出品/联商专栏撰文/王国平编辑/娜娜购物中心业态掌控着大量优质商户，伴随着购物中心业态的衰退以及文旅商业的崛起，购物中心商户并没有大规模转向文旅赛道，两者出现极大的排斥。很多购物中心商户宁可困在原地不动，都不愿意尝试新的文旅赛道，而是各做各的货盘。两大赛道为何会如此难以兼容？01运作逻辑不同不少文旅项目以及一些所谓的“非标”商业，由商业类操盘手操盘。在起盘时，通常会试图沿用购物中心商户资源库来作为新项目种子商户的来源。在实际操盘中，会碰到不少问题，如购物中心商户不愿意转场，以及转场商户无法适应新赛道打法。可以看到不少采用购物中心商户资源来做种子商户的文旅项目，大部分都做得不怎么样，没能打出商业与文旅的差异化，草草收场。比如广州的“非标”商业天宜YCC，在构建时有着强烈的商场影子。至于文旅类项目，打法失误，烂到长草的项目，更是密密麻麻。这是基于购物中心与文旅商业运作逻辑的不同，商户未有效调整自身运营机制来适配新赛道打法导致的。文旅项目需要商户在内容、流量机制、模式等多方面进行全面转型来适配。比如有些文旅项目淡旺季非常明显，旺季的时候流量爆发性增长，商户在物理空间、人员配置等需要快速放大，可以从平时几十张桌子直接爆发做到几百张桌子的体量来满足消费者的就餐需求；淡季时，缩量，放两个人留守即可。这种做半年休半年的模式，只能说非常适用于个人创业者，该赚钱的时候疯狂赚钱，该休息的时候可以全国各地“浪”。对于规模化的购物中心餐饮商户来说，需要从老板理念、管理层思维、管理模式、流量模式等等进行全方位的改造，才能适应文旅赛道。这种改造对于购物中心商户来说非常痛苦，哪怕他们知道购物中心赛道红利已经枯竭，也很难转身。购物中心是基于：消费者存在消费需求及意愿的状态，提供一个展示场景供消费者进行选择。消费者可以因为想看电影进入购物中心，也可以想吃饭到某个餐饮店。购物中心的作用在于精选到优质、新奇、性价比等符合自身调性的商户，来供消费者进行转化。如果购物中心目标客群猎奇盘太重，就要高频迭代引入具有高传播性的首店供消费者“翻牌”。购物中心能够被消费者认可在于能够持续输出消费者想要的商品，纯卖货思维。购物中心的商户对应的也是单纯的做好店招形象、商品展示等，吸引路过的消费者进店消费。吸引效果不佳或流量不足时，甚至主动派人到购物中心内派DM单和动手拉客。购物中心这种业态天然需要强大的流量来支撑，之前也有提出低耗氧概念，逻辑基本跑不通就在于购物中心不能没有源源不断的流量进来支撑消费。文旅商业在构建时是基于内容兴趣端策动。可能是一个景点，也可能是个人工场景，甚至一个暂时解释不清楚的现象，激发了受众的某个点，吸引或刺激大量受众蜂拥而入，从而产生激情即兴消费。比如：看到外国人在沙漠上建个纯欲风的建筑引爆油管(即YouTube)，大陆就有人在海滩上建个纯欲风的建筑，立刻让市场风起云涌；看到大陆人喜欢去日本古建筑浪，在国内立马进行1:1复刻，为了证明复刻精确度，甚至空运日本老头过来凹造型，现场让日本木匠施工做法，号称古法匠人精神，不到日本也能体验到日本精湛技艺。新一代消费受众非常接受种草概念，感性或激情触发消费。以奶茶为例，景区一杯奶茶可以卖100块，很多游客买来拍照；在购物中心一杯奶茶卖个十几块就不错了，还被高频顾客嫌贵。这是基于不同内容场景下，对于消费者的触动点不同，收割的溢价模式不同。品牌奶茶进入景区如果不采用副牌，基于印象中的锚定价格，消费者很容易痛斥品牌奶茶在高价收割。新生奶茶就没有价格锚定的界限，可以有更多内容来重新锚定价格。文旅渠道奶茶非常善于制造概念进行传播，除了景区流量外，自身私域流量运营非常厉害。奶茶店老板会不断制造热点，讲述自己不为人知的开奶茶店背景，分享自己创业的历程，分享产品研发过程，并且反复造景营造高级感、松弛感等场景，让消费者产生浓厚的兴趣并进行代入，一杯有故事有场景有高级感的奶茶，比大众货卖得贵，很合理。大众奶茶进入文旅渠道，基本采用街边店或购物中心渠道打法，抢占流量位置，坐等顾客上门。很多大众奶茶进入文旅渠道过得相当痛苦，原有打法基本失灵。景区以低频一次性客户为主，适配部分中低频客户，没有中高频客户，不讲究超级粘性；原有品牌信任价值在景区有时候降为零，游客来景区对蜜雪、古茗兴趣不大，更爱当地口味，哪怕只是在奶茶杯上写个城市名字或景区名字都很好卖。02切换赛道不易购物中心现在的打法是什么？提升存量客户效率，也是社会一下子出现“胖东来”现象的由来。增量没有机会，只能转攻存量，做存量就要维护客情关系，所以“胖东来”破圈了。商业项目开始注重品牌价值，建立高用户信任度，认识到要提供更好的商品和服务了，开始做粘性。提升存量效率对于整体购物中心运营体系冲击非常大，包括老板及管理层思维改变，所以很多操盘手会选择压力较小的——一种叫“非标”的商业进行过度。现在的很多“非标”商业杂糅各类供应链商户，单张照片场景还能出片不错，整体感觉总会有点怪怪的味道。过不了多久，很多来自购物中心供应链的商户开始退场，填场商户退场，轻轻地走了，不带走一片云彩。这种赛道切换不彻底、供应链改革不彻底、场景靠短爆的打法，只有几个氪金的玩家能够出圈，暂时钱多能撑得住。购物中心过了野蛮增长期，做日常生活高频需求，做品牌度做性价比，才能站稳脚跟；文旅赛道是红利期，野蛮生长，做消费升级，讲故事促销售，处于高毛利阶段。商户经过购物中心渠道长期驯化，思维固化、模式固化，如果外加实控人年纪大了，很难改过来，很多只能跟着购物中心渠道一起下沉，错过逃生切换赛道窗口。对于新生代商户的内容打法，经常被异化为“牛鬼蛇神”，而不是学习其长处，沉浸于自我思维框架之中。经常感叹市场不景气，而没有察觉市场正在加速变化。购物中心商户要切换到文旅赛道是一个自我革命的过程，要把曾经让自己辉煌的经验清空，重新建立一套新的运营逻辑体系。简单的签约入驻某个文旅项目并不能很好地享受到赛道红利，反而容易因为模式不适配再度出局。欢迎关注联商网视频号

出品/联商专栏撰文/史努比编辑/娜娜10月19日，位于上海金山都乐汇1楼的ALDI奥乐齐金山店正式开业，这是ALDI奥乐齐在中国市场的第60家门店，同时也是其在中国的第一家1.0版本的“大店”，面积超过1000㎡。据悉，ALDI奥乐齐金山店开业当天人山人海，足以看出ALDI奥乐齐品牌如今在上海市场的号召力。那么，ALDI奥乐齐为什么突然开大店了呢？01奥乐齐为什么要开大店？ALDI奥乐齐开大店的思考主要有以下几点：首先，是为了提升顾客的购物体验。ALDI奥乐齐金山店的规模相比以往门店扩大了20%至30%，占地面积达到了1014㎡。这种大规模的扩张不仅拓宽了过道空间，还优化了布局陈列，使得购物动线更加宽敞和人性化。此外，金山门店还扩大了收银区域并增设了多台收银设备，以缩短结账等待时间，提升顾客的购物体验。其次，通过开大店来提升品牌影响力。ALDI奥乐齐金山店的扩大不仅是为了满足更多顾客的需求，更是为了在本土市场树立更高的品牌形象。通过提供高品质、低价格的产品，ALDI奥乐齐致力于改写大众对其社区小店的传统印象，强调“好品质、够低价”的品牌理念，提升品牌影响力。然后，ALDI奥乐齐通过开大店来进一步推进本土化进程，为下一步扩张打好样板。ALDI奥乐齐金山店的扩大不仅提升了顾客体验，还扩展了配送范围，使得居住更远或交通不便的市民也能轻松在线选购ALDI奥乐齐的商品。好的点位是零售业务成功的关键因素之一，能够带来大量的顾客流量、提升品牌曝光度和销售额。然而，优质点位的稀缺性使得奥乐齐在扩张过程中面临挑战。为了应对这一挑战，奥乐齐需要更加精细地选择和利用有限的优质点位，并且确保有开大店和成功运营大店的能力。