一流企业，都有这3个共性

有数据显示，“中国中小民营企业平均寿命仅为2.5年，集团企业的平均寿命为7~8年。”企业如何活得久、活得好，是诸多企业管理者的头等大事。那些成立30年、40年的企业，如何一次次渡过难关，穿越周期，开启新局面？

在“正和岛书系”最新力作——《大周期：不确定时代的确定性生存法则》新书发布会上，正和岛总编辑陈为与5位嘉宾展开对谈。

他们或是正和岛岛邻，或是新书作者，从企业界、投资界、学界等不同视角分享了各自对周期的理解，“很多企业今天穿越周期不能靠管理，更需要关注大周期讨论的产业周期、资本周期、宏观周期问题”“周期下行时不要太过于悲观失望，既然是周期，就有从下向上、恢复成长的过程。如果在周期下行时‘躺平’了，就会在下行向上行转变时失去一些宝贵的机会。”

本文根据对话整理，有删节。

嘉 宾： 

宋志平  中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长

何志毅 清华大学全球产业研究院首席专家、北京大学教授

傅胜龙 大汉集团董事长

蒋锡培 远东控股集团有限公司创始人

王    玥 连界董事长、产业生态投资人

主 持：陈为 正和岛总编辑

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

如何思考和应对周期的冲击？

陈为：今天《大周期：不确定时代的确定性生存法则》首发，第一轮话题就从周期开始。宋志平会长打造过两家世界500强公司：国药集团、中国建材。做企业的过程中肯定经历了很多经济周期和产业周期的冲击，您当时是怎么应对和思考的？

宋志平：周期确实客观存在。这么多年我也经历过不少次快速成长、调整和再平衡的阶段。在应对周期，尤其是周期下行时，每个企业都在经受考验。

第一，要客观地看待周期，确定发展的战略方向。上行时走快，下行时要走稳。我们企业扩张大都是在上行的时候；下行时则要学会收缩，适当地瘦身健体，这些都是重要的大方向原则。

第二，周期下行时，要抓住各种机会。比如行业周期下行时，对企业来说可能是联合重组的好机会。拿我的经验举例，中国建材重组水泥时，往往都是在周期下行时。这时候企业压力大、成本低，适合抄底。

总体来看，周期下行时不要太过于悲观失望。既然是周期，就有从下向上、恢复和再成长的过程。如果在周期下行时“躺平”了，就会在下行向上行转变时失去一些宝贵的机会。

高韧性、领先企业，

有何共性？

陈为：前几年企业界对“规模”有点迷信。这几年态势有变化，大家可能更注重企业“体质”，企业要活得健康，活得长久，这个很重要。吉姆柯林斯写《基业长青》，他举的例子中，很多优秀的大企业已经倒下了，本土企业规律性的东西还得我们自己来归纳总结。宋会长在疫情期间观察了一百多家优秀的企业，您看到这些优秀的企业有什么共性的规律性的东西？

宋志平：在过去3年里我的确去过100多家上市公司。我以前也是做企业的，企业要长大，但是怎么才能做到大而不倒？这是大家关心的问题。做企业是非常需要有责任感的事情，大企业轰然倒下会带来很多问题，不能简单只图大，最后变得不稳固。总体来看，做得好的企业有3个特征：

第一，突出主业。很多企业出问题大部分是因为偏离了主业，盲目扩张。在经济高速发展、机会多的时候，容易头脑发热。

第二，特别重视瘦身健体。管理要做到组织精健化。企业大了之后容易得大企业病，效率越来越低，一遇到竞争，一遇到风险就轰然倒下。国企改革三年行动期间，央企法人存量压减44%，央企能够稳健发展，瘦身健体也是一个原因。

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此外，在发展的过程中一定要量入为出，要重视现金流。做企业其实最重要的是经营活动的现金流，不要出现资金链断裂的风险，这也是我们很多度不过周期的企业出现的问题。现金为王，企业一定要知道“有多少钱做多少事”，千千万万不要入不敷出。

陈为：何志毅教授是我们这本书的重要作者，何老师以前研究军事领导力，后来研究产业特别深入。《孙子兵法》里有一句话说，“善战者，求之于势，不责于人”。这句话对我们企业来讲，很多时候是赛道、产业的选择。何老师研究全球领先型百年企业，它们在产业分布上有什么特征？

何志毅：先说这个“大周期”主题。我来开会的时候在飞机上看着两张最新的图谱，有一种强烈的直观感觉，在万米高空看地面，视角不一样；移动速度是音速、超音速、还是光速，又不一样。眼光不一样，心态就不一样，动作也不一样。像宋会长讲的，没有永远的下行，好的时候也要早早想好，没有永远的上行。

