技术管理从1到N，没有你想象的那么难！

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本文作者将结合自身所观察、所实践和所思考的技术管理问题以供大家拍砖。

主要分为如下三个方面进行分享：

• 完成从 1 到 N 的转变

• 技术管理的 Do’s 和 Don’ts

• Stay Hungry，Stay Foolish

完成从 1 到 N 的转变

我们运维人在工作的时候要考虑自己的职业发展。首先要看目标是什么，到底想要什么。

如果你在一个地方，没有定好想去哪里的话，往哪个方向都是无所谓的，职业发展也是一样的。

当然很多人会想，从技术转管理以后，是不是工作轻松一点？赚的钱多一点？

这么想其实不太对，做了管理以后可能会更累，赚的钱也不一定有你想的那么多。至少我知道在很多管理团队里面，技术专家比管理者的收入更高的。

我们为什么要转变为管理者呢？从技术专家转变为技术管理者，最重要的目标是可以有更大的自主权。这是首要的，你要想明白做什么。

90% 以上的技术管理者都是技术骨干转过来的，不要说技术做得不好，就去做技术管理，这个想法是非常错误的。

很多事情都是相通的，做不好技术，怎么能做好管理？首先你的技术不错，你才能做技术管理，这是最靠谱的方式。

如果自己是一个人的时候，基本上是一个人吃饱就可以了，但是你带了一帮兄弟姐妹们去干事情的话，情况就不太一样了。

来看一下关于角色定位的事情，这一点非常重要。不仅仅要有一个良好的愿望，还要看看你最适合做什么。

首先，要想清楚自己的特点和特长。比如说性格，大家知道一个人做事情的话，性格怎么样关系不是那么大，但是如果要带领一帮人做事情的话，跟性格就有非常大的关系。

还有个人喜好，有些人是比较讨厌业务的，如果让讨厌业务的人去做业务的话，是比较痛苦的。

尽量让每个人做自己喜欢做的事情，做自己不喜好做的事情不是什么好事情。

一天大部分的时间是在做非常不爽的工作，过得就非常悲惨，因此需要对自己要有一个清醒的认识。

其次，管理需要一些软技能。包括沟通能力，如口头表达能力和书面能力。还包括情绪管理，如果无法控制自己的情绪是无法带好团队的。

最后是挑战。自我认知实际上是一个比较大的挑战，据统计 90% 的人都认为自己的长相是在平均线以上，对自己要有一个比较清醒的认识不是一件容易的事情。

据研究，智商在 110 到 125 之间的管理者是更有效的管理者。做决策不能说每次都对，但是你做决策大部分都要是对的，这对你的智商肯定是有要求的。

另一方面，过于聪明的人，做为管理者后往往会过于自信，这会带来协作能力下降，大部分的管理是大量的沟通与协作的工作。

如果一个人过于自信，老觉得自己是对的，别人跟你合作也不爽，好像就是你厉害，就算你是对的，这在协作方面也会受到影响。

实际上管理的技能是从个人开始的，我把管理分成几大类，首先是自己的管理。

每个人都是自己的 CEO，如果你要做自己的财务管理，还是自己的 CFO，这时候给你足够多的机会训练你的管理技能。

当然，你也可以管一个一线团队，更多的时候分到管理一个部门，管理一个业务线，甚至管理一个公司。

但是，做技术管理和管理公司还是不太一样的，你的技术背景对你管理一个技术团队是有帮助的，但对管理一家公司来说不一定有很大的帮助。

在大的公司里面管理者超过百分之六七十是销售背景出身的，这是不好的消息。

但是也有好消息，越来越多的技术公司的一把手都有技术背景，这对现在的技术挑战是比较大的。

像谷歌、Facebook、微软之类的公司，这说明大家的空间非常大，有非常好的机会。

在技术管理里面，如果你是一个专家，首次做管理，非常重要的是你要清楚你作为一个团队领导，你的定位没变，还是要搞定问题。

只不过是从原来一个人搞定问题，现在要带领一队人搞定问题。

其次，作为一个团队领导，要兼顾公司和员工的立场。如果你站在公司的立场，你要考虑一些需求要拿下。

同时，还要站在员工的立场考虑一下员工的感受，比如说他的薪资报酬等等，他需要物质上和精神上的，这都需要考虑的。

最后一点，在任何一家公司，资源始终是有限的，时间总是不够的。作为团队领导你要干的事情就是要带领大家有条件要上，没有条件也要上。

技术管理的 Do’s 和 Don’ts