综上，ALDI奥乐齐开大店是为了提升顾客体验、优化布局和扩大配送范围，进一步推进本土化进程，并降低对点位大小的限制性要求，从而在竞争激烈的市场中占据更有利的位置。那么，ALDI奥乐齐1.0版本的“大店”金山店开得究竟怎么样？是否成功呢？02奥乐齐“大店”做对了什么？在零售行业中，“人货场”是三个永恒不变的组成要素，门店迭代也是基于这三个要素进行的，通过对“人货场”三要素的重构和升级，从而实现对购物体验和效率的提升，进而推动门店的迭代。那么，这次ALDI奥乐齐“大店1.0版本”到底做对了什么呢？从对比联商网现场探店的照片来看，我们可以看出：第一、在“人”的方面：目标客群定位保持不变。ALDI奥乐齐大店在目标客群定位上并没发生变化，依然是结合中国上海市场实际，以泛中产阶级作为主要服务对象，重点满足社区家庭用户及年轻消者需求，将自身定位为“社区超市+社区厨房”，对比国外市场更强调一日三餐，满足社区家庭用户及年轻消者的需求。第二、在“货”的方面：更加突出商品的差异性。自从进入中国市场后，ALDI奥乐齐除了保持自己高质价比的优势之外，更强调一日三餐，通过深入了解市场需求和消费者习惯，推出适合本土消费偏好的产品，商品本地化属性越来越强，同时不断提升和做强3R等即食类自牌商品，强化差异性和更强的吸客能力。

出品/联商网撰文/方舟当下在即时零售的供给体系中，有像罗森一样“仓即是店”的业态，有像永辉、大润发一样“店包含仓”的业态，也有像小象超市、叮咚买菜、美团闪电仓一样的独立仓业态。在传统认知中，大部分在门店数量上拥有一定规模的零售商们，在入局即时零售时，一般会选择前两种方式——以现有门店为基础增加“仓”的功能，通过线上外卖的方式完成“门店上翻”。而以美团闪电仓为代表的独立仓模式，因为成本优势等原因，往往吸引的则是那些没有自己门店的创业者。但这种“泾渭分明”的格局，似乎正在逐渐被打破。前不久，名创优品宣布，年内将会在美团上线超过800家闪电仓形态的“24H超级店”。而值得注意的是，早在2018年，名创优品就已经入驻了美团，以线上外卖的方式入局即时零售。事实上，不仅是名创优品，屈臣氏、易捷速购等大型连锁零售商都在加速布局闪电仓。既然已经开通了线上外卖，为何还要单独“开仓”？01根据商务部国际贸易经济合作研究院发布的《即时零售行业发展报告(2023)》，即时零售行业近年来保持50%以上的高速增长，2022年市场规模已超5000亿元，预计2025年即时零售市场规模将达到2022年的3倍。不难看出，即时零售早已经驶离“是或否”的阶段。对零售商、品牌商而言，即时零售已经成为发展的必经之路。入局已成定论，“怎么做”才是问题的关键。最早，即时零售是作为O2O的一部分出现在大众面前。彼时，即时零售还只是主流消费方式的一种补充，满足特定场景下人们的“急需”的需求。从供需两端考虑，在供给侧，只要把足够丰富的商品堆到线上去，消费者就会下单来买；在消费侧，消费者越是急需的商品，就越需要即时零售。因此，在即时零售发展早期，拥有现成供应链和线下门店的实体零售，只需简单将“门店上翻”便能吃到红利。“仓即是店”“店包含仓”的模式大行其道。但是，应急零售是即时零售的开端，却并不是结束。经过近10年的更迭发展，即时零售的市场规模持续扩大，消费品类不断丰富，客群规模显著增长。而进入爆发增长阶段的即时零售，已经悄然发生了诸多变化。2024美团即时零售产业大会上公布的数据显示，过去一年，美团闪购跨城迁徙下单用户达1.02亿，跨城异地下单用户达0.71亿。夜间下单用户达1.24亿。而在细分类目上，生鲜和食品品类的即时零售消费频次持续增长，非食品类的消费高速增长、场景快速扩张。伴随即时零售从“配角”变成“主角”，即时消费市场的需求在不断扩大，结果便是原先的模式无论在购物品类，还是购物时间上，都无法完全满足消费者的线上购物的需求。以名创优品为例，常规店90%部署在商场里，是完美的线下客流聚合地，但对即时零售的业务来讲，会受制于商场的营业时间，以及商场周边五公里覆盖的人群范围，远远不够。当原有模式存在一定局限性，无法全额承接即时零售业务，供需错配便催生了的闪电仓的出现和快速发展。公开资料显示，美团闪购推出闪电仓4年多来，目前全国共有超过3万个闪电仓，最早主要是便利店类闪电仓，现在几乎所有零售垂直品类都有闪电仓，便利店闪电仓占1万多家，其余2万家是其他品类。02大型连锁零售商加速布局闪电仓业态，归根结底还是因为这是“利益最大化”的一种“解题方法”。一方面，过去四年的发展验证了以闪电仓为代表的独立仓业态，有足够盈利支撑。一位服务商曾透露，他今年开了50多家闪电仓，目前都很赚钱。这些仓一般面积在200平方米左右，雇佣6~7名店员，成本在50万元左右。这50多家闪电仓中，月净利润最低的为3万元，较高的为8万元。同时，调研数据显示，同等面积下，闪电仓在坪效和利润率方面表现都要优于传统门店。对比同样200平方米面积，门店的营业时长为10~24h不等，闪电仓可达24h；门店的坪效为59.2，闪电仓为83.3；门店的月销售额约为35.5万元，闪电仓的月销售额约为50万元；门店的利润率为1%~5%，闪电仓的利润率为3%~10%。这样的结果其实在意料之中，超市、便利店等实体门店为了承接线下用户与流量的问题，需要考虑人流密度、位置、门面、装修水平等问题，多在较好的地段租有价格不菲的物业。相比之下，专为即时零售而生的闪电仓则是截然不同的一套运营逻辑，天然会在成本方面具有一定优势。这也是为什么闪电仓诞生之初，吸引的多是投入较小的创业者群体。另一方面，闪电仓与实体店并非对立和相互替代关系，连锁实体零售商所谋，其实是以“开仓”反哺线下门店。在行业人士看来，所有实体零售商在线下开店，都是为了服务到店消费者，过去商家用上线外卖方式提高线下门店的坪效，但还不够。“仓店”是在用户离店后非常重要的一种供给形态，甚至会成为商家获取线上新用户的重要方式，并反哺线下门店。名创优品就是个典型的例子。正如前面提到的，名创优品的常规店90%部署在商场中，主打“大IP+小刚需”的定位。而24H超级店则是通过“仓”的模式，选址在常规店难以进入的社区和住宅等人群密集区域。在货盘上，24H超级店并简单照搬线下门店已有货盘。除常规快消品外，其根据美团闪购提供的商品分析，设计和研发了更符合即时零售消费者需求的货品供给，例如旅游出行用品、礼赠用品、清洁用品、数码配件、美妆个护、宠物用品等特色商品。这意味着，24H超级店无论面对的客户群体，还是售卖的商品品类，都与名创优品常规店有充分差异化。名创优品即时零售负责人陈镇杰表示：“即时零售带给名创的是绝对的增量，新增用户超过80%。如果把我们的常规店比作瓶子里的石头，仓店就像是填满石头缝隙的沙子，满足了更多消费者的需求。它不仅不会冲击原有的门店体系，还能拓展线下门店的宽度，做到互惠互利。”在陈镇杰看来，闪电仓这个业务模式，应该是未来即时零售最好的一个载体。“过去我们把即时零售作为线下业务的延伸，但是我们后面慢慢发现，整个即时零售的空间跟价值非常大。因为即时零售的用户高需求更多在密集的住宅、办公等区域，闪电仓可以24小时运营，只专注于即时零售业务，对于整体的业务发展会更好。”简而言之，实体店与闪电仓在选址、经营方式和货盘上都能做到充分差异化，这是二者能够形成互补、实现相互促进的根源，也是名创优品，以及其他更多大型连锁零售商选择布局的重要动因。03从店到仓，本质上是即时零售的供给进化。