去年正和岛团队找我的时候，我的研究没有完成，那个时点我找到的是183个百年企业，后来又找到10个，共193个企业。在什么范围里面找？根据产业分类，158个产业里，有632个前四名的企业，这193个企业就是这里面全球领军企业总量的30%。比我原来预想的数字高。

根据我们的统计，百年企业分布在99个产业里面，其中7个产业的前四名都是百年企业。这7个是哪些产业？需求很强的产业，工程机械、居家用品、印刷等……48个产业中有两到三个是百年企业，44个产业中有一个是百年企业。也许有些产业还没有到那个时点，今天效益最好的12个企业没有一家过百年的，比如苹果、亚马逊、谷歌，因为产业还没到那个时候。

产业不仅仅是你当前做的产品，真正的产业是满足某种需求的业务的集合。比如，IBM满足的是商业信息处理的需求，从商用打印机做到个人计算机、大型机、软件、服务，现在那边被SaaS、例如Saleforce替代了，这边被云和高性能服务器替代了，都有可能。

能够适当调整产品，与时俱进满足需求，理论上讲，所有产业里的企业都可能超越百年。

陈为：王玥老师，你投了很多好项目，从投资角度上看，发现它们在底层上有没有一致性、共通性的东西？

王玥：我们做股权投资最大的诱惑和困惑就是如何区分生意人和企业家，这两个角色是在一起的，是有交集的，我们最终希望能够投企业家成分多一点的创始团队。我们希望投有根的企业。有根的企业怎么讲？一实一虚，虚的是价值观；实的东西今天越来越突出，不仅仅像刚才几位专家老师说的要聚焦主业，而且还是要有自己核心技术的主业。

我举个例子，我在一个上市公司当董事，叫国瓷材料，做高端陶瓷粉，当时只有二三十亿市值。它背后大的终端市场，比如今天的手机、电子容器市场就起来了。扎得越深，市场才能越爆发。一句话总结，我们要投有根的企业，有自己核心技术主业的企业。

陈为：何老师，我了解到相关部门制定“一流企业”标准的时候征询过您的意见。您觉得一流企业是什么样的？目前本土一流企业的质和量和国外的差距大吗？

何志毅：现在国资委的名单上一流示范企业有218家，11家央企、7家地方国企、200家专精特新示范企业，其中有143家央企、57家地方国企。于是我想，谁来推动、鼓励、培育民营的世界一流企业，这也是国家关心的大话题。我认为不管什么性质，中国的上市公司是建设世界一流企业的主力军。而且要建设百年世界一流企业。根据我研究的193家企业，可以主要归纳成3点：

第一，长期。对外的长期是看市场、看需求，对内的长期是文化跟人的代际传承。代际传承也是属于长期。因为中国的企业现在正处在第一代向第二代代际传承的关键节点，也是最难的一个节点。用三十年眼光和百年眼光看问题会和一年、三年眼光不一样。

第二，专注。做百年优秀企业，必须专注。我现在对华为有一个担心，华为自己说是ICT行业，很大，对标对象竞争对手在全球是苹果、三星、思科。但结合对那3家的产品、产业和经营数据的分析，我们是有担心的。华为现在还要进入到半导体、云计算里面去，从长期角度看有点不够专注。但无奈的是，为什么没有其它中国企业专注于在某个细分产业做到最好？好在华为鼓励了千千万万的企业，要去为它分担各种责任。企业发展从长远看，一定要专注。

第三，创新。瑞士是一个创新指数很高的国家，写瑞士的一本名著叫作《创新的国度》，其实它的文化很保守，世世代代人做一件事情。但它专注到了极致，它的创新就是在一个行业里面深挖洞，越挖越深，不断创新，不是整天眼睛向外看，找其它的机会。百年企业往往专注在一个产业里不断创新。用新技术和新产品武装这个产业。

30余年的企业如何穿越周期？

陈为：傅总和蒋总是经营高手，在周期的挑战面前逆流而上，企业态势很好。请傅总跟我们分享一下您应对周期的经历和经验。

傅胜龙：大汉集团举办了31年，做了3件事：第一件是卖钢材，经过几次起伏，成为全国最大的钢材经销商；第二个，造城镇，湖南三分之一的县城都是我们造的，湖南省委省政府把推广大汉建房到造成写进了《湖南省城镇发展纲要》；第三个是育匠人，培养技能型人才。发展30年来，我们到底遵循什么？有6个字：

