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徐新:企业创始人要有杀手直觉,够快够狠

2018-03-12 徐新 正和岛 正和岛

  岛 君 说  

今日资本创始人及总裁徐新,在十多年的风投生涯中,投资了京东、美团、大众点评、知乎等知名企业,被誉为“风投女王”。


这篇文章是徐新在造就上的演讲,她分享了整个时代的变化以及企业创始人如何才能跟上这个时代,文章有些长,但值得你花时间认真阅读。


作 者:徐新 

编 辑:夏昆

来 源:造就(ID:xingshu100)


企业为何要进化?

 

我每天跟很多企业家打交道,也见识过很多企业,有些发展得越来越好,而有些企业家正在逐渐被淘汰。为什么?因为企业没有跟随时代——同步进化。

 

因为这个时代有了很大的变化:

你的消费者变了;

你的销售渠道变了;

你的员工也变了,80后、90后成为你的核心员工;

竞争格局也变了;

如果你不改变,你可能就out了。


那么,创始人要怎样才能够跟得上这个时代?

 

消费者变了,80、90后成为主力

 

他们有些特点,我们每年做两千个消费者调查,就是希望从消费者的消费行为看到人性,看到一些趋势,看到一些品类的机会,然后我们再重仓,所以我每年都做很多这样的消费者调查。去年,一线、二线城市做完,现在正在做三、四线。

 

我们发现几个特点:

 

第一是越来越宅。

 

我们做消费者调查,我问他/她一个问题,周末你都干什么?下了班你都干什么?

 

大家猜猜是什么?男生都在打游戏,女生都在追剧,然后都在叫外卖,这是他们做的最频繁的事情。

 

结了婚的家庭略有不同,就是带着孩子去shopping mall,上个补习班,滑个冰什么的。所以,shopping mall现在完全是靠小孩子的活动,靠故事来吸引大家,要不然也是没有人流的。

 

第二是越来越懒。去年有两件事情让人大跌眼镜。第一件事情就是说微信支付打败了支付宝,你要知道支付宝在线上支付,垄断了整个互联网支付将近十年。有做错什么?没有。

 

我想告诉你,原因很简单,就是人们很懒惰。因为你大部分时间都在微信里面,你要用支付宝,你要多戳一下,换到另外一个界面。就这么一步,多戳一下,你都懒得不想做了。

 

所以微信支付就赢了。好可怕啊,好可怕。因为支付宝真的是做得很好的一个企业。

 

美团做外卖,才做了四年。你们知道现在一天多少单吗?1800万单!今年的目标,年底要到2500万单。原因是什么呢?

 

我们的80后、90后都很懒,不要做饭,都叫自己是happy eat。但是都不会做饭,也不想做饭,所以最好的办法是叫外卖。在家里待着,打打游戏、看看视频,顺便把外卖就叫了,生活方式都改变了。

第三是他们的注意力也越来越短。大家注意到没有?以前看电视剧,现在都是要看短视频,所以快手涨得很疯狂,抖音涨得很疯狂。我自己都要看的,一不小心就看了一个小时。而且它现在是AI的,是用户给你推荐的。

 

现在人懒的,以前还打个关键词检索,现在都不想打关键词,直接推送。所以,搜索引擎百度跟谷歌都不增长了,但是推送的东西都涨得很快。就是人们很懒,不想动脑筋了。

 

第四是他们又很爱表达、要分享。所以我们那个小猪短租涨得很快,以后这帮人也很有安全感,所有的东西都不需要拥有。不需要有拥有权,有个使用权就好了,这都是我们看到的趋势。

 

为什么要研究这些趋势?因为这些趋势意味着商业的机会。

销售渠道变了

 

大家看中国的零售增长百分之十几,这是一个平均数,平均数是非常有误导性的,你要拆开看,里面是很不一样的。

 

首先,百货商店全部是下跌的。大卖场黄金20年风光不再,现在老店这样下去也不敢开店了。shopping mall因为有服务还好,还有一点点红利。然后就是我说的那个街店,就是步行街不灵,但是社区还是很有生命的。

 

你看一下康师傅、娃哈哈、宝洁、欧莱雅。这些品牌是跟着呆滞市场的,没什么机会。那现在谁在增长呢?我觉得电子商务是一枝独秀。但是还有两个更牛掰的模式,我们叫竞争格局带来的两个特别犀利的模式,超级平台和新零售。

超级平台,所向无敌。

 

移动互联网改变了消费者的行为。现在,大部分中国用户每天有三个半小时是在移动互联网上,所有的决策都是看APP的信息。


所以我跟我们那些传统的企业家说,如果你没有互联网的战略,你就没有新用户了。因为所有现在的新用户,那些大学生、高中生、职高生,他们只相信用户的评价,他们只相信互联网的信息。

 

那么超级平台是什么意思呢?