美团核心本地商业CEO王莆中认为：“零售业态进化与物种进化相似，物种的进化主要是空气、温度、含氧量，零售的进化则是我们的生活方式、基础设施和科技水平，闪电仓业态的出现和繁荣，是这种进化的重要标志。”行业普遍认为，对零售商来说，闪电仓是接下来具有确定性的大机会，是商家加码线上、反哺线下较好的载体。越来越多大型品牌商入局，印证了这一点。闪电仓已经成了高热赛道，但想要切实做大蛋糕的规模，平台与零售商相互需要。在品牌商、零售商“开仓”，丰富平台的商品供给、提高供给的质量的同时，也需要美团闪购等头部平台打好基建。借助即时零售领域的数字化积淀和用户规模，在名创优品24H超级店的新模式拓展过程中，美团在选址、货盘、运营、组织等方面提供了一系列支撑。不久前，美团闪购宣布了围绕闪电仓展开的“繁星计划”，将为有志于开拓闪电仓的商家提供包含“精准选址，运营指导，爬坡资源，牵牛花系统，专属配送解决方案”的闪电仓开仓全链路赋能，面向商家开放每日神价、神券、商品魔方、智慧分销、精准营销等平台支持资源。美团闪购也提出，预计到2027年，美团闪电仓数量将超过10万个，市场规模将达到2000亿元，覆盖全品类、全地域。从3万到10万，究竟哪些连锁零售品牌能够把握机遇，“抢滩”成功？让我们拭目以待。欢迎关注联商网视频号

出品/联商网撰文/袁则距离9月27日大润发母公司高鑫零售“收购及合并”公告已经超过一个月了，而阿里与有意要约人的讨论仍然“正在进行”。曾经被认为是“强强联手”的交易，原本按照“白头到老”准备的，如今，却到了分割财产、纠缠利益的地步。但相对于名创优品入股永辉的速度，怎么规模相对小一些的高鑫零售出售要谈这么久？01为什么要谈那么久？相对京东与永辉，阿里与高鑫零售之间，有更多千丝万缕的联系，从很多方面讲，必然要比永辉的交割更加复杂。1、资产价值评估需要时间过去相当长时间内，大卖场都处于被长期看衰的境地，2024年，行业折扣化和胖东来引领的美好商业似乎给大卖场转型提供了方向，在名创优品入股成为永辉第一大股东后，实体零售的资产似乎一下子有了重置的希望，但业态现实与未来趋势之间，仍有巨大的不确定性。作为曾经的“陆战之王”，高鑫零售的固定资产(如门店物业)和无形资产(品牌价值、客户资源等)可能更有复杂性，不同的买家对此会有不同的看法。按照2023-2024财报，截至2024年3月31日，高鑫零售共有472家大卖场、32家中型超市以及3家M会员店，大卖场及中型超市总建筑面积约为1,338万㎡，其中约66.0%为租赁门店，34.0%为自有物业门店；M会员店13.36万㎡，为自有物业。图源：大润发微博此外，还有后续转型改造的问题。当前，高鑫零售相对大的动作是向会员店转型，但据了解，大润发一家老店要改造成M会员店，大的投资预计5~6个亿；卖场2.0升级花费同样不低，所以，未来472家卖场调改可能需要巨量的资本，并且今天方向仍不明朗。对潜在买家来说，全面评估这些资产的稳定性和效率，考虑投资回报率、风险控制以及与现有业务的协同等，需要时间。2、财务状况需深入评估与博弈过往业绩表现不稳定，在阿里巴巴入主的7年里，高鑫零售的营收规模出现下滑，利润特别是近几年出现巨额波动。而10月15日，高鑫零售发布公告，根据截至2024年9月30日止前6个月未经审核综合管理账目初步审阅，预期于有关期间内税后溢利约1.5亿元至2.0亿元(未经审计)，而同比该数字为亏损额3.78亿元，同比增幅预计在140%以上。企业会持续亏损还是真的转好，潜在买家需要仔细评估公司扭亏为盈的可能性、未来的盈利潜力以及潜在的风险。此外，对实体零售来说，员工是零售最重大的成本之一。而早在今年三月份传出中粮有意收购时，大润发内部已经传出了裁员精简以便接受收购的消息，甚至有大润发员工透露，其内部拟定门店精简硬指标，4月底是每店100人，管理团队是每店4名经理，12名课长，多余主管降职降薪。出售过程中涉及员工的安置、福利保障等问题，它不仅关系到员工的切身利益，也会影响到企业的运营价值。而可能最为耗时的，还是过去新零售推动过程中的合作切割。02交织的合作关系作为高鑫零售的控股股东，阿里会有更多具体的决策，因为过去双方融合太深了。1、深度的合作原本，这是被认为一场绝对不可能输的业务，阿里的投入也是十分的坚决。2017年，阿里巴巴斥资28.8亿美元(约194亿)持有高鑫零售36.16%股份，2020年10月，阿里巴巴增资280亿港元(约308亿)，持有的高鑫零售股份增至72%，前后近500亿元的投入，阿里对高鑫零售不可谓不认真。除了财务，阿里在业务上的推动也是不遗余力，在阿里的主导下，淘宝、天猫、大润发、盒马、饿了么及各旗下分子公司之间展开了多方面的业务合作，不完全统计如下：（1）信息技术及业务合作阿里对大润发的门店进行了数字化改造。大润发八成以上的门店借鉴了盒马的悬挂链系统和物流接单能力，实现了线上线下的一体化运营，改造后的门店实现了价格和商品信息的实时同步，线上线下同价；同时，大润发引入了数字化的门店运营管理系统，提升了门店的运营效率和管理水平。大润发接入淘宝的“淘鲜达”业务，淘宝为大润发提供了庞大的线上流量入口和成熟的电商平台，而大润发的门店则成为淘宝的线下展示和体验场所、自提点或配送点。此外，大润发还与天猫超市展开了供应链共享合作，用户在大润发门店内可以扫码领取优惠券，购物满额还可以获得天猫红包。（2）供应链与商品资源合作大润发在改造过程中，还接入了盒马的物流系统，实现了与盒马和淘宝的供应链共享。大润发的商品供应给盒马，丰富了盒马的商品种类，而盒马也将生鲜供应链优势反哺，在生鲜采购、保鲜技术、品控管理等方面，促进大润发生鲜业务的发展和升级；此外，各方有资金方面的合作，与饿了么还有配送上的合作。（3）平台资源整合与协同发展首先是淘菜菜整合大润发与盒马资源。淘菜菜的商品供应来自大润发、盒马等多个渠道，消费者可以在淘菜菜上购买到大润发和盒马的商品，享受社区团购的便捷服务。这种资源整合的方式，实现了大润发、盒马与淘菜菜之间的协同发展，提高了商品的流通效率和销售规模。其次是会员体系打通与联合营销。阿里、淘宝、大润发、盒马、饿了么之间的会员体系逐渐打通，阿里据此开展了多种联合营销活动，消费者在这些平台上的消费行为和数据可以相互关联和共享。业态创新合作。2018年6月，大润发与盒马合作推出新业态店“盒小马”，但业态不到一年后停业。从2018年开始，高鑫零售财报“董事报告”章节就开始出现大量纷繁的关联交易和业务合作，如2018年财报中披露了高鑫零售“与Patinvest订立的代理协议及分包协议”“与SNCOIA订立的会员协议”“与阿里巴巴泽泰信息技术有限公司订立的业务合作协议”“与浙江天猫供应链管理有限公司订立的代销协议”“与淘宝中国的关连人士订立的供应协议”等。图源：高鑫零售2018年财报这些千丝万缕的联系，在蜜月期是加项，而到离婚的时候，都是包袱，双方都会评估过去的沉没成本，也会对未来价值给予一定的考量。特别是高鑫零售，买家接手后，要切割干净，要业务独立，未来如何自处？而对阿里来说，同样是要割舍一大笔优势的资产，特别是优异的会员体系和深度的业态实务资源，从某种程度上看，那是一份更加厚重的数据资产，相对京东非主控永辉股份、腾讯投资实体零售并不控股，阿里则深度融入了高鑫零售，因而要出售就显得更加复杂。2、线上业务并不理想而从线上业务来讲，相对投入和期望，高鑫零售近年亮点不多。