顺势。市场怎么发展？政府怎么支持？企业家要看得见事物的本质，看得见事物的规律，看得见政策支持。

坚守。企业在遇到关键的时刻，关键的那一口气要坚持下去，否则没有机会。

妥协。妥协就是找到问题的解决方法，在方向一致的情况下怎么让利，让出企业的利益，让出短期利益，让出局部利益，这样就会赢得大的机会，保持大的方向。

陈为：谢谢傅总。这6个字很有价值，既顺势而为，又逆流而上。是真正打出来悟出来的经验，请蒋总也给我们分享一下您的心得经验。

蒋锡培：38年的远东也是验证了“需要审时度势，顺势而为，聚焦主业，坚守坚持”，这样一个创办企业的原则和方法。

全球范围内企业的平均寿命也就三五年，活过三五年的企业非常难得。事实上，从短缺经济到成熟经济的时代，洗牌是显而易见的。特别是原本各行各业都是有几千家、甚至几万家企业，现在也许就只剩不到10%。

未来五年、十年，要么你出众，要么出局。因此，把握周期多么重要，至少你要了解周期，有多大的资源，有多大的条件，有多大的能力，先做多大的事情，慢慢实现自己的理想和梦想，为家庭也好，为行业也好，为国家也好，更多发挥自己应有的价值，贡献应有的力量。

陈为：请问蒋总，远东以前是传统企业，现在是智能制造的标杆，怎么实现这个跨越的？您跟我们简要分享一下。

蒋锡培：38年时间，我们从发现办一个小零件厂办不下去，后来做电缆生意、办电缆企业，到了1998年做到全国第一。2008年美国房地美、房利美、雷曼兄弟倒闭引发金融危机，至今在全球金融危机。进入这个周期，我们还收购并购电池公司，这个赛道搞对了，但是前面的成本花的很大，直接损失50亿，间接损失200亿，还是蛮值得总结的。

企业要聚焦聚焦再聚焦，做真正自己擅长的。远东现在就是电线电缆、智能电池，再加智慧机场，3个板块做好。我们既在行业里面领先，还有一些配套的新材料能够做到专精特新，这是我们的战略规划和具体的目标。

企业要想生存真的要天时地利人和。创业型的公司现在都希望能够得到很好的资源，我们能不能更开放一点，包容一点，让有志于经济社会发展，有创业梦想的人更好得到关注和支持，可以加快资本市场的发展，类似于让市场，让投资人来决定的事情，可以让给市场和投资人来决定等等。

今后是否不再特别强调国企甚至是央企和地方国企还有区别，包括民企、外企更有区别，不贴标签，都是中国的企业，只要守法守规符合哪些条件都可以得到支持。各级政府相关部门，有没有市场配置资源，有没有两个毫不动摇，有没有自家人，有没有发自内心跟民营企业家交朋友，要作为大力发展中国经济，营造更好营商环境的重要抓手。

应对压力，如何保持年轻态？

陈为：傅总现在在视频领域很活跃，估计大家刷短视频经常会刷到他。以前很难想象百亿千亿级的企业家成为视频博主，人做事的时候状态和心态是最重要的，傅总在企业经营的压力之下，忙碌之下，是怎么保持这种年轻态的？

傅胜龙：在我心目中，宋会长做的两个企业是竞争性极强的企业，把它做成世界500强，而他现在仍然是容光焕发，他仍然是充满精力在这儿演讲，这是我一直在观察思考的问题，或许我找到一个答案，就是微笑，任何时候看到宋总都是微笑的。

做企业真的需要保持自己的微笑，微笑需要有一个认知，就是对生命的认知。无论是一个商品还是一个组织、一个社会，它实际由两部分构成，一部分硬的，一部分软的，硬的占30%，软的占70%。我们往往看不中软的，就形成了思维障碍。

其实精神的东西才是永久成长的东西。昨天东华老师（刘东华，正和岛创始人）讲，我们要保持生命的永久成长，我相信是指精神上的成长。如果我们能看到这个价值，我们不管遇到多少困难，都是认为都在帮助自己成长，收获精彩的人生，那你肯定就有良好的心态。

陈为：跟智者对话的时间跑得最快。“周期”这个话题，的确很有意思。经济学家熊彼特说，一个大的经济周期是60年。我们中国老话也说“富不过三代”，第三代传承的时候才是真正的考验。前两代企业家持续接力奋斗的时间大概多长？其实也是五六十年。

大家要研究一些规律性的东西，一些底层的东西，就可以看看正和岛内容团队的这本新书——《大周期：不确定时代的确定性生存法则》。东西方在周期的问题上有着一种巧妙的一致性。原来说冥冥之中一切自有定数，定数是什么？就是周期。

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  排版 | 七雨‍‍

  审校 | 奇遇   执行主编 | 徐悦邦