“在团队里，最重要的是先开辟自己能把握的场域，让它更开放、更参与”｜协作前行者
编者按：本文来源于我们对协作者海庆的采访，海庆从大学时期开始接触社会议题，与伙伴一起创办机构微辣青年、成为微辣的全职工作人员。
在这期间，他从接触参与式手法，到学习协作并在机构内、青年社群中应用协作、发展青年协作者，他是如何一步一步踩着石头过河，把协作的价值融入微辣的日常工作当中？这中间又有哪些成功的经验和踩过的坑呢？我们邀请他分享其中的故事和经验，整理文字为下文。
目前他作为合作伙伴与善导共同工作，与善导一同合作发展协作者课程。
刘海庆
微辣青年联合发起人、总干事、2018 届银杏伙伴
专注于青年发展工作10 年，7 年协作经验，5 年培训咨询经验，是协作/ 引导、设计思维、U 型理论的长期学习者和持续实践者。曾开发并实施微辣青年营20多期，包括流动儿童营、乡村教育营、青年公益领袖营、创变营等；亦曾为20 多家包括大学、基金会、社会组织、教育公司等在内的组织提供青年/ 志愿者发展相关的咨询与培训。
问：你是怎么开始做青年人发展工作的？
海庆：大学的时候，在社团里做山区助学相关的事情，做了4年之后有两个发现：一个是我们自己的成长和改变非常大；另一个是一种贯穿始终的无力感。这种无力感来源于我们每年能支持的学生太少了！
尤其是来到广州之后，看到更多的民间公益组织，也能发现除了助学这个议题，还有例如性别、残障等社会议题，都是当时社会议题的盲点领域。当时觉得，如果只靠一小撮有热情的人在参与，这事情太无力了。参与公益，一方面能促进青年人的成长和发展。另一方面，青年人也可以、或也应该更大规模更大范围地参与到公共领域里去。
大学生是青年里面获取社会资源最多、未来也更加可能拥有更大力量的群体，所以我们一开始就从大学生群体切入，把这群未来可能会爬到社会中高阶层的人，让他们在大学时期，能够跟社会底层与边缘的群体产生连接，让他们能够有所行动。未来他们无论在什么位置，都能够力所能及地去回应社会问题。
问：是在怎样的情况下，开始接触协作的？
海庆：在做助学社团时，参加了一些培训。在工作坊里面，那个看似是主持人的角色自称是协作者。那时也不清楚是什么，但是会觉得那种环境氛围里，每个人积极参与和投入的状态特别好。
2011年，我们（微辣青年）和ICS（中山大学公民与社会发展研究中心）一起合作，借用他们原有的协力营框架，做了一版青年协力营（即益行者青年成长计划。在这个过程之中发现原来做培训还可以这样子，参与其中的每个人都那么投入那么的释放，同时获得很多经验和成长。每个人的潜力被挖掘、每个人都绽放，这些状态都是最吸引我的地方。当时的我也不知道“协作者”是怎么做的，直到后来才知道那种场域是协作，就决定要去学习它。
问：学习之后，你是怎么用参与式的方式跟团队工作的？
海庆：其实最开始的我并不知道怎么跟团队合作，会很困扰于这种团队的协作。
2013年自己在商界学习了协作后，并将他应用到团队上的时候，发现原来团队之间的合作、团队参与、共创与支持，是有可能发生的。在这些经验里面，自己是受益者，同时也是真的能够帮助我们破解问题的一些方法。我就觉得这样的事情应该需要去让更多的青年人也在其中获益。
问：你看到青年人是怎么从中受益的？
海庆：首先，我们自己也是从青年人走向全职公益人。一开始是志愿者，毕业之后开始做公益，把公益当成职业。所以我们很理解青年人的需求，我们觉得青年人需要的不是有专业的人去告诉你12345的步骤，你就这样子做。虽然他们做不到很成熟的行动，但是他们非常需要创造的空间。
所以我会觉得协作能够很好的去创造一个安全的、大家可以自由表达、自由行动、相互支持的空间。大家一起把这个空间支起来，青年人就能够在其中更好的去合作，去赞赏自己，释放自己的能量。
问：在微辣的工作里，怎么用协作去影响青年人？
海庆：我们非常想要“知行合一”，一开始并没有把协作用在青年身上，而是先用在自己（工作团队）身上。2013年是学习了一些工具，结合了团队的需要，把协作用在团队日常工作里面。刚刚开始的时候，都还很自然的翻车。直到2014年底，我们就发现团队伙伴间的参与共创的状态出来了。它体现在我们能够比较好的去共享彼此的想法，并且在共享的想法之中找到共识，到我们共同想要行动的方向。
这种状态和以前不一样，以前经常都是我说完，大家觉得我把他们想法都说了，他们也没什么好说的了。在开始协作的这一年发现团队的参与和创造出来的，大家知道该怎么样更好地跟彼此合作。
