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王玥：中国90%的民营企业都停留在婴儿期
美国管理学思想家伊查克·爱迪思研究辅导过上千家企业，他把企业比作像人一样的生命体——绝大部分企业都会经历创业、发展、壮年乃至衰落的周期，其相关著作《企业生命周期》影响深远。
这本书的中文译者王玥担任多家世界500强企业创新战略顾问、多家科技企业和创投基金的投资人，《决策之道》近期对话王玥，记录下他对企业不同发展阶段遇到的挑战及应对经验的详细剖析，企业决策者可以借此自查自诊、对症下药。
口述：王玥 连界董事长、创新战略学者、产业生态投资人
采编：曹雨欣、雪阳
来源：《决策之道》第3辑
中国90%的民营企业都停留在婴儿期
《决策之道》：《企业生命周期》把企业比喻成自然人，并概述不同的发展阶段。请您分享下企业在不同发展阶段的特点以及容易犯的致命错误。
王玥：《企业生命周期》把企业比作人，教我们怎么诊断企业问题，也讲出了企业的本质——我用两个词概括，无中生有、向死而生。
无中生有是什么？我听许多企业家讲过创业历程，从一穷二白、空怀理想，到做出很大的事业，几千人、几万人加入。做企业要保持放空、不断进取的心态，才能持续孕育出“有”。
向死而生是什么？人终有一死，那就不好好活了吗？大多数人还是希望活得有意义、有质量，甚至永葆青春。
《企业生命周期》把企业的生命周期分成了10个小阶段，我概括为4个大阶段（见图1）。
第一阶段是创业阶段，或者说孕育阶段。
此时创始团队对刚刚诞生的企业充满期待，创始人可能放弃了原来优厚的待遇，重新起步，他的承诺和行动是最重要的。
我做投资常遇到一种情况——一个人有很好的想法、技术，准备创业，但没有付诸行动。
他说：“玥总，你若投我，我就辞职。”这时我肯定不会投资，只有他承诺创立企业，我才会给他助力。
这个阶段的致命问题是企业现金流规划不清晰。如果对早期企业进行投资，则不能相信商业计划书上的现金流规划，因为什么都还没做，现金流规划是想象出来的。
在这个阶段，创业者一定要做最差的预期，思考现金流能够撑多久。初创企业充满梦想，但就像一个小婴儿，如果几天不喝水、不吃奶，很可能会夭折。
第二阶段是成长阶段。
这个阶段最大的特点是企业充满了销售意识，不停地卖东西、拓市场，创始人还要向投资人营销自己的企业，于是有了初步的现金流。
这个阶段的企业可能是不完美的，产品可能也是不完美的，拼命销售会惹一大堆麻烦，如服务流程不完善甚至客户投诉等，但即便如此，企业里也充满干劲和希望。
除了销售，企业也开始搭建自己的制度体系，包括产品体系、运营流程等。这对创新精神有一定约束，有创造力的人往往不喜欢制度体系约束；但从企业生命周期来看，在这个阶段建立制度对创新是有帮助的。
这时最致命的问题是领导层缺乏战略性思考，行动没有优先级思维，认为很多事都重要。此外，当企业本身的产品、制度体系都不成熟时，还试图向客户销售更多的产品，实际上是加速企业衰老。
第三阶段是盛年阶段。
随着企业发展顺利，产品逐渐成熟，客户和员工会越来越多。这个阶段的典型特征是客户开始重复买单。
此时最大的挑战还是来自创始人和领导团队，他们可能搞不清楚授权和分权的区别。随着市场扩大，事业部和员工越来越多，创始人不可能什么都管，于是要设计组织结构。
在前两个阶段，大部分企业的组织结构常常是一团乱麻；到了盛年阶段，企业则需要更清晰、成熟的组织结构。
这会让创始人在授权、分权之间犹豫，于是引发一个典型现象：员工觉得老板多变，一会儿给审批权，一会儿不给。
解决问题的关键在于建立成熟的组织管理制度和文化，保障企业健康运行，同时约束创始人的权力。权力和制度的关系对任何一个组织来说都是挑战。
第四阶段是衰退阶段。
这个阶段的典型特征是形式大于功能。企业可能特别注重流程、会议，但没有人为结果负责。
更可怕的是，企业创始人自己可能心力不足，从创业初期恨不得一天工作25小时，变成一个星期来一次公司，并且还想远程参与、控制企业。企业的冲劲和创新精神都不足了。
这样的生命周期在历史上不断地重复，大到国家、民族，小到企业，都是如此。企业生命周期的本质是企业家精神从诞生到死亡的过程，而企业家精神主要是创新精神，背后的主线就是创新精神从无到有、从新到旧的过程。