从2023/2024年高鑫零售财报披露数据来看，按当年725.67亿营收核算，高鑫零售线上占比29%，销售则为210.4亿；其中B2C业务占比22%，则为46.3亿(按75元客单价，365天，472家大卖场，不考虑波动及地区问题，店日均线上单量约358笔)，而自有APP大润发优鲜仅为16.7亿；另外大部分销售来自B2B业务大润发e路发164亿，其用户主体为批发零售客户、企事业单位、餐饮食堂及娱乐客户等。从这个角度也可以看出，高鑫零售目前线上仍大量依附于阿里框架，而自有2C端可能一直未有过大的突破，计算占比则仅为6.4%，至于利润几何，我们不得而知。但可以确定的是，这样的业务，确实难以令人满意！在线下业务下滑时，线上的增量也无法升级自持，特别是独立的线上业务。当然，更为真实具体的数据，只有内部人清楚，评价也会有更多的角度。只是从结果看，高鑫零售始终像是一座有内容、但始终开掘不出来的宝库。而到2023年6月，在宣布三个回归(回归淘宝、回归用户、回归互联网)之后，阿里出售高鑫零售则显得更加具象。2024年2月7日，在阿里2024财年第三季度财报会(2023年12月季度会)，阿里巴巴集团主席蔡崇信表示，阿里的资产负债表上依然有一些传统的实体零售业务，它们不是核心聚焦业务，退出是合理的！这一表态说明，出售的准备，那时可能已经开始，所以才有3月份中粮接手的传闻，而到9月27日高鑫零售自行披露，方向已经板上钉钉，只是具体的细节，“还在进行中”。3、总结与启发整个历程，让人唏嘘，有些方向值得总结：（1）企业多做擅长的事情联商网顾问厉玲老师在评价阿里出售大润发时表示，“阿里的企业文化，并不适合做实体零售”。而事实上我们也看到，克莱顿·克里斯坦森在《创新者窘境》中描述的现象一再出现。对实体零售业来说，可能更加重要的，还是持续做自己擅长的事情，然后在自己的长处不断创新，逐渐生长出新的业态和第二曲线。假如大润发仍扎扎实实的坚持线下业务，而只是用小幅迭代的方式上线，今天会怎样呢？（2）技术升级转型仍不可或缺，但并非万能解药从技术性上说，阿里对高鑫零售的数字化改造肯定是有价值的，全链路打通对任何企业来说都是基础，积极利用数字化技术提升运营效率、拓展销售渠道、优化用户体验等，仍是行业发展的必然趋势。但技术升级转型并不能完全解决实体零售的所有问题，零售的基础支点，仍是与时俱进地满足用户的需求，永远不能忽视对商品和服务的深耕，而背后则是企业组织和团队，要将数字化与实体运营相结合，实现优势互补。我们也看到，零售业阶段性都会有主题热词，包括最新的AI

出品/联商专栏撰文/云栖居士编辑/娜娜根据中国连锁经营协会《即时零售开放平台模式研究白皮书》预测，至2025年国内即时零售开放平台模式市场规模将达到1.2万亿元，年复合增长率保持在50%以上；预计到2030年有望增至3.6万亿元，占社会消费品零售总额的6%。而据东吴证券测算的数据显示，即时零售的用户天花板是5.5亿-6.4亿人，处于餐饮外卖和综合电商的区间位置。且核心用户年龄区间为26岁-40岁，都属于比较年轻的消费者，相对于传统电商用户，即时零售的核心用户消费能力更强。因此，我们基本可以确定即时零售时代已经到来，“万物即时”，前置仓必将崛起。01前置仓与即时零售的区别首先，我们先来了解一下前置仓与即时零售有啥区别？前置仓和即时零售是两个不同的概念，它们在定义和应用场景上有所不同。1、前置仓的定义和应用场景前置仓是一种仓配模式，通常位于消费者附近，一般在3公里以内，主要用于存储商品以实现快速的商品配送服务。前置仓通常设立在社区附近，通过租赁社区底商或小型仓库(200～500㎡)，将生鲜、快消品直接存储其中，然后由骑手负责最后一公里配送到消费者家中。前置仓的优势在于能够保证生鲜产品的新鲜度，提升配送时效性，同时节省运营成本。2、即时零售的定义和应用场景即时零售是一种基于线上、线下结合的零售模式，通过线上下单、线下实体店配送的方式，满足消费者对商品即时送达的需求。即时零售的核心在于构建强大的本地配送能力，使得商品能够快速送达消费者手中。随着即时零售平台的发展，这种模式逐渐从餐饮类商品扩展到百货、鲜花与药品等其他商品品类，实现了从“餐饮”到家向“万物”到家的进化。3、前置仓和即时零售的区别定义和功能：前置仓是一种仓配模式，主要功能是存储商品并提供快速配送服务；即时零售则是一种零售模式，通过线上平台与线下仓库的结合，实现商品的快速配送。应用场景：前置仓主要应用于生鲜电商、快消品等领域，通过在社区附近建立仓库来满足消费者的即时需求；即时零售则适用于更广泛的商品品类，包括百货、鲜花、药品等。综上，即时零售要大于前置仓，前置仓是为即时零售服务的。02即时零售的运营模式其次，我们熟悉一下即时零售的几种运营模式：1、小前置仓模式：这种模式仓型小巧灵活，可快速布局，广泛覆盖更多区域，深入社区等场所，贴近消费者。其优势在于建设成本相对较低，资金压力小，便于快速扩张；配送距离短，有效保证生鲜产品新鲜度和品质；能根据区域消费者需求精准选品，提高销售效率和运营效益。然而，其劣势在于商品品类单一，无法满足消费者多样化购物需求；仓容量有限，销售高峰期或特殊情况下面临缺货风险；盈利模式单一，主要依赖生鲜产品销售和配送费用，盈利空间窄。2、大前置仓模式：这种模式仓型较大，商品存储量丰富，品类相对齐全，能提供一站式购物服务。其优势在于商品种类丰富，吸引不同需求的消费者；库存充足，减少因缺货导致的客户流失；通过大规模采购降低商品采购成本，提高企业盈利能力。然而，前期建设和运营成本高，需投入大量资金；对订单量要求高，只有达到一定订单量才能实现盈利；配送范围较大，可能导致配送时效受影响。3、平台模式：这种模式连接众多商家与消费者，整合丰富商家资源，商品品类极为丰富，涵盖各个领域。其优势在于轻资产运营模式，运营风险相对较低；为消费者提供多元化服务，提升购物体验。03前置仓将崛起？最后，我们再了解一下为什么说即时零售时代到来，前置仓必将崛起？即时零售时代的到来促使前置仓崛起的主要原因包括以下几个方面：1、高效便捷的购物体验：即时零售通过线上平台与线下仓库的紧密结合，实现了商品的快速配送。消费者可以通过线上平台下单，商品从附近的前置仓快速配送到家，通常在30分钟内送达，满足了消费者对购物便利性和时效性的需求。2、满足长尾消费需求：线上平台的长尾消费需求促使传统线下门店开始思考新的商业模式。前置仓模式将仓库与门店合二为一，利用互联网技术分析区域消费需求，提前储存商品，以服务周边消费者的即时消费需求。3、本地物流配送能力的提升：随着美团等即时零售平台的发展，构建了强大的本地配送能力，这种能力逐渐从餐饮类商品外溢到百货、鲜花与药品等其他商品品类，实现了从“餐饮”到家向“万物”到家的进化。4、市场需求的驱动：即时零售市场的高成长性来自场景、商品和消费者的需求。即时配送体系支撑了“万物皆可外卖”的趋势，使得各种商品都可以通过即时零售平台快速送达消费者手中。以盒马为例，盒马其实就是为即时零售而生的，其独特的线上线下一体化模式使其成为即时零售的代表。盒马鲜生开发了超市配送体系，提出了“传统商超+外卖+盒马APP”的组合牌，实现了3公里范围内半小时送达的零售新概念。这种模式不仅提升了单店的覆盖半径和售卖效率，还打造了“生鲜食品超市+餐饮+APP电商+物流”的复合型商业综合体，被广泛认为是新零售的标杆。而盒马布局前置仓的思考主要集中在优化服务半径、提升用户体验以及应对市场竞争，通过这些措施，盒马旨在新零售领域构建更加高效和便捷的服务网络。1、优化服务半径：盒马通过重启前置仓模式，旨在填补现有门店布局中的服务空白，特别是在地理位置和交通条件较为复杂的区域。前置仓的灵活布局能够确保更多消费者能够享受到“盒区房”的便利与快捷，从而优化服务半径，提升服务的覆盖率和效率。