2017扎心总结！不会开除员工，才是企业真正的恶
春风又来——2018正和岛新年论坛暨新年家宴于12月30日在美丽的珠海横琴举办。
12月31日，上海德至锐泽企业管理咨询公司总经理李祖滨，曾任沃尔玛人力资源薪酬福利经理、民营500强丰盛集团执行总裁，从事人力资源相关工作16年，在平行分论坛《精准选人：提升企业利润的关键》上做了精彩分享。以下是内容精编。
什么叫“精准选人”？
你知道真正的“精准选人”和“差不多”的选人方式对结果有多大的影响吗？那才叫“细思极恐”。
“精准选人”真的是可以做到“可学而至”吗？
——刘东华《精准选人：提升企业利润的关键》序
从“求外”到“求内”
去冗员是新时代的重中之重
在我们研究和不断实践的时候，越来越发现“精准选人”和“利润”这两个词密切度相当高，甚至坚信精准选人，是提升企业利润的关键。
贝恩咨询研究，那些没能成功实现企业持续增长的企业，绝大多数的问题原因不在于外部环境，而是源于内部。
对于这一点，我的观点是： 2008年之后，环境发生了变化，改革开放的大风不再当年，风势减弱，风速渐缓，风力不稳，新常态就是低增长。习总书记在“十九大”中讲到现在企业发展要从“求外”到“求内”。“求内”，不仅是去杠杆、去产能、去库存，更重要的是去冗员。
从过去十年到现在，很多中国企业基本上已经逐步丧失了去冗员的裁员能力了。除了过去国企有一些体制、编制的问题、身份的问题，裁员困难的，现在民营企业也遇到这样的问题，现在企业没有选择员工，而是大多数时间是被员工在选择。这一点就意味着我们中国企业和外企竞争的时候，人员方面就出现了差距。
在新常态下，企业要长出自己健康的翅膀，这种翅膀是在没有大风的时候，能靠自己的翅膀去飞，当风停了之后，企业要用自己的翅膀去飞，甚至是逆风去飞。
在新常态下转型，我们提出一个观点，叫做企业重心转向精准选人。
德至锐泽总结出这样一个精准选人的体系：人才选择终于激励和培养。精准选人是提升薪酬福利、绩效管理、股权激励、人才培养、企业文化和战略执行有效性的前提，是确保企业利润的前提。包含了从选人决定利润，理念上的重视，到谁为选人负责，主体上要明确，这个主体不再是人力资源部为选人负责，而更多是企业家直线经理负责。
从被动招人到主动找人，关键人才的精准画像。“六道关”找到你需要的人：第一关，精准提问；第二关，深度追问；第三关，性格测评；第四关，直觉验证；第五关，背景调查；第六关，试用考察。
请不合适的人离开是精准选人的前提，因为有不合适的人会影响更多人才的选择进入，甚至是还会抵制新的人才。从源头打造稳健人才供应链，要通过稳健人才供应链来维持和支持的。
如何解决企业业务井喷与人才不足的不平衡？
企业在初创期或者产品转型期，需要强力推销产品，这个时候可能销售更难得。但只要一个公司经过了生存期和产品转型的开始阶段，市场的认同会带动业务的直线性的增长或者出现业务井喷式的增长。
但人才供应在很多企业多数是这样线性的，有的企业如果在人才培养、选择方面投入时间不多，有可能这个线性还会再平一点，这样差距会更大。
如何解决这个差距？
一种 42 36259 42 15263 0 0 3710 0 0:00:09 0:00:04 0:00:05 3711紧急招聘。
有些企业可能也会认为这样的招聘是不是更省钱，因为我缺什么招什么，这不是更省钱的事情吗？其实这个叫做烧钱的招人模式。缺什么人招什么人，合作性首先受到影响，其次内部能力的体现、创造价值都会因为这些人而受影响。
一种是持续招聘，依据战略的计划进行招聘。
我三年后要上市，5年前就开始培养未来上市的董秘、副总、总监，我要多培养中层部门经理，在这时候要更多优秀的员工梯队培养上去。因为时间长，你可以广泛筛选，有充足的时间谨慎决策，这样招到优秀人才可能性更高。
大多数的公司用2%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初错误招聘的失误。
错误的招聘给公司带来的损失有这些方面：
直接成本——员工成本，包括招聘成本，还有他的工资、保险、公积金、福利、培训和补偿金。
间接成本——由于他的错误招聘而带来的效率、品质、订单、客户，带来了损失。
机会成本——把业绩差的员工换成明星员工的机会，或者是因为用了业绩差的员工，我失去了用优秀员工的差额。这是机会成本，机会成本国外有研究，最优员工和最差员工两者的业绩贡献差额在4-127倍。