如果职业发展想从技术专家转型为技术管理，最重要的是要完成从 1 到 N 的转变，要带领大家干成事。

在管理里面，团队管理有三个要点：

• 要给团队设立目标。这个目标要更宏伟、更大一点，就像一个公司需要有愿景，你需要设计愿景这种东西。KPI 是非常细的，它和目标不一样，所以首先要有大的目标。

• 必须找到合适的人才。在 AI 兴起之前还是要很多人来做的，必须有优秀的人来帮你。

  招聘的时候有一个规律，你是 A 类的人，你就会找 A 类的人，但是你是 B 类的人，可能你只想招 C 类的人，因为你怕别人超过你。

• 第三个是要营造文化和氛围，这非常重要的。

管理者要控制好自己的 Ego。不懂学之，错了改之。

领导者要 Walk the Talk。不要营造小圈子和帮派文化，评价标准要统一，而且要让你的团队成员都知道。

管理上要尽量透明，这一点非常重要。

新做管理的注意点有如下几个：

• 要自己有自己的专长，每个人都有价值，个人的价值在你的专长里面要体现出来。

• 管理者不要做传声筒，现在的管理手段这么丰富，转发一下上级的指令谁不会？你应该在这个过程中把指令细化。

• 不要和成员抢功劳，要能成为团队成员的 Backup。

随着团队和业务的发展，管理的方式也随之改变。对于小团队，领导者需要挺身而出冲在一线上。

对于大团队和多团队，领导者需要明确发展方向、营造良好的环境、创造有利的条件、选择优秀的人才等。

我们是如何选择技术管理者呢？

• 要有技术能力，这是技术管理的基石。

• 要有责任心，交代的任务能够放心。

• 要乐观和有正能量，领导者是一个团队的头要影响成员，如果是一个很负面的人，带出来的团队肯定不好。

• 要有领导力，能带领大家干活的能力。

• 要有沟通协调能力，团队内外都需要高效的沟通协作。

• 个人人品，如果个人人品有问题，千万不要重用，他一个人坏了，可能整个团队都废掉了。

Stay Hungry，Stay Foolish

作为一个技术管理者，个人怎么发展呢？首先是个人成长，我认为这是一个很重要的过程。

现在一招鲜吃遍天已经不适合了，如果只一招，要想获得更大的发展空间是很难的。

很多人看过一本书《创新者窘境》，说到大公司要有创新是面临很大挑战的，人也是一样的，要挑战自己、改变自己非常困难，道理是相通的。

那么个人如何成长呢？有如下四点：

• 持续学习。

• 心态开放。

• 知之为知之，不知则学之。

• 不要有太强的等级观念，要平等对待。

技术人员做管理后如何进一步发展呢？有如下三点：

• 还是要培养自己的核心能力，如沟通和协调能力。

• 对技术的整体把握能力，要对整个架构和技术的发展有更好的把控。

• 对业务的理解和把握能力，大家知道技术最终是为业务服务的，如果在一个公司里要一直往上走的话，就需要对业务有更多的了解，这样才能了解公司的运作情况。

如何才能够持续进步呢？最近有一本很火的书《原则》，是雷·达里奥写的，他说”人生最值得做的事情就是失败-学习-改进这件事”。

我们做事情要有失败，失败之后要有反思，然后才会改进。人生的进步跟运维的效率提升、安全性的提升是一样的。

在 2017 年，我在管理上有两个反思，拿出来跟大家思考：

• 《活出生命的意义》这本书是一个心理学家写的，讲的是我们每个人活着的时候，是需要有意义的。

  这跟我们团队和个人目标有关系，如果让一堆犯人去干一些无意义的事情，时间长了他会疯的。在公司里面要设一个愿景和目标，道理就是如此。

• 仪式感。这对管理者非常重要的，比如说公司发了一个牌，按照理工男的思维来说，这个牌有什么好发的呢？

  但是在管理上这种仪式感很重要，就是需要来一下，让大家觉得这个牌很重要。在管理上偷偷表扬一个人没什么用，要当众表扬，而且不要以为理工男很实际。

  但是很多时候就缺乏这一点，生活是需要仪式感的，无论是工作还是生活都需要这个。

作者：方国伟

简介：平安科技 CTO

编辑：陶家龙、孙淑娟

出处：转载自公众号「高效运维」，以上内容为平安科技 CTO 兼总架构师-方国伟先生在 GOPS 2018 全球运维大会·深圳站主会场的精彩演讲。

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