2、提升用户体验：前置仓模式能够提供3公里内30分钟快速送达服务，这对于消费者来说意味着更加便捷的购物体验。盒马通过前置仓模式，进一步提升了用户体验，满足了消费者对于即时配送的需求，尤其是在生鲜产品的新鲜度保障方面具有显著优势。3、应对市场竞争：在新零售领域，盒马鲜生通过不断地进行技术创新与服务升级，持续巩固其在行业内的领先地位。重启前置仓模式是盒马在保持既有优势的基础上，进一步拓展服务边界、提升用户体验的重要举措。随着前置仓模式的逐步推广与完善，盒马鲜生有望在新零售领域构建起更加密集、高效的服务网络，为消费者带来更加便捷、优质的购物体验。盒马布局前置仓的具体动作主要包括以下几个方面：1、重启前置仓业务：盒马鲜生在上海重启了四年前曾一度弃用的前置仓模式，旨在通过这一举措，为消费者提供更加便捷、高效的购物体验，实现3公里内30分钟快速送达的承诺。2、优化服务半径：盒马通过前置仓模式加密服务半径，为周边3公里内的居民提供最快30分钟送达服务。这种模式不仅提高了配送效率，还缩短了配送时间。3、供应链改革：盒马方面表示，供应链改革的核心是以垂直供应链重构采购等环节，建立以OEM、ODM为核心的采购体系。这种改革有助于提升前置仓业务的盈利能力和商业模式。4、应对市场需求：前置仓模式可以灵活地根据订单量和用户需求调整库存和位置，特别是在无法开出门店或门店无法覆盖的地点，通过前置仓的形式更快地满足消费者需求。这种业务的调整可以更好地应对市场需求。5、节省运营成本：前置仓模式相比线下门店可以节省运营成本，同时保证生鲜产品的新鲜度，提升时效性。那么，其他实体零售布局前置仓的核心关键是什么？笔者认为实体零售布局前置仓的核心关键主要包括以下几个方面：1、用户需求：前置仓的设计必须以用户为核心，明确目标用户群体及其需求场景。在零售严重过剩和模式创新高度活跃的市场环境下，精准的用户定位和需求场景定位是成功的关键。2、商品管理：前置仓需要高效的商品管理，包括选品、库存控制和供应链管理。选品要符合用户需求，库存控制要减少损耗，供应链管理要确保商品的新鲜度和及时性。3、订单处理：高效的订单处理系统是前置仓运营的基础。通过数字化技术和即时物流配送体系，可以替代线下买菜场景，提升用户体验。4、交付效率：前置仓的交付效率直接影响到用户体验。通过在社区附近建立仓库，配送环节能够在保证生鲜产品新鲜度的情况下极大地提升时效性。综上所述，笔者一直认为，基于即时零售为基础的分布式电商相对于传统集中式电商而言，具备颠覆集中式电商和传统分销行业所需的全部条件。即时零售(分布式电商)崛起的直接原因是中国商业的碎片化，而即时零售(分布式电商)恰恰是碎片化的，为“去中心化”的电商发展提供了行之有效的解决方案。笔者非常笃定地认为，未来十年中国零售的第三极一定是基于即时零售为基础的分布式电商。欢迎关注联商网视频号

出品/联商专栏撰文/和二编辑/蔡建桢饮用水市场大战风云再起。今年以来，饮用水之战几乎已经打到了明面上，首先来自于农夫山泉与娃哈哈。今年2月份，随着宗庆后去世，农夫山泉与娃哈哈的“宿怨”再次沉渣泛起，农夫山泉遭遇最猛烈的网络攻击。两个月之后，农夫山泉宣布推出绿瓶装，从其一贯主打的红瓶天然水杀入怡宝、娃哈哈们的“饮用纯净水”领域。火药味更重的是，今年下半年开始，农夫山泉率先发起价格战，618期间，农夫山泉官方旗舰店绿瓶纯净水12瓶装的售价，最低降到了9.9元一提，平均一瓶0.82元。农夫山泉公司甚至要求各地业务员用钱砸开终端市场，让线下门店扩大进货量。据灼识咨询的统计报告，在中国饮用水市场，江湖座次是农夫山泉市场份额23.6%，排名第一；其二是怡宝，市占率18.4%；第三是百岁山，市占率6.1%；第四是娃哈哈，市占率5.6%。如今，第二的怡宝成功上市，而且资本市场对其颇为看涨，身价不低。而老大农夫山泉面临的网络风评依然没有扭转，甚至出现巨大的业绩下滑；娃哈哈在新掌门人宗馥莉的带领下创新不断，市场表现更为激进。国内饮用水市场原本平静的格局被打破，为了实现各自之间新的势力划分，混战将更为激烈。01怡宝母公司成功上市10月23日，怡宝母公司华润饮料在港交所挂牌上市，开盘大涨13.52%，报16.46港元，总市值达386.45亿港元。华润饮料据此成为今年港股的第二大IPO，仅次于美的。华润饮料大家恐怕并不熟悉，旗下最知名的产品就是纯净水怡宝。目前，华润饮料拥有13个品牌，除了饮用水之外还有茶饮料及果汁类饮料等。在59个SKU中，“怡宝”品牌占有13个，包括瓶装、桶装饮用纯净水、饮用天然水。华润饮料2023年包装水产品的营收贡献高达92.1%，达到124.5亿元，且连续三年贡献超九成收入，其余饮料收入总和占比不足一成。虽然华润饮料以大儿子怡宝“为贵”，其他产品几乎可以忽略不计。但华润可是大名鼎鼎。这已经是华润旗下第18家上市公司。其中有8家在港上市，包括华润啤酒、华润电力、华润置地、华润燃气、华润医药；还有9家在A股上市，包括华润双鹤、华润三九、华润万东、东阿阿胶、华润微电子等。图源：怡宝微博怡宝做饮用水，历史比农夫山泉还早。1984年，做饮料生意的中国龙环(蛇口)有限公司(怡宝的前身)在深圳成立，海南人周敬良是该公司的经理。1990年，该公司生产出了中国第一瓶纯净水——蒸馏水。次年，销量不尽如人意的怡宝，被初尝资本市场味道的万科揽入怀中，开始专注发展包装饮用水业务。后来，在万科的收缩战略中，业绩不佳的怡宝又成了弃子。最终，怡宝被华润看中。从1996年到1999年，怡宝被华润全面收购。直到2004年，华润决定将怡宝定位于专业化饮用水公司，迎来了怡宝的大发展。根据招股书，2023年，华润饮料的营收为135.15亿元，净利润为13.31亿元。其中，以怡宝为核心品牌的包装饮用水产品，2023年产生的收入为124.47亿元。02怡宝与农夫山泉的差异截至10月24日收盘，华润饮料市值达354.05亿港元，农夫山泉3278.34亿港元。从市值上比较，华润饮料与农夫山泉差了大约9倍。但就饮用水这一品类比较，农夫山泉市占率比怡宝仅仅高出5个百分点，而且今年以来，农夫山泉的饮用水业务还在不断下滑中。实际上，怡宝与农夫山泉的差距，主要表现在以下几个方面。首先，从财务数据上看，2023年，怡宝母公司华润饮料营收规模是135.15亿，农夫山泉是426.7亿，差不多有3倍差距。农夫山泉的毛利率高于华润饮料。2021年到2023年，华润饮料毛利率分别为43.8%、41.7%、44.7%，同期农夫山泉毛利率则高达59.46%、57.45%、59.55%。净利率方面，农夫山泉分别为24.12%、25.56%、28.31%，怡宝仅为7.6%、7.8%、9.9%。另外，由于双方在饮用水领域定位的差异，导致工厂模式不一样。农夫山泉定位于“天然水”，所以自找水源地，自建生产基地，目前拥有12大水源地和30余座工厂。而怡宝定位于“纯净水”，采用的是自建工厂+代工工厂的模式，截至目前，怡宝拥有12家自建工厂和34家合作工厂。工厂模式的差异，也带来了农夫山泉和怡宝在经营核心竞争力上的差异。农夫山泉擅长营销，构建起较为独特的“品牌影响力”，“农夫山泉有点甜”的广告语塑造了其天然水的独特心智。而怡宝采用“自建工厂+代工工厂的模式”，形成了分布广泛的生产工厂体系——以核心工厂带中小型工厂的模式，降低其仓储运输成本，注重提升其渠道能力。在渠道设置上，由于怡宝存在代工模式，促使其销售费用占比较高。2023年，怡宝销售费用30.2%，农夫山泉21.76%，差了8.44个百分点。