《企业生命周期》这本书诞生于1988年，距今已有34年。关于企业所面对的生命周期，我认为，现在有不变的部分，也有变的部分。
不变的部分是企业发展规律、诊断工具以及哲学思考，这些能穿越时间周期。
具体来说，企业不同阶段的特征可以让我们判断企业的典型问题和病态问题，对于企业家而言，如何识别异常问题、找到最佳的处理手段与工具是最关键的。这种思考框架和解决问题的方法可以穿越时间。
变的部分是技术革命和资本周期。今天，技术的快速迭代应用加速了产业周期的更迭，同时缩短了企业生命周期。
这本书诞生于20世纪80年代，当时资本市场对企业的影响没有那么大。我们现在应该结合中国企业的实践进行探讨，包括外部环境因素，比如新冠肺炎疫情以及不断壮大的资本市场。
《决策之道》：我们一直说乌卡时代(VUCA)来临，在这样充满不确定性的复杂环境中，中国企业需要建立怎样的生命周期观？
王玥：物理学上讲，波峰叠加，振幅会更大。我认为，一家企业至少活在3个周期的叠加之中：企业自身的生命周期、产业周期和资本周期。
除了企业自身的生命周期，产业是处于上升期还是衰退期也很重要，企业生命周期是随着产业周期起伏的。
这些年，半导体行业、新能源行业都处于上升期，相关企业的发展相对更容易。影响产业周期的一个重要变量是技术，比如摩尔定律会改变半导体产业的产业周期。
在产业周期之上还有资本周期。资本像钟摆一样，永远不会停在中间，而是一直摇摆，这意味着它会有过激反应。当产业衰退时，资本会快速撤离；当产业开始上升时，资本又会加速涌入，形成泡沫。
企业家至少要看穿3个周期，才能够让企业这个“小宝宝”健康成长，乃至延缓衰老。
《决策之道》：掌握企业生命周期观，可以帮助企业家更好地理解企业的成长过程。您服务过很多企业，有没有在此理念指导之下经营得比较好的企业案例？
王玥：绝大多数企业无法真正做到永葆青春，更残酷的是绝大多数企业永远停留在婴儿期。婴儿期的状态是什么？企业永远要为生存、为现金流而拼命奋斗。
可能中国90%的民营企业都停留在婴儿期，无法进入下一个阶段。
为什么有的企业能进入下一个阶段？挑战在于两点。
一是企业家如何把个人的创新精神变成组织的创新精神，把个人影响力变成组织竞争力。
企业家需要完成制度体系的搭建，用制度制约自己的影响力，还要完成从授权到分权、传承的演进。这像西天取经一样，一关又一关，多数人是做不到的。
二是很多中国企业没有完整经历过至少两个以上的产业周期。
大多数中国企业都是改革开放之后成长起来的，像坐着电梯上升，那么，当电梯减速，企业所在产业被重塑，企业还能不能爬出谷底？
企业只有变革才能穿越产业周期，比如互联网平台企业，它们面临的挑战不仅来自监管政策，与传统的电力、银行、煤炭、公路行业的企业一样，它们的发展空间还取决于能不能“长”出新的东西来。
企业进入成熟期且能孕育新的生命，是企业永葆青春的一个秘诀。
我比较关注海尔、海康威视等企业，它们所在的行业不像移动互联网一样“性感”，扎扎实实做实业，也焕发了新的生机。
比如海尔帮助小微企业在平台上裂变，海康威视以拆分新业务、生发出新上市公司的模式实现持续成长。
列举这两家企业，并不意味着它们已经成功，企业生命周期理念在中国的实践征程才刚刚开篇。
中国企业距离成为百年企业还有多远？
王玥：市场化、企业家精神这些概念都是在改革开放之后才逐渐被大家接受的。要想产生更多的百年企业，首先需要有真正的市场化环境，这至少需要100年的时间。
企业家要接受一个现实——90%的企业无法活到百年。所以前面提到，企业家要向死而生，接受未来的结果，但仍然去追求做出高质量的长寿企业。要做到这一点，天时、地利、人和缺一不可。
天时，包括很多企业家不可控的因素，比如地缘政治、突发疫情等。企业家只能去做好自己可控的事情，如此才可能成就百年企业。
天时里最重要的一个因素是“国运”，正如巴菲特所言，没有一个投资者愿意看空自己的国家，今天的每一位创业者、企业家都是和国家的命运紧紧捆绑在一起的。
地利，就是企业所在产业能否不断迭代、不断发展。我最近在与京东方合作，它是中国乃至世界最大的显示屏制造企业之一。如今，传统显示屏行业供应商增加，利润下滑，市场已接近饱和。
但京东方下一个更大的战场是物联网，屏幕是万物互联的入口，其中的产业边际、影响因素与之前完全不一样。
