单天销售额超15亿！2019年服饰鞋包销售遇冷？它感受不到！

摘要：

它为什么这么赚钱？

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文/一只鱼

2019年的冬天，服装行业有点冷。

根据《九大行业交易额及同比增速》的数据显示，2019年的双11狂欢节，服装鞋包的交易额为636.8亿元，同比下滑1.6%。

近两年来，消费习惯发生变迁，年轻人成为市场主力，抓不住新消费趋势，不少国产服装品牌因此抱憾，走向衰落。

然而，有一个老品牌却逆势上扬。双11销售额7分钟破亿，全天销售额突破十五亿，销售1200余万件商品，轻松跻身2019年双11“十亿俱乐部”。

它就是南极人。南极人的这个冬天，并不冷！

在国内斩获不俗战绩的同时，今年天猫“双11”出口品牌排行榜上，南极人也有一席之地，位居第五。

南极人惊艳了不少人，这是为什么呢？

 从南极人到南极电商的蜕变

说到南极人，绝大多数人首先想到的可能是保暖内衣。

“南极人”成立于1998年，那时，保暖内衣还是新鲜事物。

早期的南极人，选择了自产自销的经营模式，自建工厂、铺渠道、做线下实体店销售。

在营销的助力下，全国很快刮起一阵“保暖”旋风，南极人也因此成为国内知名保暖内衣品牌。

“南极人”也在经济浪潮中沉浮起落。

2007年，作为传统的生产销售商，生产加销售，常常面临产能过剩、库存积压、管理复杂等问题，南极人想要做成大企业，难度较大。

因此，“南极人”毅然决然的砍掉了自己的全部工厂，转型成为品牌商。

1）通过做品牌、营销、打广告等形式完成品牌的推广；

2）把品牌授权给经销商、生产商，从中获得品牌服务费；

3）授权经销商可直接向“生产商”订货。

“南极人”通过这种模式形成了一个生态环境：南极人总公司负责品牌维护与营销——1000家经销商直接向500家生产商进货——南极人提供销售、生产货物必须的信息系统等各类支持。

至此，“南极人”品牌、授权经销商、授权生产商组成了一个大的生态圈，通过优胜劣汰的游戏规则，沉淀下来的都是优质的合作伙伴。

为顺应互联网时代环境下，“南极人”也将以往的品牌授权模式从线下转移到线上。

不仅做品牌授权商，还做电商服务商，线上把品牌授权给天猫、淘宝店铺，服务上百家“南极人”电商专营店，搭建属于自己的南极电商产业园，为天猫经销商提供一站式服务等。

“南极人”通过大刀阔斧的变革，已经从生产销售一体的传统服饰品牌，蜕变成为“南极电商”综合服务平台，用商标品牌布局市场，成功上市。

南极人成为了南极电商。

南极人做对了什么

南极人的快速增长，是因为顺应了电商红利期的去中心化趋势。

南极电商不是电商公司， 而是一个“在电商平台销售为主的”品牌公司 ，南极电商既不销售产品，也不生产产品，而是建立联盟，采取去中心化模式引领生产和销售。

扮演一个去中心化的基于品牌的联盟盟主角色，把握着最核心的资产——品牌，而采取最轻的模式进行运营。

这种模式有以下几个优点。

关键词一  合力：解决经销商的流量焦虑 

流量成本攀升，也成为电商市场举步维艰。

一个经销商单体能买到关键词和展位都是有限的，南极共同体内的经销商们的营销，是能够产生合力的，共同体利益是一致的，而快速扩张的 GMV 销售额，让合力的力量更为强大。

关键词二  稳定：解决供应商的订单焦虑

南极电商的供应商客户有相当一部分是中小工厂，中小工厂对于订单尤其焦虑，南极电商通过下游的 GMV，给上游工厂提供了持续稳定的订单，解决工厂的订单焦虑。

在这个过程中，南极 电商实 际上是整合了焦虑的上游零散产能，让零散产能有属于他们共同的品牌，能够获得稳定持续的订单，这个绑定是较为紧密的。

关键词三  效率：去中心化强反馈体系提高销售效率 

南极体系内，南极电商是一个品牌商和规划方，但相比进货-囤货-经销的传统品牌模式而言，南极体系内的经销商和供应商联系是更直接的，一周就可以反馈销售，备新货。

根据销售数据选款，反馈非常之快，销售效率&备货精确度都很高。

体系内竞争机制，去中心化自然甄选最高效、竞争力最强的盟友。南极体系内的竞争，自然遴选出了效率最高的经销商。

南极电商模式是在传统行业转型过程中的一个升级型思路，也是行业内的一次产业升级，不是单纯某家代运营公司或者系统方案供应商能够做的到。

南极人的成功转型也支撑起它更大的愿景。

成为下一个优衣库？

南极人开始变革时，优衣库已在国内外打响了名头。

优衣库创始人柳井正在他所著的《一胜九败》的“匠工程”的章节中曾写到：

“刚开始，我们常常说，商品是我们自己生产的，但是实际上是委托中国等地的工厂生产，我们只是出差来回奔跑而已。”

柳井正用了很大篇幅介绍优衣库在中国的代工厂。

因为优衣库摆脱“质次价低”的原因，就在于大量的中国代工厂，为其生产了物美价廉的产品。

当然，这份功劳并不能简单记到这些工厂身上，因为在优衣库找到它们之前，它们的产品并不值得称颂。恰恰是优衣库按照日本的品质标准组织生产，才带来了这一结果。

南极人一直想做中国的本土“优衣库”。

2003年，董事长张玉祥在提及产品质量时，就极为推崇日本的外行检验法。

这种检验方法简单地说，就是给外行一个样品，然后照着样品检验产品，一模一样的就行，不是一模一样的就淘汰。

当时日本这种做法的践行者，正是优衣库。

南极人用商标做品牌，轻装上阵是极重要的转型策略，但由于中国企业普遍缺乏对生产管理严格执行和品质管理的经验沉淀，当企业对产品质量的把控出现偏差，对品牌的伤害也是致命的。

专注于做品牌的南极，曾多次深陷“只卖吊牌”风波。

每年“双11”过后不多久，不少消费者会在网上吐槽，自己只是购买了南极人们的“吊牌”，而不是自己记忆中的产品。

《南方周末》的统计进一步坐实了南极人的质量问题。

2018年截至目前，南极人已经上了14次国家质监部门及地方消费者协会的不合格产品黑名单，从蚕丝被、内衣、棉服、童装、冲锋衣到电推剪、卷发器、按摩棒，其均有产品上质检黑榜。

其中，有5次是原国家质检总局、现国家市场监督管理总局进行的国检。

对此 ，董事长张玉祥在采访中，强调了南极人绝非“只卖吊牌，没有品控”，南极电商一直重视品质管理，并且建立了系统化的巡检、抽检和送检机制。

在2019年半年报中，南极电商称已与9家第三方质量检测机构建立了战略合作关系，为供应商提供质量咨询、质量培训、抽送检等服务。同时，进一步完善供应链合作伙伴的准入和退出机制。

面对种种质疑，南极人的营收依然亮眼。

不过，能否解决产品质量问题，是南极人未来能否持续增长的关键。目前，消费者对产品品质的追求日渐提高，选择和需求也趋于多元，这是南极人不得不面对的挑战。

正面对标优衣库，南极人离这一目标仍然任重道远。

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