怡宝销售人员成本占总营收比重为11.6%，农夫山泉仅5%。2021年到2023年，怡宝向代工厂支付19.92亿元、20.4亿元、20.67亿元，占营收比重17.6%、16.2%、15.3%。第三点，农夫山泉除了饮用水之外，其他饮料品类迅速成长，但华润饮料除了怡宝，其他产品几乎没有拿得出手的。东方树叶的成功已经成为农夫山泉的第二增长曲线。2022年和2023年，以东方树叶为主的茶饮料营收分别大幅增长50.8%和83.3%，截至2023年底，茶饮板块的营收占比逼近30%，有效弥补了饮用水的增速放缓。相较之下，尽管华润饮料在招股书中提到公司涉足碳酸饮料、茶饮料、运动饮料等多个领域，并建立了13个品牌推出59款SKU，但招股书中，上述多元化产品因为贡献太少，也只能归于“饮料产品”大类。但今年以来，随着网暴形成的辐射效应，农夫山泉也出现了巨大的业绩下滑。8月27日晚，农夫山泉公布2024年中期业绩。公告显示，2024年上半年包装饮用水产品营收为85.31亿元，而去年上半年为104.42亿元，相当于少卖了19亿元，同比下降18.3%。据《中国企业家》报道，有业内人士估算，今年三月份发端的舆情，令农夫山泉上半年营收损失超过70亿元。直到现在，网络上对农夫山泉的负面评论依然没有停歇。03饮用水也需要差异化从目前市场表现来看，农夫山泉面临着业绩下滑以及其他竞争对手的强势挑战，营销活动较为频繁，市场表现较为活跃。另一方面，娃哈哈随着宗馥莉的接任，其急需漂亮的业绩奠定自己的权威，所以在产品出新、渠道布局上较为激进。今年8月份，娃哈哈官网上发布了“冰柜维保及市场投放需求招标公告”，涉及61735个冰柜不同年限的维保和10万个智能冰柜的招标。预示着娃哈哈将进一步加大面向终端的网络布点。另外，有消息称，娃哈哈2024年全国销售工作会议上，曾提出今年要做十余款新品，无糖茶是重点。随着华润饮料的上市，其拥有了更加充沛的资金资源，极有可能加速发力除了饮用水之外的其他品类，毕竟对华润饮料来说，仅靠一条腿走路的风险太大。而怡宝亦可乘着上市的契机进一步提升渠道力，扩大市场占有率。笔者认为，无论天然水还是纯净水，整个市场已经极其饱和，农夫山泉凭借头把交椅的先天优势又推出绿瓶装，是一招近乎“自杀式”的惨烈之招，因为红瓶农夫山泉已经在品类占据第一，而绿瓶进来最大的竞争对手岂不正是自己？而事实上，这些年来，一些小众的饮用水，通过差异化——以更为高端的方向打造新品类，反而实现了在巨头夹缝中的良好生存。比如江西的润田、陕西的龙王泉、广西的巴马丽琅，东北的泉阳泉、四川倍特、云南山泉等等。这些小众品牌借助地域优势认知，主打“高端饮用水”卖点。当然，饮用水江湖还有“出手即巅峰”的恒大冰泉、“倒下去”的瀞度，以及逐渐边缘化的昆仑山、西藏5100等等。在线上，就有不少人表示，主打来自东北长白山水源的泉阳泉是自己理想中的高品质“矿物质水”，而在2023年，这家公司实现销售收入1.8亿元。从农夫山泉到怡宝，以及其后虎视眈眈的娃哈哈、百岁山，未来中国饮用水市场的新格局形成，这前四大领跑者的较量，必将更激烈，更持久。欢迎关注联商网视频号

出品/联商网&搜铺网撰文/小酒头图/西岸梦中心实景图金九银十，这样的旺季定律同样出现在商业地产行业。在过去三个月里，商业地产行业又迎来了一批新商业项目启幕。据联商网零售研究中心统计，2024年三季度全国新开商业项目数量91个(不含专业市场、酒店及写字楼，商业建筑面积≥2万㎡)，新增商业建筑面积901.98万㎡，平均单体建筑面积9.91万㎡。(总表在文末)从这些开业项目中，我们也看出一些趋势，在新项目高调入市的同时，存量改造项目也在扎堆亮相；一些运营商尝试在垂直细分领域中探索，推出不同特色的商业项目，商业地产行业新鲜血液不断涌动。01整体状况●同比去年下跌25%今年三季度，全国新开商业项目91个，同比去年下跌25%，呈现出明显的下降趋势。在近五年三季度的表现中，今年三季度开业项目数量最低。其中，每年被寄予厚望的“金九”仅迎来51个商业项目，而去年9月则开出89个项目，今年9月新开项目数量同比去年下滑43%，几近“腰斩”。不过需要注意的是，三季度末恰逢十一国庆档期，不少项目选择在国庆假期开业，借助国庆假期的溢出效应为自身助力，如北京昌平沙河万达广场、三亚大悦城、衢州鹿鸣岛银泰inPARK选择在10月1日当天开业。另外，还有不少面积少于2万㎡的小体量商业并未计入统计，例如上海HAI550、武汉M758、南宁五象碧乐时光。●华东领跑总体来看，2024年三季度七大区域均有新项目入市。具体来看，华东区域一如既往稳稳占据榜首，共开出45个商业项目，是位居第二的华南区域两倍之多，华中区域新开9家，之后分别是华北、西南、西北、东北。在华东区域中，上海以10个新开商业项目领跑城市榜，杭州开出5个新项目，南京也贡献出4个新项目。华南区域所开出的19个项目几乎全部被广东囊括，共计开出18个商业项目，其中深圳、中山和广州开业数量较多。排名第三的华中区域新开9个商业项目。其中，湖北新开5个，湖南新开3个，河南1个。华北区域新开7个项目；今年上半年增长势头强劲的西南区域在三季度中按下减速键，仅开出6个商业项目；西北区域新开出4个项目；东北区域仅1个。●中小体量为主项目体量分布上，规模在5-10万㎡(含10万㎡)的项目数量最多，达27个，占比30%；规模在2-5万㎡(含5万㎡)的项目次之，为26个，占比28%；规模在10-15万㎡(含15万㎡)的项目数量为20个，占比22%；规模在15万㎡以上的项目数量最少，为18个。从占比来看，与以往不同，今年三季度全国新开商业项目体量分布并没有很明显的侧重，数量最多的项目体量范围5-10万㎡(含10万㎡)仅比2-5万㎡(含5万㎡)多1个，而2-5万㎡(含5万㎡)与10-15万㎡(含15万㎡)、15万㎡以上的项目数量也相差不大。因此，与以往相比，最大的变动当属规模在15万㎡以上的项目，在本轮统计中占比较大，为20%。在这其中，龙湖海南海口天街商业面积达32.4万㎡，为91个项目中体量最大的项目，同时也是龙湖商业体系内体量第三大、海南最大单体购物中心；其次是广州中山富逸城TopPark，商业建筑群建面约31万㎡，总投资达16亿元，开业后将成为中山乃至大湾区的高端购物中心和地标城市综合体。此外，还有永旺梦乐城长沙星沙、上海荟聚购物中心、南京万汇城等大型购物中心入市。上海荟聚购物中心

出品/联商网撰文/袁则德国平价超市ALDI奥乐齐中国又有了大动作。10月19日，位于上海金山万达广场对面金山都乐汇1楼的奥乐齐金山店正式开业，这是奥乐齐中国市场第60店，同时也是其中国最大的门店，面积超过1000㎡。奥乐齐金山店与永辉金山万达广场店仅一条马路之隔早在10月10日，奥乐齐就向外宣布了金山店开业的消息，引发了行业的重点关注。开业前一周，奥乐齐门店广场就支起了雨棚，开始办理会员卡业务，而奥乐齐的品牌宣传工作早已展开。为庆祝金山首店开业，并触及更多本地居民，奥乐齐特别推出了免费领鸡蛋、免费试吃以及各类丰厚的福利特惠活动。01门店面积最大