可以说，显示屏行业新的产业周期已经浮现，对中国企业而言，地利就是有巨大的消费市场、较好的物联网基础以及用户形成了使用屏幕的习惯。
人和，就是对创始人自己的挑战，就是如何理解权力和领导力。权力是职务赋予的，有什么职务就有什么权力；领导力对应的是影响力，不是职务赋予的。
全球很多百年企业的创始人可能已经离任，但仍可以利用影响力帮助企业，甚至创始人去世之后，价值观依然能够传承，让企业持续发展。
《决策之道》：这些年可以看到不少年轻的创业者被外界捧红，又迅速走下神坛。您也有一句经典的话——成长阶段的企业必须能够看到未来发展过程中的不连续性。这样来看，迅速成长的企业该如何“且行且珍惜”？
王玥：对很多企业创始人来说，不论年龄大小，如果他们原来所处行业不受媒体和资本关注，一旦突然受到关注，他们就容易被外界影响。
创始人要记住：短期内媒体可能会大幅报道，投资机构也可能会投资很多，但自己不要被他们左右。媒体、资本如果真正读得懂企业，那他们就自己干了，创始人才是最懂自己企业的人。
除了外界的影响，组织的快速扩充对创始人的管理能力和领导力也会带来巨大挑战。
以共享经济行业为例，有一段时间里大量资本纷纷涌入，我记得至少两家共享经济企业的创始人跟我聊过，他们说：“什么时候我突然发现自己不喜欢这个企业了？就是企业上个礼拜还只有30个人，下个礼拜就有300个人的时候。”
比尔·盖茨也说过：一个创始人的极限是记住500个同事的名字。很多年轻创始人没有管理大型组织的经验，当企业只有30个人的时候，更像一个小家庭，依靠的不是规范性的管理。
如果一位创始人内心真正笃定和安静，他的领导力会更深厚，企业的生命周期会更长久。
《决策之道》：这是一个非常宝贵的建议。在很多民营企业里，企业创始人是企业的灵魂和精神领袖。您认为企业应该从创始人领导发展到用制度规范，但实际上这是一个非常难过的坎。怎么迈过去？
王玥：在创业早期，我鼓励企业要相对集权，因为最了解企业的就是创始人，早期相对集权有利于企业高效、快速地决策。当企业发展到一定阶段时如何平衡好民主和集权？有两个重要挑战。
第一个挑战是如何处理新老管理层的关系。
当企业出现新管理层，打破了之前的惯例，老员工可能会说：“你们怎么能这么干呢？”创始人如何平衡新老管理层交替时的融合问题，避免企业因此进入衰退期，这一点很重要。
第二个挑战是创始人怎么保证自己能够持续获得准确、真实的信息。
对老板讲好听的话是人的本性，当组织汇报层级变多，老板可能是最后一个知道坏消息，甚至从头到尾都不知道的人。在这一点上，关键在于企业要建立坦诚的文化——无论副总裁还是一线员工，都愿意把问题说给老板听。
实际上，90%的人都战胜不了这两种挑战，这是人性决定的，大家希望和熟悉的团队共事，希望回忆美好的时光。处理团队代际冲突，获得真实信息，建立坦诚的文化，这是对创始人最大的挑战。
企业从成长阶段到盛年阶段最大的挑战在于建立授权和分权体系。《企业生命周期》中概括了一个大多数企业会出现的现象，叫“海鸥综合征”。
海鸥很漂亮，但如果你是水兵，会特别讨厌海鸥，因为它可能在船上拉了一泡屎就飞走，你清理半天，一会儿它又来了。
有时候创始人就像海鸥，随着企业发展，想干的事情越来越多，突然想干一件事，就瞎指挥一通，然后走了，最后员工忙着灭火。这时候创始人持续学习和自我进化的能力特别重要。
在新的时代和周期里，越来越多的传统产业要找到新的创新增长点或“第二曲线”，需要尝试用多条腿走路，而且往往不可能一次就试对。
什么样的制度体系能够让盛年期的企业还能涌现具有创新精神的人？企业家做了各种各样的尝试，典型方法是鼓励内部创业，但是内部员工要变成老板是很困难的。
还有很多企业家尝试对外投资、孵化，却发现很多创业者不希望被控制。我认为最好的模式是企业家用产业资源帮助创业者，不一定局限在资金上，资金只是资源的一部分。
同时，企业家也要拥有一种价值观——不是所有的创业者都要为你所有；只要创业者为你所用，就能让组织重焕生机。
《决策之道》：正和岛上的岛邻企业是每年1亿元营收起步，很多企业处于成长阶段和盛年阶段，面临着如何保持增长同时避免患上大企业病的问题。您有哪些相关建议？
王玥：很多民营企业有一个误区——过度依赖假资源。什么是假资源？就是过度依赖关系或独特资质。即便过去这是有用的，但现在可能没用了。
