出品/联商翻译中心
编译/松柏
日本罗森结束其长达24年的上市历程。
7月23日，日本便利店巨头罗森在官网发布了一则《关于本公司股票退市的通知》，意味着“罗森Lawson”股票于7月24日凌晨0点正式从东京证券交易所退市。最后一次交易的收盘价为10330日元。
事实上，这一变动早有预兆。2月，日本电信运营商KDDI宣布将对罗森进行公开要约收购。4月，股票公开收购成功。5月，罗森公司社长竹增贞信透露退市计划。7月3日，临时股东大会通过相关议案，并计划于9月左右过渡到由KDDI和三菱商事共同经营的体制。
作为日系三大便利店代表之一，罗森也深受中国消费者关注，以至于退市消息释出后，一度登上热搜榜。值得注意的是，这并非普通消费者理解的“倒闭”，而是“退出股票交易市场”，并不会影响门店的日常经营。
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最大的竞争来源于本土市场
根据日本连锁经营协会数据，2023年便利店行业的市场规模达到约5465亿元(折合人民币，下同)，同比增长4.3%。7-11、全家、罗森这三大巨头的市场份额合计超过95%，形成了垄断局面。
其中，众所周知，7-11具有强大的市场影响力，2022年其加盟店和直营店的总销售额达到约2480亿元，远远超过全家的约1459亿元和罗森的约1119亿元。
同时，自2010年后半期开始，日本便利店行业开始放缓。近5年，新开门店数开始减少，陷入“原地踏步”的局面。7-11、全家、罗森三大连锁品牌均已在47个都道府县开设了分店。
由于分布密度大，新店的开设会影响周边现有店铺的利润，特别是在城市地区，加盟店和总部之间的争纷不断。这反映出，目前便利店的收支结构限制了新店铺的开设地点，进一步细分便利店的开设商圈已成必然。简单来说，降低盈亏平衡点，使先前无法盈利的小型商圈(如中小型建筑物、工厂、老龄化社区、人口稀少地区等)也能开设便利店。这就是店铺的人力资源精简化、无人化，以及店铺数字化转型的大致目标方向。因此，各大便利店都在积极推动店铺数字化转型，但可以说，罗森并非独占先机。在这种情况下，依靠扩张门店数量来扭转局势已变得十分艰难，唯一的出路就是提升每家门店的销售额。然而，罗森每家门店的平均日销售额约为2.57万元，远远落后于已经达到近3.28万元的7-11，而且这一差距还在不断扩大。就平均日销而言，罗森和全家多年来一直在努力追赶7-11，但无论是产品实力还是策划能力，都未能与之匹敌。实际上，其他企业想要追赶甚至超越7-11，已经变得异常困难，这已成为不争的事实。截至2024年5月底，按照罗森自己的赛道划分，标准“罗森”是13830个店铺，价格较高的“自然罗森”有133个，价格较低的“罗森100”有645个。按照个性化特征划分，含OTC药品经营内容的店铺有313个，提供家庭介护服务有19个，经营医疗卫生用品、介护用品有342个。可见，罗森的多元化店铺思路、数字化功能渗透，体现出其运营思路的主要特征。回到7月3日召开的临时股东大会，整个过程仅维持不到50分钟。15名股东出席，其中5人提出了问题。不出所料，最终顺利批准了两项议案：“为确保KDDI持股比例而进行的股份合并”“公司章程修改”。如何发挥与KDDI的协同效应成为股东关注的焦点。对此，竹增贞信回应道：“在人口减少的趋势下，继续沿用过去的经营模式将难以维持店铺。我们将与KDDI和三菱商事合作，增加各种服务，以承担起整个社区生活的责任。”事实上，三菱商事曾公开透露，其担忧罗森需要额外的支持。这种担忧来源于，罗森虽然是日本三大便利店之一，但其作为第三名的定位已经根深蒂固，难以逆转。从年销售额的变化走势来看，很明显，7-11正在逐渐拉开与全家和罗森之间的差距。由此，此番与移动通信巨头KDDI成为合作伙伴，其原因显而易见，这一决策背后有着深远的战略考量。在便利店行业中，若要追赶老对手，需要采取超越传统的“异次元”战略，也就是不局限于现实世界，而是借助数字世界的力量，通过联盟合作实现战略逆袭。在日本移动通信行业中，流行“积分经济圈”的概念。在这个圈子里，包括乐天、KDDI在内的行业巨头以消费者的用户ID为核心，各自构建了独属的积分奖励体系。