 

由于移动互联网,手机改变了消费者的行为,改变了竞争的格局,于是,超级平台诞生了。原来你作为一个公司,你可以做地头蛇,譬如说你在这个城市开一个店,或者是你在这个省,你可以变成老大。但是现在不一样了,所有的东西、所有的决定都集中到手机那几个APP上。

 

我们调查研究发现,用户经常用的APP不超过20个,通常就是12个,而且他不再下载新的APP。那么那些用户量过亿的超级APP,每天打开超过八次的超级APP,它们就变得非常值钱。


因为现在的APP一个获客成本在120到200元之间,你要获得一亿用户得花多少钱?基本上是没搞头了,所以说超级平台很值钱。

 

刚才我说了它的独家性跟垄断性,还有,它上面可以长出花来。什么叫长出花来?因为它的网络效应非常强大。

 

我给你讲个例子,就是我们投的美团,美团现在值300亿美金,但它其实只有七年的历史。它一开始只是做了个团购,后来用了团购又做了外卖,然后又做了旅游,然后他又做了本地搜索,他很快就做起来了,获客成本基本上是没有的。

 

而且,广告的规模效益非常大,它可以花11亿打广告,你花不起,你就输了,因为你没有获客渠道了,这是非常残忍的。

 

有了网络效益,超级平台就会形成垄断,可能会形成一家独大或者是双寡头的局面。问题是他们最终能长多大呢?我觉得它们还有增长空间,因为光靠下面两件事情就可以让它们增长得更大。

 

第一是渗透率。现在电商的渗透率也就是看品类了,服装可能30%,大家电才百分之十几,生鲜这个才2%-5%,那这个渗透率还会逐渐上升的。

 

第二个是AI和大数据。谁拥有这些数据?谁拥有消费的场景?是超级平台。而且我后来发现,有了AI以后更加会形成垄断。

 

因为它的算法会越来越精准,推荐会越来越精准,最后可能就像王兴说的,变成“7-2-1”的局面,第一名拥有70%,第二名拥有20%,剩下10%就无所谓了,我还是比较认同他的观点。

 

你看看现在的游戏,看看电商,基本上都是这个格局,打到最后就是7-2-1。所以我们手上有几个超级平台美团、京东,我们都不舍得卖。

那么,「美团外卖」作为一个平台是怎么打「饿了么」的呢?

 

饿了么这家公司是很牛掰的,张旭豪是一个非常牛掰的创始人。

 

我都很尊重他的,我本来想投他的。但是在我们做尽职调研的时候,我在美国,美团的王慧文给我打了个电话,讲了两个小时。吧啦吧啦一讲,我说哎呀可能美团还是有点牛,所以我说两边同时看。

 

首先张旭豪已经做了三年,做得好好的,已经有了先行者的优势,也很赚钱,他的领导力和执行力都没有任何问题,他是非常牛掰的一个创始人。

 

但是他没有想到美团看上了这单生意。美团是怎么知道的?就是那个学习跟监管的能力。

 

首先美团有一个团队监控所有的交易,日过千单,立马跟踪研究,然后他们的雷达就扫到了饿了么,发现这是个高频、高毛利的平台,就开始研究。研究完了以后,就让王慧文来执行,王慧文学习了六个月就开始做,他的战略很简单,一开始就三个字:抄、抄、抄

 

饿了么不是到学校去贴大字报,挂横幅吗?哦,你贴大字报?八点钟去?我们也来,十点多就把你的大字报正好盖上了,横幅我给你拉下来,然后就开始打地推战……

 

但是这些东西,都不解决问题。

 

做了六个月以后,王慧文已经了解到怎么做了,所以他在2014年的暑假招了一千个人,集中培训一个月,派到了一百个城市。

 

当时张旭豪还只是在几个城市,虽然赚钱,有人跟张旭豪说,豪哥你要赶快弄,再不弄,你就要输了。王慧文一下就到一百个城市,于是,这个战争就结束了。

 

互联网没有地头蛇的,全部是nationwide。

 

最后是在战略上,我觉得美团这个团队很擅长深度思考。

 

美团他们最后真正赢了这场战役的根本原因是什么呢?