如果在人力资源方面优先投入和配置，企业发展将会有事半功倍的效果。
“先人后事”和“先公后私”
是21世纪管理的两项重要瑰宝
“先人后事”、“先公后私”是当代管理学大师吉姆•柯林斯的《从优秀到卓越》的重大法则，包括柳传志在内的很多企业家，都会把这本书视为圣经。
吉姆•柯林斯的专职团队，历时5年，把所有世界500强企业都进行了对比研究，结果显示这些企业能获得这么高的业绩，并且持续的增长跨越，原因是：经理人“先公后私”，战略上“先人后事”，对实现的务实精神，实现超越的刺猬理论，训练有素的文化，技术加速器。这6个方面，先公后私，先人后事，都是跟人有关。
“先人后事”的用人原则，一旦发现换人之举势在必行，就当机立断。
超级明星、核心骨干、中坚力量，这三种人，我们认为他是为企业创造价值的，或者是利润的来源是从1、2、2+这三种人之间来源的，而其他三种都是在消耗公司的利润。3是小白兔、老白兔，就是有能力，但是创造不来业绩，或者有能力，这些能力是过去的，增长不起来了，被称为老白兔。问题员工被称为野狗，有能力，有业绩，但是和公司价值不相符，自我为中心，维护自己的利益。
失败者，三个月内要有一半离开，六个月内失败者要全部离开。要求更高的企业是3和4的这种人，如果在半年之内不能发展成核心骨干、中坚力量，3和4也都要离开。这就是去冗员，企业要减负，这些去掉了，才能跟众多优秀企业去竞争，去抗衡。
“先公后私”的职业经理人、CEO，经历行业不景气，自己公司内部的震荡，最后都能安然度过，甚至还去发展。而那些没有把先公后私作为第一要素的CEO和高管团队，当外部经济不好的时候，当他利益受到影响的时候，他就开始考虑到自己的股票是不是要去套现，自己找下一个职业发展的机会，他的不坚定带来了机构对他支持的不坚定，客户对他认同开始疑惑，慢慢市场就丢掉了。
我对先公后私要去澄清一下，先公后私不是大公无私，我们承认追求个人利益和自我实现是合理的，实现个人利益的途径一定是为公利他的，为公利他的程度越高，赢得帮助和支持就越高，这样的人更容易成功。
心理学上的研究也证明，先公后私是个人成功的首要因素，因为他把自己的利益放下来的时候，他朋友更多，别人更愿意帮助他，把资源交付给他，他拥有更多的机会，他更容易成功。
说如何去选择、找到先公后私的人？是不是这个岗位太高大上了，找不到？实际上找这样的人，吉姆•柯林斯有这样的标准，这些人把长期利益和整体利益放在第一位，将公司的成功视为高于个人财富和名誉的成功。
这是令人折服的谦虚，谦虚的人不自我，不自负，不自我为中心，不自私，他能更多的为别人，所以谦虚是一个先公后私的特征。
去选择先公后私的人，那就要把握人才精准画像，挖掘真实匹配的应聘者信息，要用数字模型法问，用STAR方式去追问，还要用结构化的提问流程。在员工在面试过程中就在接受X光，接受几个角度，全方位的考察，而不是聊半个小时、一个小时的天就可以进来了。
谁为选人负责？
选合适的人上车，就更能适应这个变幻莫测的世界，如果车上坐的是不合适的人，不论你的方向（战略）多么正确，都无法到达目的地。人才从重要性上，选择第一，培养第二，激励第三，所以重心要转向人才选择。
一个企业不能去幻想用低成本、低工资招到了高于市场水平的人，那是雷锋，但是雷锋是六、七十年代的时候遇到了。所以高水平的员工一定是高水平的薪酬，所以说利润跟选人是有相关性的。
我们要强调为选人负责的不是HR，而是企业家和直线经理。
企业家是首席面试官，要在招聘上花时间，要提升识人能力，企业家要不断下放招聘权限，真正核心的人员还是要自己亲自面试招聘。
直线经理是招聘的直接负责人，每个管理者只要去面试都要成为金牌面试官，金牌面试官有这样“十字形”的素质能力模型。高度有先人后事的境界；在广度上有雇主品牌的战线；在宽度上有广纳贤才的胸怀；在深度上有精准面试的机能。每个部门负责人要有这样的能力。
HR是为企业建立和运行高效的人才招聘体系和培训企业的精准选人的组织能力。HR不是面试的主体，要让管理者更多的像HR精准面试。这里有精准画像、雇主品牌的打造，人才渠道的建立，面试方法、测评工具、高效流程方法。
要建立企业精准选人三大能力：
1、人才定义能力。你需要什么人能够精确的表明出来，而不是写一个招聘书去招人，或者问一下这个经理需要什么人。
2、人才吸引能力。
3、人才识别能力。他愿意来，但是不是你需要的，你要识别他。