来源/联商专栏撰文/和二编辑/蔡建桢作为一家来自德国的超市品牌，ALDI奥乐齐可能比很多国内超市领域的“前辈”们更了解中国消费者，并且更主动更及时地调整自己的经营策略，让更多“羊毛党”们感受到“占便宜”的快乐。有网友声称，一开始以为(奥乐齐)是精品超市，如今看来，这是“线下精品超市界的拼多多”。01奥乐齐大打9.9今年6月份，一款9.9元的品质白酒爆火出圈，让奥乐齐赢得一大波流量。该白酒瓶身上明确标注：浓香型纯粮52度白酒，五种纯粮酿造，传统固态发酵，绵柔浓香，回味甘甜。有抢到这款白酒的网友戏谑地称：“一杯果汁的价格，五粮液的口感”。至此，奥乐齐仿佛揭开了9.9元的流量密码。到目前为止，奥乐齐大量的自有品牌超值系列中，多款产品的价格在10元以下，包括9.9元的白酒、洁面乳、冻柠茶，3.9元的卫生巾等产品，这些超低价产品成为奥乐齐引流的关键品类，更一度成为舆论场中的热点话题。截至8月底，9.9元低价系列已累计超500款产品，占全店产品数量1/4左右，且后续产品阵容将持续扩大。有统计显示，自2023年开始，奥乐齐在中国推出了超值系列。今年8月末，其已经开启了新一批降价，降价商品涵盖生鲜蔬果、酒水饮料、家清日用等多个品类，降价产品累计已近300款，最高降幅近40%。对于为什么能够如此大幅度降价，奥乐齐声称“我们也是省出来的”。奥乐齐对外表示，其一直致力于削减自身营运成本，优化各环节流程，力求效率最大化，与此同时，扎根本土市场，构筑了强大的供应链体系，进一步降低成本和提高效率。02奥乐齐在中国的市场定位变了？奥乐齐来自德国，是一家创立于1913年的连锁超市，有“硬折扣鼻祖”之称。2017年，奥乐齐以线上渠道进入了中国市场，并于2019年在上海落地了中国首批试点店。进入中国的时间虽然不算长，但历经五年，奥乐齐在中国的发展速度也非常缓慢，这也充分体现了德国人精益求精的保守精神。很多中国人也许并未听过奥乐齐的大名，因为到目前为止，奥乐齐在中国尚未走出上海市场。截至2024年9月初，奥乐齐线下零售门店数量达到57家，全部位于上海。一开始，奥乐齐在中国并未聚焦于“折扣平价超市”，恰恰相反而是突出其“精品超市”。这与奥乐齐的纯正德国出生有关。一开始，奥乐齐声称“国际品质，社区价格”。国际品质这样的表述让人理解奥乐齐为“精品”。但事实上，奥乐齐传递给中国消费者的是想“既好又便宜”，但偏偏其“国际品质”的定位让人望而生畏。2023年下半年开始，奥乐齐进一步聚焦于“社区精品超市”。既是社区，又是精品，意味着既要品质，又要便宜。分析奥乐齐在上海开店的选址可以发现，其周围辐射的更多在于“中产消费阶层”。在上海古美生活购物广场店周边1公里范围内，中产阶级占比高达64%，年龄在35~44岁的人群占比最高，这与奥乐齐两年前入华时的定位——“一亿新中产”基本一致。另一家静安体育中心店周边工薪阶层人群占比近50%，且年龄大多在25~34岁，严格意义上来说，这与奥乐齐在德国最初的一类目标客群定位一致，即大学生、工人。有不少媒体认为，从当前来看，显然奥乐齐选择了回归“平价超市”的定位。但事实上，奥乐齐在中国市场的定位其实并没有发生改变。只不过其宣传——包括一系列营销活动的出发点发生了改变，更加聚焦于社区和平价，但奥乐齐内在的“精品”、国际化品质的调性并未放弃。据笔者实地探访奥乐齐位于上海浦东的一家门店发现，其场内主要以进口食品为主，主流商品的价格并不便宜，虽然9.9元的爆款为奥乐齐博得大名，但绝不是其销售的主力品类。9.9元更多依然只是承担引流和吸睛的作用。03“硬折扣鼻祖”是怎么做到？硬折扣鼻祖，不是空穴来风，也不是浪得虚名。奥乐齐的“既要精品，又要折扣”是如何做到的？事实上，奥乐齐并没有什么独家秘籍，而只不过是把正常超市运营的关键维度做到了极致。第一，在于奥乐齐严控品类，将资源高度聚焦于自己所擅长的核心优势类目上，极大程度降低库存和积压。奥乐齐门店通常只销售几百到1800个左右的单品——这比山姆的4000款、其他普通超市近万款的产品数量少多了，这就极大降低的奥乐齐的资金占用。第二，超过90%的产品为自营商品，赚供应链的钱。而且自有商品无法与其他市面流行的同类商品进行有效的横向价格对比，形成与同类商品的竞争屏障。第三，全面降低门店的固定成本和可变成本的投入。奥乐齐门店人员配置相对较少，但相对薪水较高。另外，奥乐齐通过各种方式削减成本，包括简化门店装修、减少广告费用、直接从生产商采购等。对于中国市场的竞争激烈度以及中国消费者的核心诉求点，进入五年时间之后，奥乐齐已经形成了深刻的认知。从某种程度上看，奥乐齐的定位与山姆、Costco颇有几分相似。一方面，它们都聚焦于主打高品质，在某种程度上成为潜意识的“精品超市”，锁定的目标人群为中产；另一方面，在便宜这个诉求点上，奥乐齐采取了折扣的方式，而山姆、Costco则采用了缴纳会员费用的方式。奥乐齐在刚进入中国市场时，其最明显的意图是希望与“前辈们”——譬如美国的沃尔玛、法国的家乐福等传统大型超市形成明显的差异化，将自身定位为面向中产阶级人群。这样的“中国奥乐齐”定位与德国本土奥乐齐的大众化定位是并不一致的。彼时的中国奥乐齐旨在通过提升产品质量和店面装潢来吸引消费者，这也让奥乐齐被外界称作“中产乐园”。但是，随着国内消费环境的变化——中国消费者越来越理性，超市品类的竞争面临着线上的巨大冲击，而且消费意愿的保守和谨慎，奥乐齐不得不重新重视“便宜”与“折扣”的原本定位。04低价是当下超市界的“最优解”吗？9.9包邮，属于拼多多的独创。随着拼多多崛起，中国市场的巨大“长尾效应”——低值高频消费，而且人群规模庞大的生态状况引起了众多零售商的关注，首先是电商们纷纷祭起“低价”大旗。紧接着，在线下也刮起新一轮的价格战风潮。好特卖、嗨特购等相继爆火，盒马鲜生在今年上半年发起“移山价”，矛头直指山姆。下半年奥乐齐力推9.9元，成为其引流吸睛的重要策略。凡此种种，围绕着的都是低价。在业内专家看来，低价已经成为了行业发展的趋势之一，但不同的零售企业，依托不同的模式，获取低价的方式也有所不同。消费者在乐享这些低价的同时，事后发现，其实仅仅只是占了小便宜——薅了羊毛但并未吃到羊肉，真正主流的，需要掏真金白银购买的商品毕竟不可能便宜太多。而零售商也应该更关注商品的品质，而不是一味的追求低价。笔者认为，9.9元毕竟不是商家正常经营的主流，而只能作为某一阶段的噱头。9.9元吸引消费者也不可能旷日持久，无论线上电商还是线下实体，要真正笼络一批高品质的忠实消费者，依然需要聚焦于经营之内——既要品质好，又要价格实惠。这里的价格实惠不是9.9元，更不是奇思妙想式的超低折扣。任何消费者都能看透的常识是：如果没有正常的利润，商家怎么可能保障合理的商品品质和售后服务？所以，对零售商而言，最根本的还是要历练内功，在品质与价格之间寻求最优解，才是商业能够持久性地基业长青的不二法则。欢迎关注联商网视频号