 

配送!坚定地做配送!

 

外卖的配送是一个非常好的网络效应的东西,所以他们就坚持做。所以现在五十万外卖大军,穿着一个小黄衣服,“美团外卖,送啥都快”。现在市场已经打到61%,目标是70%。

 

所以你说这个超级平台它是很厉害的,它做外卖才做多久?才做了四年。这就是超级平台的威力,它可以长出花来。

 

如果说超级平台把这个江山都拿去了,那你说你做品牌还有什么搞头呢?

 

我们研究过历史上伟大的品牌,都不是长在超级平台上面。

 

渠道跟品牌总是在博弈的。如果渠道太牛掰,品牌就不牛掰,就像沃尔玛,给沃尔玛打工的全是OEM、ODM,没有什么伟大的品牌,像那些伟大的品牌在沃尔玛之前早就成立了。

 

你知道宝洁已经一百年了,可口可乐已经一百年了,沃尔玛才五十多年呢。所以他们是靠小的渠道,靠电视广告砸出来的,靠超级碗砸出来的。那我在想,都变成这种格局的话,那品牌不是没啥戏了嘛!

 

我们想投伟大的小公司,然后帮它长大,这是我们的使命。那我要找新的商机,两年前我们找到了,就是新零售,让我们特别惊喜。

什么是新零售

 

新零售其实就是线上的流量红利没有了,你线下要有获客的能力。但是这个交易50%是要送到家的,而且要半小时达。我们就赌刚才说的人性,人是越来越懒的,当他已经有了送货上门,他就不愿意再到门店去。

 

我问你一个问题,如果有送货上门就是卖生鲜,你觉得将来百分之多少的生鲜会送货到家?我们赌可能超过50%,可能六七十,因为太方便了呀!为什么美国起不来?因为美国送货费用太贵了。第一我们人工很便宜,第二人的密度非常大,所以它送货很快就到了。

 

所以我们觉得新零售光是一个品牌在,你光卖东西是不行的,你要控制三样东西:

控货

控店

控心智


什么叫控货?就是这个产品是你的,是自有品牌,是你的品牌,你要打到供应链,要做包装,外形包装,还要做门店的包装。

 

然后店是你的,不管是直营、加盟,还是类直营,你一定要控制这个店。

 

控心智是什么意思呢?就是你要20%的人口经常看到你,星巴克的咖啡是世界上最好喝的吗?肯定不是了。但为什么你一喝咖啡就想到星巴克?因为你到处可以看到它。

 

我们平时一年就投5到6个项目,去年我们投了15个,因为我们找到了新零售这个比较好的赛道。

去年成长最快的零售品牌,第一个是我们投的永辉生活,它和超级物种、盒马鲜生、小米之家、名创优品都有一个共同的特点:便宜。它为什么便宜?是因为成本低、效率高,是因为线上线下打通了,而且用户体验超好,因为送货上门了。

 

我特别想讲一下小米之家,小米之家特别牛掰,开一个店变成shopping mall里的红人。

 

为什么它们能变成红人?因为他们一开始就觉得,开一个小米之家,把线上流量都导过来,销量就特别特别高,shopping mall特别爱它,让它立马签一个合同,15-20年,只收3-5%的费用。

 

这就很有竞争力,你的成本就比别人低很多,即使流量掉下来也没有关系,因为已经签了15-20年3-5个百分点的费用,它也不是给固定租金的。

 

它打通线下线上打通,你三百平米的空间装不了太多,但是小米之家那堵墙可以把所有的货都装进去。

 

核心就是说你本来一个店,覆盖的人群范围可能300米,一个大店可能覆盖1000米,但是我有了App以后,线上线下打通以后,可以覆盖到3公里。也就是说销售收入可以增长两倍甚至三倍。那这样的话,我的人效坪效不是就很高嘛。

 

