的产城计划，碧桂园快速在深圳布局约500平方米园区，万科旗下多个园区陆续入市，传统房地产巨头开始抢滩园区。顺丰电商园、国光2025PARK 兴起，传统实业也在跨界入场。更勿论清华启迪科技园、天安数码城集团等原本就成熟的园区运营商，持续输出品牌和管理。
园区洗牌一触即发，刘爱明要在竞争来临前，造好自己的盔甲。
成立大约18个月的时候，中城新产业做过一次模式调整，从之前的“重仓北上深”，调为“开始正儿八经做轻资产模式。
”因为按照初步测算，每个行业运营到500万平方米，才能撑起一个服务平台。其中最多10%自建持有，50%是租来，还有40%是代运营。简单说，其中9成都要轻、要快。”刘爱明举例子，“比如，我们和清华合作了一个清华中城智能制造研究中心，假设投入1000万，如果园区只有10万平，成本就摊得很高。要建一个庞大的服务体系才有效率，而且，如果没有一个更大的规模支撑，这个服务体系压根就建不起来。自己建又慢，又没那么多钱，那就只有租，租就快。”
他认为，重资产和轻资产，在运营层面上都一样，甚至和资产属性没有关系，“你真的能帮助客户做生意，能够形成产业集聚，才是提供了园区的价值。”
接下来，伴随着成本的上涨，空置率的提升，以及新增供应的持续入场，行业竞争加剧，真正的运营优势反倒会愈发凸显。
克而瑞数据显示，深圳去年的土地出让大约有2/3捆绑产业，越来越多房企把产业园区纳入业务板块。
仲量联行《广东产业地产2017年白皮书》认为，多元的开发主体，一方面导致竞争环境更为复杂；另一方面，通过竞争促使开发模式更趋成熟。 从广州和深圳两个城市来看，2012年后园区新增供应速度明显加快，2017年科技园存量分别达到698万平方米和620万平方米，预计未来2~3年，还将有大量新增供应上市。若以合一城市更新董事总经理罗宇2013年统计数据现实，未来10-15年会有3000万平方米的供应量，甚至还不止这个数字。深圳的产业发展能否填满这些空间，是个问题。
时间依旧迈着不变的步伐，变革的速度却一代快过一代，有人还沉迷在过去的风景，也有人，开始习惯这节奏，奔跑起来。
25年前的夏天，一个24岁的年轻人，穿着白衬衣，走出清华园，爬上深圳东门工地楼顶，他的工作是检查工人绑钢筋。前辈告诉他，如果工人绑完再检查就太浪费时间，最好是边绑边验，绑完也验完。
太阳把整个城市照得明晃晃的滚烫，像盏亮了许久的白帜灯泡。楼越盖越高，年轻人一直站在最顶上，一捆一捆，认真地数。
一站两年，从此，“再也没有觉得过累和难”。
他感谢这样的开始，感谢这一路途经的中海、万科和协信。
访谈整理：
2个被问得最多的问题
做创投的可以做孵化器，
做孵化器的未必能做创投
乐居：现在每个园区几乎都把基金当做标配，做创投，你觉得可行吗？
刘爱明：园区的客户是产业，离不开钱，所以园区配基金是需要的。但是如果觉得园区不挣钱，希望通过投资企业去挣钱，就是难度升级了。毕竟，投资比园区运营逻辑性更强，赚钱难度也更大。
打个比方，创投的做孵化器可以，就当拿出营销费用做个空间，提高投资的成功率，这个逻辑是对的。孵化器做创投就搞反了，本来你都不知道怎么赚钱，现在赚钱难度更大，画个更大的饼来解决一个小问题，你会发现比做孵化器赔的还多。
LV 不能自己开商场，
房企转身最难的是摆平自己
乐居：从产业转型做园区，和从开发商转型做园区，最大难点各自是什么？
刘爱明：我以前没想到搞产业的搞不了产业园，最近半年多遇到的问题，想通了一个道理，LV 自己不能开商场。
做产业的做园区，最大难点是资金的运作。一个产业园动辄都是亿为单位的资金量级，很多产业企业对这个量级的钱没有概念。看上去拿到一块便宜的地，但是如果算不清账，就会被资产压到翻不了身。这种情况以前有，现在还有。对地产来讲，算账是基本功，随便找个开发商都不会犯这个错误，你就是送块地给他，他也要算账。
开发商做园区资金不会出问题，最难的模式和激励。住宅销售收房就结束，可是园区运营开园才算开始，运营得好，才有租金收，运营不好，租金收入就没有了，模式还是挺难的。
内部激励也是挑战。现在都在做跟投，一个区销售100亿，利润15亿，不管那个房企，拿到大几百万或者上千万是可以的，放到有的公司估计拿到几千万都有可能，但是一个区，租金能收1一个亿就算不错，给到区首几千万将近？这是不可能的。而且运营难度更大，收入再减八成，谈都不能谈，
内部基本调和不了。所以只有另外招一批人，原来没有拿过那么高收入的，来做园区。
（感谢本次采访合作微信公众号：产业新观察）
悦悦悦 | 编辑
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