在这种状态出来之后，大家会很珍惜这样的状态，在这样的基础之上会衍生出一些文化，每个人的想法都很重要，每个人都需要被看见、都需要去表达。比如说无论是实习生志愿者还是全职之间，我们开例会或其他项目会议，大家都会很关注每个人、每个人的表达，并且延迟判断。即使不是会议协作者，如果他发现有的人说话比较少，就会站出来说“刚刚他没怎么说话，可不可以多分享一点”。
它成为了团队伙伴间的文化，在这个过程中，对于微辣来说，有一个因素是容易的，那就是我自己一直不想把权力放在自己手里，我一直是属于愿意并且想要推动去共享权力的。在这个过程中，在权力结构上，因为有了些协作的方法，我又愿意且很想要跟大家共享权力，所以在参与的过程中，权力更容易被分散出来。这也促进了团队间的合作和文化上的改变。
所以说在组织的层面，对于微辣来说是顺畅。如果对比来看的话，其他的伙伴在学习协作和运用的过程中会遇到一些挑战，如负责人如何看待协作、对于分享权力有没有安全感、有没有意愿，也挺重要的。
另一个是我们当时的团队伙伴之间，学习热情很高，很开放。当我们学习完协作，并且大家觉得很好，我们也会立刻练习，并将它融入到工作里。又因为大家都很开放，都愿意学习和实践，团队之间成了我们共同的实践场域。比如说在例会完之后，我们就会相互反馈，马上进行下一步改进。所以那时候是一个非常快的学习阶段，也是特别比较顺畅的地方，想起来也觉得当时挺好的，就是快速学习，快速迭代，快速看到效果。
问：现在越来越多人学习协作，想用协作推动社群成长、组织进化等等，你有什么提醒给到这些伙伴？
海庆：我们做过很多对外的培训，不管是面向大学生、还是面向在职人员，我们都鼓励在报名的时候，最好找一个搭档一起来，不要独自一个人来。这样在回到自己的场域之后，至少有人可以支持你，有人可以帮你说句话，练习时也可以相互去支持和反馈。
当协作在组织中还不是一个主流的状态的时候，你得想办法给自己创造一个场域。现在回看，在我给其他团队做培训、做督导的时候，发现有些团队是分层级管理，权力集中在少数人的手里。但假如你是一个做社区营造的项目负责人，你至少可以把这个方式用到你的项目团队和你所在的社区里面，把协作用在和社区居民互动上，用在你自己能够掌控和参与的场域里。
如果机构还没有认同参与的文化，但你又很想去让机构更多的部门和高层能够用参与的方式去做，就会容易碰壁，感受到挫败。所以，我觉得协作的应用，也是有边界和有阶段的。如果一个团队里权力是偏以单一（力量）为中心的，他目前又不能接纳参与的方式，去硬推协作，其实是事倍功半。
所以我们在一个团队里面，最重要的是先去开辟自己能把握的场域，让场域成为一个更加参与、更加共创、权力共享的一个场域，让它正常运转，让它有更好的成效、更好的体验、更好的过程。这个场域形成了，我们再去看：我所在的场域，在整一个大机构系统里面的什么位置？能影响谁？你会发现，可能并不能够立刻向上影响，横向的影响也是可以的。我们一定会遇到阻力，但也还是有自己可为的空间。
如果机构是在做人相关的工作，我会更推荐用协作这种共创、共享的方式去做的。比如说儿童服务、青年服务、青少年服务等。因为如果机构（内部运行的是）很多不完全尊重和挖掘人的潜力的方式，用控制的模式在运作，但是又要求员工在职务中去充分的尊重和挖掘服务对象的想法，在这个时候，员工们会经常遇到很割裂的状态，他没办法知行合一。做人的发展工作，协作这种方式会帮助我们起到更好的成效。
问：你踩过坑吗？你有没有发现，协作做不到什么？
海庆：过去这些年用协作踩过的一个坑，是过于地关注每个人的需求和感受。
听起来似乎有点矛盾，是因为这种矛盾在之前没有识别出来。当你太关注个人的需求和感受，太强调这个东西，到了一定的程度了，就会开始反噬。反噬是指：大家可能会把自己很个人的需求和情绪都放到机构组织的公共场域里面来寻求回应。这个时候可能会被困在这里面，出不了成效。
我了解到协作的起源，很大程度上是源起于对那种控制型、多层次的组织模式的对抗，认为“控制”对应的应该是“分权”，“不尊重感受”对应的是“该尊重感受”，他都在两个极端情况。微辣确实在后期的时候遇到过这样的挑战，就是事事都想寻求共识，尊重每一个人的感受。结果就是事情和行动卡在那里、没有产出，机构如果没有外部产值，机构内部其实是不健康的。现在再回看这些坑的时候，就会发现，个人和组织是有边界的。
协作创造的是场域。大家来到这个地方，是因为大家有共同要去的方向，它并不是包罗万象，并不是每个人的需求以及很个人的东西都在里面的一个场域。它需要顺着大家聚到这里的意图，去创造大家共同参与的环境，把每个人的力量激发出来，去回应大家来到这里的目标。
（忠于原意前提下，为便于流畅阅读，文字经修饰调整）
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