这就是我刚才说的成本效率很高,就可以把价格拉下来,就很有竞争力。

永辉生活是永辉那个大超市下面开的子公司,它2015年5月份才成立,我2016年见到张轩宁,他是创始人。当时那个公司状况也不是很好,开了20家店,日均流水只有四千块钱,每家店都是亏损的,当时的CEO已经被干掉了。

 

然后那个时候张轩宁说,我们根本不缺钱,我找你来,是因为你们懂零售,懂互联网。你要帮我站台,让员工要有一点士气。当时我说我要看一下你的数字,他说你不要看,数字很糟糕。但是今天是day one,因为我亲自来上班了。后来他就跟我讲了一样东西,打动了我,讲了两个小时。

 

“合伙人+赛马”,我一听,我说洞察人心就是真理,这个肯定会work,最后,在见了他三个小时后,我们在大堆水果蔬菜面前就把价格谈好了,我说了一个价格,他还了以后马上就答应了接受投资。

 

投完以后,奇迹真的就发生了。永辉生活的日均销售额从4000块钱增长到了18000。它的开店速度,去年是1天1家店,今年的口号是1天3家店,你看它的成长速度,去年10倍,今年再10倍。

 

到底什么东西发生了?这个人还是同样一个人啊?我觉得奇迹的发生就是那个洞察人心的“合伙人+赛马”机制。

 

他的口号是什么?公司出钱、员工创业、工资保底、利润对半。

 

当你听说利润对半,你说,哇,好心疼,太多钱给员工,其实你不用很担心。因为员工的工资占收入比例通常都是12%、13%左右,你的净利率也是12%、13%左右,你加回去不是25%嘛,然后你给他对半,你就是12.5%,其实是一样的。但变化是非常大的。


首先,员工自信心大增,以前卖水果的连老婆都找不到,现在他叫“合伙人”;

 

第二,都觉得自己是一个拥有者,只要有客户,晚上都不关门,下雨天还要到处去吆喝;

第三,以前企业管理成本很高,KPI弄来弄去的,你知道中国有一个坏习惯,凡是采购都吃回扣,凡是开店的也是吃回扣的,有了这个以后你不用担心了,他们都自己监督自己。

 

还有一个叫赛马,这是什么意思呢?每六个月,把员工KPI考核一下,后20位的店长必须被干掉,而且除了店长干掉,另外两个人也要被干掉,6个人要干掉4个人,干掉谁?你们自己选举,但是被干掉以后,你还可以再复活一次。

 

可如果第二次你还不灵,你就出局了。

 

我觉得这种制度就保证员工永远是饥饿的,舍命狂奔。所以我觉得“合伙人+赛马”是非常牛掰的制度,而且它变成是一个自组织。员工自己发展,民主选举,你都不用去管。

 

还有一个特点就是说,以前都选比自己怂的人,因为担心他把自己的位置给撬了,现在都选比自己牛的。因为我们俩是合伙人,干不好我们都要被干掉。

我们要寻找什么样的创始人?

 

我们需要有杀手直觉的创始人,他能够看到别人看不到的东西,这个很关键;

 

第二,学习速度要快,这是一个非常重要的标准;

 

第三,志存高远,最关键是要够狠,要干掉小白兔。

这招我必须要讲,这张图把员工分了几类。横坐标是价值观,纵坐标是业绩。

 

价值观好业绩又好的叫“明星”,你应该把你的时间都花在明星员工上,给他钱、给他爱,让他帮你赚大钱。

 

那些价值观不好业绩又不好的叫“狗”,把他炒掉,这也是可以做到的。但是对于那些业绩很好、价值观不好、吃里爬外的吃回扣的,你一定要把他高调地干掉,杀鸡给猴看。

 

小白兔是最难的,跟着你很多年,兢兢业业、勤勤恳恳,就是没有业绩。干掉它,你好像有点心软,做不到,但是我告诉你,如果你不干掉小白兔,对你的危害是非常大的。

 

第一,他把你的时间都耗尽了。因为他有短板,你要来补他的短板;

 

第二,本来他的水平很差,招的人比他更差,整个素质就下降了;

 

第三,大部分员工其实是牛,在中间状态,他一看明星都升官发财,他就变明星了;他一看小白兔都变大白兔,他也变小白兔了。

 

所以,一个企业最有危害的人,不是野狗而是小白兔。看一个企业能不能走得远,就看你能不能把小白兔干掉。

 

很多行业趋势都在快速的改变,我们看到了这些变化。但是,什么东西没变?