要从过去的被动招聘到主动招聘。95%的人对新的工作有兴趣，但只有22%的人会投递简历和找工作，也就是说有73%的人有想法，没有行动，所以要主动出击。
我们要善于抓住一些人才在他公司愤怒的那一刻，或者他受冷落的那一刻，他愤怒、冷落那一刻，你找到他，他就被你挖到了。
我们建议主动招聘渠道是人脉圈搜列人才，内部员推荐人才，外部熟人推荐，清单式猎取，新媒体招聘，用校友会和离职员工进行人才推荐。中国的人际的作用是最强的，要更多的使用。我们公司做出这一点以后，现在已经到60%员工+熟人的推荐。用全员招聘，时时刻刻去招聘。
雷军的招聘的方式是电话招聘，他用表格列了一个很长的名单，一个一个打电话去找，打了90个招聘电话，7年干到100亿美元。这是他背后成功的重要因素。
招到优秀人才的6个法则
1、精准提问。
比如坚韧不拔怎么提问？ 就可以问他坚韧不拔说服客户的例子，当时什么情况下，你要完成什么任务？你采取什么行动，你最能打动客户的事情是什么事情？现在这个客户和你关系怎么样，目前结果是什么样？当他讲到一个让你动心的例子的时候，你要按照这个逻辑深度的追问，你就能判断他讲的是真是假。
2、深度追问
讲我所需，而不是应聘者想讲。我们在面试打造要打断滔滔不绝者，让他回答我想考察，PPT讲述时间控制在10分钟内。
3、性格测评
关注行为，而不是他的意愿、决心和计划。我们要识别他能否做到，而不是他能否认识到。
过去成功的行为是预测未来能否成功的最好依据，人的认知和行为会如此截然相反，知行合一太难了。
4、选择优秀
经历是非常重要的，但经历不能代表未来的能力，有些成功经历不是他的成功，是他公司的成功，是他同事的成功，招聘的时候，他都会往自己的脸上贴金。
5、直觉验证
这是弥补科学空隙不足，因为人的直觉验证还是人的大脑，人最科学的一个大脑，高速运算得出的结果。
6、背景调查
很多企业在背景调查上做得是不够的。我们的要求是对一个管理层岗位不能少于5个人的背景调查，其中，他个人提供背景调查的人数不能超过2个，其他3个是公司必须指定的，必须调查他公司的直接上级和他人力资源部门负责人，有些要调查他的总经理。
中小企业怎么招到优秀人才。我们的建议是放宽“985”限制，甚至是到二流的学校去招一流的学生，三流的学校去招一流的学生，一流素质、一流潜质的学生。中小企业可以善用降级招聘，招聘具备潜力的人，然后培养成你希望招聘的人。
优秀的企业都坚持人员淘汰
GE的活力曲线，先分出A类员工，排名前20%的中坚力量，居中的70%，末尾的是10%。不管这个团队在外面看来都已经非常好了，每年都是在淘汰最后的10%，近两年缓和了一些，但是之前一直持续了20年，甚至GE都能到最后末尾的10%被淘汰之后，很多公司排队在抢。各个行业，只要做这一项就是这个行业的世界前三了。
今年3、4月份，网上又出现这样的新闻，华为今年裁员2万人，连34岁-40岁的人都被裁了。华为说是以奋斗者为本，但早期奋斗者是通过勤奋努力获得了高的薪酬，获得了生活的富裕，财富的自由，过上了体面的资源，拥有权力、掌握资源，但丧失了奋斗精神，成为企业发展的障碍。
所以华为34岁-40岁裁掉的，很多人是拥有股权，光凭股权不努力就在这里面拿高薪的人，这些人要裁掉，留下的是能持续奋斗的人。有一部分是到了40岁追求不减，永葆激情，这些人也能被激励。
让不合适的人离开。心要善，刀要快，这是马云的，总结得非常的到位。直线经理是请不合适人离开的责任人。一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。
为什么心要善？真正第一时间发现他不合适让他离开，比他在这里留了一两年，等他没有能力再去找工作再开，那才是真正的恶。让他快一点离开，找到适合他的岗位，这就是善。
粗略的统计，精准选人强和这公司的经济实力和经济快速发展成正相关，甚至精准选人最终的时期，又是很多企业快速发展时期更好高度吻合，所以人才选择应该成为企业所有经营活动的一个重心。
中国已经有这么多世界上领先的、排在第一的公司，但是在软实力上，中国领先的不多。
我们在精准选人体系的完整性和系统性是中国管理理论的创新，在全球都是有竞争力的，希望能够帮助中国企业弯道超车，能够让管理者事半功倍的方法，能够提升企业利润，能帮助企业树立行业标杆。帮助中国高潜力企业成为行业标杆是我们的使命。
口 述：李祖滨
编 辑：孟媛
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）