通过整合罗森每日近1000万顾客的购买数据和KDDI拥有的3100万名用户，罗森或许能够成为该领域的领先者，这也是其最终的目标所在。由于每位消费者都拥有专属的ID，他们在数字世界中的活动都会留下明确的痕迹，这是数字化的基本逻辑。每天收集这些数据后，数字平台可以了解到消费者个体的数字行为模式。结合AI的应用，可以推断出消费者个体可能感兴趣的产品和服务，并进行精准化营销。换句话说，罗森将利用KDDI的通信和数字技术，加强配送服务等业务，同时推进配送网络的效率化；借助无人机和自动配送机器人方面的技术，开展药品的在线销售；打破传统的6个月产品开发周期，利用AI进行需求预测，提高采购精确度等。罗森创立于1939年，1975年从美国取得特许加盟许可后在日本开出了店铺。根据官网最新财报数据，截至今年5月底，该公司在日本本土共有14608家店铺，海外门店总数为7394家，运营覆盖至中国、泰国、菲律宾、美国(夏威夷州)和印度尼西亚。具体到中国市场，门店总数达6335个，约占罗森海外店铺总数的86%。上一财年，国内罗森数量首次突破6000的门槛，并且同比净增668家。其中，湖南省净减17家门店，安徽省净减3家门店，其他地区均实现同比增加，江浙沪、广东、辽宁增速更为突出。据罗森中国总裁三宅示修透露，目前罗森在中国已经覆盖了17个省和直辖市，进入了125个城市。在销售额方面，与上年相比，实现同比增长124%，2023年中国罗森营业额(含税)超过142亿元。竹增贞信也曾表示，计划到2025年把在中国的店铺数量增至1万家。目前，除了子公司开设店铺外，罗森还通过与各城市的当地零售商签订超大型特许经营协议，以及签订地区许可协议，由合作公司承担总部职能，负责指定地区的整体运营发展，从而加速扩大店铺的区域和数量。因此，此次退市与国内市场门店“直接关联性”并没有那么大。根据CCFA公布的《2023中国便利店TOP100》显示，在榜的便利店企业规模又发生了不小变化。对此，《联商网》整理了“2014年至2023年便利店TOP20的数据变化对比”。过去10年间，罗森成为日系便利店在中国的最大赢家，排名从20名开外跃升至第5，门店总数接近7-11和全家之和。虽然远远落后于本土第一梯队的美宜佳、易捷、昆仑好客，但展示出了良好的增长趋势，追赶速度不容小觑。联商高级顾问团成员潘玉明指出，罗森的退市，对中国市场不会有消极影响。由于内在价值是强化数字化，因此在数字化创新方面，可能会促进中国市场竞争发展。被收购后，罗森可以增强其经营自主性，能够更灵活地调整经营策略，迅速响应市场变化。这一点在当下的国内市场也是急需的。今后，按罗森的计划，一是加快中国开店步伐，适应不同区域文化差异需求。二是强化内容，主要是强化自有品牌和健康商品，提高商品力，同步强化网络营销等数字化手段。具体措施包括，提供本部具有优势的米饭、甜点等高质量自有商品；提升罗森品牌在中国的市场价值；加强配送业务运营环节，努力扩大收益。虽然从整体规模上看，中国本土便利店已经形成一定优势，但在综合能力上，尤其是鲜食类产品的创新和运营上，7-11、全家、罗森这些日系便利店仍然更胜一筹。此外，受到供应链、管理效率等多重因素的限制，具备跨区域发展能力的连锁便利店品牌仍是少数。联商高级顾问团主任周勇表示，便利店的传统业务正在被不断蚕食。对于本土便利店来说，根据中国消费者的特点，业务创新与新品开发才是重中之重。以日本本土罗森便利店为例，当你在某家店铺里买到喜欢的一样商品时，去到几个街区外的另一家店就不一定能买到了。虽然是连锁店，但单店采购的SKU却有差异。每一家店铺都会对销售数据进行分析，并根据结果决定采购清单。再往回追溯一步，在产品研发阶段，总部也会深度剖析数据背后的趋势，以及消费者真实的喜好。这个过程看似是把简单的事情变复杂，但实际上是化繁为简。正因为了解顾客诉求，才能做到SKU的精简、高效益，并且合理把控利润率，最终，无论在价格还是便利性上，都让顾客感受到诚意。未来，在KDDI的加持下，罗森在这一块的能力无疑会进一步加强。总的来说，罗森退市并非“求其次”，而是“求更好”。欢迎关注联商网视频号