我觉得只有一样东西没有变——使命、愿景、价值观不变。

 

我们的使命是要“build business  for  china”,我们要打造第一品牌。就这样简单的一句话,决定了我们非常多的行为。

 

第一,我不会短期,我会很长期的持有。因为是build,build至少需要五到十年;

 

第二,我会亲自去帮助企业,我们当时有一个口号:“70分的企业家不要再投了,你要投那些伟大的企业家。”我们的使命就是打造伟大的企业、打造伟大的企业家。

 

我们当时有两个信仰,一是相信品牌的力量,二是相信基业常青的力量。

 

我现在搞了个基金是28年的,我们的DNA就是我们很相信,不能只看见树木,而要看见森林。所以我一直在寻找真理,一直在找最好的决策。

所以为什么达利欧的《原则》对我启发很大,因为我一直在寻找真理,想什么决策方法是最好的,同时我们也非常关注纪律。

 

我们亲身体验到,帮企业家干事情,我们有三大法宝——招人、做市场、KPI跟文化。另外,我们拿的时间很长,这都是我的原则。


再进一步,我希望我能实现“高度的真理和高度的透明度”,这个我已经开始在做了,但是我还没有完全掌握真正怎么用。

 

因为《原则》的启发,我每天会做20分钟冥思,特别感谢Ray Dalio教给我们的这个方法,我觉得,这其实是教给你一个独立思考的习惯。

 

最后,我想留给大家一个问题。太多的变与不变。我想问的是,对面的你,你是否思考过,你的原则是什么?

 

谢谢!

徐新对话《原则》作者:

选总统?我还没疯!

集体决定的优势


徐新:你提到的创意择优是基于一个关键的假设:高质量的小组决策比个人的决策更好。对此,我个人并不是十分认同,你可以深入讲一下吗?


因为如果我们看一下数据,你是一名出色的投资人,巴菲特也是一名出色的投资人。巴菲特全凭个人决策,他56年来的历史平均投资收益率是19%,相比之下你21年来的平均收益率是12%左右。


从这两组数据来看,您会认为,上面的假设不成立吗?

 

这是一点,还有一点是你的一个投资合伙人说过:“Ray,这是一个很厉害的工具,所有的原则都很好,但是如果你把他和其他的同事的决策来对比的话,会发现Ray的决策其实更好。”他还说,这实质上是一个人的个人决策。这两点您怎么看?


Ray Dalio:我所认识的那些善于决策的人,比如说巴菲特,他有他的好搭档——查理·芒格。我们都清楚自己并非无所不知。

 

所以,当你能召集到一只全明星团队,他们互相都勇于提出异议,那你肯定能采集到所有的人精华,是吧?谁也不能确定自己的想法就是最好的。

 

集体决定的优势在此——在桥水,我有1500名精英,他们有着不同的技能,在不同的方面为公司做着贡献。很多案例都证实了这个观点。比如伊隆·马斯克、史蒂夫·乔布斯。

徐新:你有没有做过统计数据?分析你个人的决策相对于团队其他人的决策,收益相差多少?


Ray Dalio:我不会这样简单地做对比。

徐新:全是团队决策?


Ray Dalio:我们关注的是决策所基于的标准。我们不断地改进这些标准,然后对这些标准进行验证,再把结果拿出来讨论。

 

这样,我们就对每种决策都有了一个机制,再把这种机制落实。所以,这并不是一个人做了一项决策,不是一个简单的贡献值。

 

比如分析“债务危机到底是怎么来的”,我们研究了47宗债务危机案例,从而了解它的过程机理。通过了解体系的原理、原因、影响和关系,整个团队得不断地分析。

 

经过这样的长期积累,大家对它的理解就更加清晰了。于是,我们就有了一套共识的标准。

我们拿它套用到历史案例上进行重演,看它能否超越时间和地域的限制。如果它在某个时期或者某个国家是无效的,我们就要分析为什么它在这样的情境下是无效的。通过大家集体的智慧,来做出这样的决策。

 

最终关注的就是决策的标准,并对这些标准进行验证,形成一套验证和实施的机制。可以看到,这个过程其实是跟我个人无关的,是吧?因为它的本质就是这样的。

Dalio的传承 


徐新:你作为父亲,有什么样的感悟?如果有一次重新培养孩子的机会,你会怎么做?