很多生意人倒买倒卖，可能做一单就能营收1亿元甚至更多。但这是做企业吗？我认为这就是依赖假资源，假资源带不来真增长。
什么是真资源？至少有3点特征。
第一，拥有特殊禀赋和资源的平台。比如央企、其他国企、国家级科研平台，有独立的高信用背书；
第二，深度绑定独有的客户和渠道。比如一些网络大V有成百万、上千万的粉丝，只要在大是大非或价值观上不犯错，这些粉丝是有忠诚度的；
第三，具备独有的技术优势。这一点在新的产业周期里越来越明显，往往会给企业带来真正的增长。
原来的一些假增长要么是靠关系换来的，要么是靠资本烧出来的。快速投给企业几千万、几亿美元，快速获得用户的时代结束了，依靠独有的技术优势实现企业真正的增长，才是下一个阶段的机会。
企业家的信心从哪里来？
处理团队代际冲突，获得真实信息，建立坦诚的文化，这是对创始人最大的挑战。
王玥：我有3个观点。
第一，创业是一场修行。
创业是治病的：企业小，治小病；企业大，治大病。创业对一个人内心的修炼和挑战非常大。
比如人的本心是骄傲的，创业之后，你会希望员工帮你做事，希望合伙人跟你合作，希望客户买单，希望投资人来投资，这时你要把心放下，越放得下，会发现企业成长得越好。
中国人讲究德才相配，有时德不配位——创始人的内心修行配不上企业规模，企业规模就无法增长。所以，创业是治病的，好的创业者的状态会不断提升。
第二，企业家要有信心。
中国的对外开放以及市场化大势不会逆转。李克强总理说：“长江、黄河不会倒流。中国对外开放40多年了，发展了自己，造福了人民，也有利于世界。这是个机遇的大门，我们决不会、也决不能把它关上。”
不同阶段可能有不同的不可抗力，比如地缘政治、疫情等，但短期挑战对企业来说也是一次跨越周期的机会。
第三，要敞开学习之门，理解新技术。
过去30年间，大部分中国企业家不是技术创业者，而是资源创业者、模式创新者甚至红利享受者。现在大家觉得做企业难，是因为原来的资源禀赋和竞争能力与新时代所要求的不匹配。
企业家要好好想想，自己要不要经受这样的挑战：要，就继续往前走；不要，就放下，把企业传承、交付给更合适的人。
《决策之道》：您多次提到技术创新，那传统企业（家）的机会和方向有哪些？
王玥：第一，可以拿出企业的一两个典型产业场景，尝试和新技术合作，这是最直接的。
很多企业家几十年深耕在一个场景里，可以尝试跟新技术结合，比如经营矿山，可以与5G技术、无人技术结合，做成无人矿山。类似应用已经越来越成熟了。
第二，可以在组织里做裂变，把前面提到的“第二曲线”用不同的组织形式做出来。这可能要在几个点上多去尝试。
第三，要有资本思维，始终对未来保持投资的可能性。日本管理学家大前研一说：“战略很重要的一个前提就是对不可知的风险的对冲和为可预见的未来的布局。”
投资是重要手段，可以通过基金去布局。对于一些可预见的新技术，不一定要直接买来，可以用投资的方式与其产生链接。
这3条是我给企业家的建议，也是我的经验，可以让传统企业与新技术趋势得到很好的结合。
我曾和哈佛大学一位教授交流，让我很受刺激。他说，“中国有很多规模大的企业，但我不认为他们是创新企业，有一部分企业是‘dinosaur’”，就是指有些企业像恐龙一样，体积大，脑子小，可能很快衰亡。
他还说：“我没有看到更多的原创性技术萌发出来。”从那时起，我认为中国一定会出现新的趋势，从“模式创新”变成“技术+模式创新”。
如果一家企业没有核心技术，就像沙滩上的城堡一样。很多企业家真正需要的并不是商学院讲的商业模型，而是要了解哪些新技术在不同产业得到应用。
《决策之道》：您接触过大量企业，您能否从如何做出正确决策的角度分享可借鉴的方法？
王玥：我一直遵循一个原则：大多数人发言，少数人决策。
在决策之前一定要让大家讨论，从各个角度听取信息，听听大多数人的声音，哪怕可能会有不同声音出现，但最终只由少数人进行决策。
我还有一个小窍门：做决策的时候，尤其是面临特别重要的决定时，一定不要在情绪中拍板，最好先冷静一下，找一个安静的地方想一想。
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3位重磅作者：王玥、高鸣飞、熊焰
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