Ray Dalio:这是一个很有意思的问题,我相信我会给他们更多的自由,让他们更多犯错的自由。

徐新:不会对此感到担心吗?我有两个青春期的孩子,我非常担心他们。


Ray Dalio:作为父亲,当然会为孩子操心。但是我们也要意识到,如果我们去限制他们的自由,不是特别好的一件事情。

 

我发现有时候,在帮助孩子的过程中,会给他们传递这样一种信息,他们没有办法自己独立完成这件事情,这其实是在阻止孩子体验一些特定的事情。

徐新:你的书中有一个章节提到Paul。在书里你说到,你感觉如果不抓住他的手,他就要从悬崖上摔下去了。


Ray Dalio:书上说得没错,我儿子Paul患上了双相情感障碍,情况非常糟,所以我们必须一起面对。这最终也让我们父子间的关系变得更紧密了。

 

但是,那段经历我们必须一起面对,这是做父母的职责。幸运的是,Paul现在成为一个非常乐观的人。

 

当然,在不同的年龄阶段,会有不同的做法。但如果就你的提问来回答的话,如果说只是一件事情、一个改变,我的答案还是一样的——给他们更多自由,让他们更自由地选择。

 

因为我知道自我认识或者自我实现,其实是很重要的一部分,也是成功重要的一部分。

 

我觉得,我们对成功的定义太狭隘了,成功就是找到自己的热情所在,去经历追求它的过程。

从政?我还没有疯!

 

徐新:你说过,到了现在这个阶段,你更想要帮助别人取得成功,你也在为很多政策制定者出谋划策。为什么你自己不去尝试竞选一个公职呢?比如纽约州的州长,甚至美国总统。这样岂不是能够更好地帮助他人?


Ray Dalio:因为我还没有疯!(从政)是多么可怕的一个局面啊。

徐新:为什么不呢?这能够更好地帮助别人。


Ray Dalio:不不不,我觉得其他人更适合那种岗位。

徐新:你对目前的状态很满意么?你还很年轻,为什么想退休呢?


Ray Dalio:我要澄清一点,我没有退休。我想要的是自己没有日常杂务缠身,其他人不需要我也能成功。

 

我仍然喜欢冒险,仍会参与市场,仍会去做那些让我感兴趣的事情,这是我现在的状态。而且我会保持低调,我不喜欢公众的关注,不喜欢高调。

徐新:成为政治家,难道不是最好的帮助别人的方法么?


Ray Dalio:我觉得做一个好的政治家,是非常高尚,但是又非常困难的事。

 

我认为这个舞台是为别的人准备的。在一个非精英政治的环境,而不是一个创意择优的环境下,如何去面对恶意的反对意见?这是一个非常有挑战的事情。

 

从政非我所欲,但我很乐意给出自己的建议。我们知道,其实很多人是会思考政治,但是我自己并不会想成为一个政治家。

徐新:但是你有自己的原则呀?


Ray Dalio:我觉得现在我们整个社会的原则性很低。

徐新:什么低?


Ray Dalio:原则性很低。

徐新:对啊,这就是你为什么应该去从政啊!


Ray Dalio:忘了这个问题吧,我认为我们要想想是什么共同准则把我们维系在一起?什么共同准则最能定义我们?我们的共识是什么?分歧是什么?怎么应对分歧?我觉得由于多种原因,我们没从这个层面来思考。

 

关于合适的行为、道德观念、人际关系、社群、守法公民等概念,我觉得现在的关注不够,所以我想要做的是帮助人们更关注它们,并且能够明白以及准确定义。

 

我觉得现在的美国,内部族群间存在矛盾。如果不解决,就是个问题。

 

除非他们放下各自的分歧,扪心自问应当如何与他人相处?把我们维系在一起的共同原则是什么?以及如何解决分歧并继续向前?如果不这么做,我们就有麻烦。我觉得这是我可以帮忙的地方。

徐新:我觉得您某天会参加竞选的,也许三五年以后。


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