出品/联商网撰文/袁则近年来，超市行业经历了多方面的变化和挑战，从2021年开始增速整体呈放缓态势，折扣店、会员店及即时零售等进一步抢占商超的份额。2024年上半年，从总量和趋势上看，超市业态绩效并未有大的改观。商超零售业的健康提升之路，依然任重道远。01宏观数据2024年上半年，按照国家统计局的数据，全国社会消费品零售总额仅实现3.7%的增幅，如果考虑全国市场的不平衡性、考虑业态及品类结构等要素，也即意味着大量的企业会呈现下降态势。连续看2023年半年度、2023年度到2024半年度各项统计数据，趋势并不乐观。具体如下表所示。可以看出，近两年，社零的增幅趋向走低，城镇表现更为明显；在业态上，超市业态虽有恢复，但2.2%的增幅仍处于低位。当然，积极的要素是线上表现相对突出，通讯器材、体育娱乐用品等类别增幅相对明显。而从全国市场来看，2024年上半年，各省区社零和人均可支配收入增幅基本也都在3%～5%之间，相对而言，华东、中南地区各省份仍较有活力，西北、华北相对波动略大，特别是上海、北京的低位颇值得关注。以上宏观的呈现，只是让我们进一步用综合数据确定当前的环境大势。给所有超市零售业一个重大的议题是，面对新的存量态势，我的企业该如何做好长期应对？02商超的业绩据联商网统计，2023年度14家超市上市公司，有七成出现营收下降，五成出现亏损，2024年上半年，联商网统计了13家已披露数据的上市公司业绩情况，具体业绩情况如下。从数据上看：（1）统计中的13家上市公司，5家实现营收增长，占比38.5%，黄商和国光连锁两家增幅超过12%，表现最为优秀；而8家超市营收出现下降，占比六成，其中，人人乐、永辉跌幅超10%。当然，这些下降有市场的原因，有企业主动选择关店、撤退的原因，但也在一定程度上体现了业态的大势。（2）从净利上看，7家实现盈利，6家出现亏损，占比各近五成。人人乐、顺客隆及步步高亏损率仍然较高。与2023年度统计结果相比，除永辉半年度实现盈利，其余企业(联华超市、中百集团、步步高、人人乐和顺客隆)亏损态势仍在延续。（3）从净利增幅上看，7家净利状况有所改善，占比53.8%，这些改善，许多是关店止损、人员优化和费用控制等措施得来的，并非开源性措施；有6家净利继续下滑，中百集团、北京京客隆降幅相对严重。（4）从利润率上讲，仅有步步高优化程度比较明显。如果说利润率超过3%是优秀的企业，有红旗连锁和三江购物2家，占比15.4%；利润率1%~3%是健康企业，有黄商股份、家家悦和国光连锁3家，占比23.1%。如果13家公司代表整个零售行业，也即意味着近六成企业的利润不健康，并且当前态势无明显好转。通过以上数据可以发现，红旗连锁和黄商集团两家企业表现相对优秀，近半数企业处在“营收下滑、企业亏损”的区域，行业整体面临的挑战仍然很大。所以，业绩之下，超市零售企业的资产价值及内部效率也同受影响。（1）资产收益情况从资产的角度，13家上市公司总资产周转率和净资产收益率情况如下：A、总资产周转率它是企业一定时期的销售收入净额与平均资产总额之比‌，用于衡量企业资产运营效率，正常值范围一般在1到2之间‌，但行业特点、经营模式、市场环境等因素也会影响该项指标。从上图可见，由于资产和盈利情况不同，各品牌的资产周转率差异比较大，其中黄商股份相对效率最高。B、净资产收益率它是指公司净利润与股东权益之比，反映了公司每一单位股东权益所获得的利润水平。一般而言，净资产收益率高于15%说明企业盈利能力较好，高于20%说明是优秀的企业。当然各行业标准略有不同。从上图数据可见，除黄商集团净资产收益率高于15%外，其他12家品牌回报率总体偏低，有6家甚至为负值。商超实体零售的资产价值目前在非常低的阶段。（2）现金流量比率现金流量比率是评价企业的短期偿债能力和流动性的重要指标之一，是经营活动产生的现金净流量与期末流动负债的比例。企业应根据自身的经营特点和市场环境，确定适当的现金储备水平，抵御风险并实现资金最大化利用。各品牌具体情况如下。在当前的经营局面下，保持合理的现金流对企业的稳定运营、持续发展和市场竞争力都有着深远的影响，从上面数据可以看到，红旗超市、京客隆相对较好，人人乐、顺客隆及步步高现金压力较大。从连续性数据看，相对2016年，众多品牌的现金流量比率出现大幅下降，这也是企业需要关注和警惕的情况。（3）人力投入回报率人力投入回报率是衡量企业在人力资源方面投入与产出之间效率的重要指标。它反映了企业在招聘、培训、薪酬等各环节的成本与回报之间的平衡状态。较高的回报率意味着企业在人力投入方面产生了较好的效益。商超零售业岗位众多，薪酬考核方式复杂，这也是企业能够大量创新的领域。减员增效、人员优化、组织结构调整等，‌也是近两年比较热的话题。从上图可以看出，2024年上半年，各企业间差距比较大，6家企业指标不甚理想。总体而言，营收下滑，往往体现着一连串的数据压力，企业的各项指标都有深度的相关性，核心，还是要解决“营收”这一核心问题。当然，我们定义今天很困难，绝对不是为了唱衰行业，而是希望真正从业态成长的角度去思考。企业更值得深挖内部的小数据，寻找突破的方向。03各超市的动作大势之下，过去的一切似乎都在失效，调改求存，转型升级，就成了热门话题。关停低效门店、重装卖场、调整商品结构、优化供应链、优化员工队伍、调整组织构架等技术性动作已经成基本操作。行业内，基本是出现胖东来帮扶调改(步步高、永辉)、自主调改(中百、联华、黄商、中百等)、内部优化(红旗连锁、国光等)及关停四种态势。以各超市上市公司半年报内容，我们将13家企业主要的经营管理动作汇整如下：1、永辉：内部提效，学习调改2024年上半年，永辉向胖东来学习，希望从用户体验出发，以商品、场景、服务3个维度为切入点，在强化生鲜供应链的同时，不断深耕商品品质和服务，努力为消费者提供更优质的经营价值。上半年，永辉对产品结构进行优化，同时进一步提升商品引入效率，新品引入率22.5%，淘汰率24.9%，自有品牌实现销售额12.8亿元，占比3.4%。永辉还继续推进全渠道数字化战略，2024年上半年线上营收78.4亿元，占比20.8%，通过提升商品竞争力和仓端履约效率，减亏明显；此外，永辉还开拓抖音和快手新渠道，连续多次在渠道商家排名TOP1，本地团榴莲、抖音小时达、永辉明虾等表现亮眼。上半年，永辉新增门店5家，关闭门店62家。截至6月30日，总店数932家。2、联华：聚焦核心区域，转型增「质」联华旗下有大卖场和便利店等多种业态。2024上半年，大卖场同比下降10.0%，销售占比43.4%；标超同比下降约为4.9%，销售占比约49.3%；便利店同比下降约为7.1%，销售占比约为7.0%。上半年，联华聚焦核心区域，以转型增「质」为驱动力，三大业态齐头并进，加快转型提升。大卖场逐步向小型化、社区化方向转型，以生鲜和常温商品的优化为核心，推动整体品类的升级、核心商品的精细化和购物场景的体验化，重点实施了集社区配套服务和银发特色服务于一体的发展策略；标超业态采取更精细化的运营方式；便利店则继续保持规模稳定，加盟业务向集约化方向发展。同时，联华在打造堡垒商品、加速供应链整合及提升生鲜自营能力等方面做了一系列动作；成功上线商品数字化、内部供应链优化、业财一体化及物流系统一体化四大数字化项目；内部管理上，开展了优化员工考核激励方式、迭代合伙人模式及试点委托管理新模式等工作。在拓展方面，在上海不断迭代紧密型加盟模式，积极探索「超市+联华小店」的盈利模式，在上海外区积极发掘和扶植有潜力的加盟伙伴，并在省市级层面加大布局力度。截至6月30日，门店数3343家，其中约84%的门店位于华东地区。3、家家悦：多业态协同发展，向品质经营转变家家悦集团以综合超市、社区生鲜食品超市、乡村超市为主，协同零食店、百货店、折扣店等多业态发展。2024年上半年，家家悦从品类结构、商品品质、质价比、服务、环境等方面抓门店向品质经营转变，同时针对多业态及跨区域发展现实，进一步完善了物流网络的立体化和功能布局。截至6月30日，门店总数1097家。其中直营门店997家、加盟店100家；直营门店中综合超市253家、社区生鲜食品超市404家、乡村超市224家、百货店15家、零食店38家，好惠星折扣店8家，便利店等其他业态门店55家。4、中百集团：多元化协同发展中百集团拥有大卖场及综合超市、社区超市、24H便利店、购物中心、电器专卖店、智慧物流、食品工厂、零售科技、塑料制品生产等多种业态。2024年上半年，中百组织专班参与步步高调改学习，同步启动对中百仓储关山光谷店和黄浦路店的调改实践；还进一步拓展线上布局，自有平台“百荟”上线支付宝及微信小程序，“中百邻里购”自营线上业务平台实现省内网点全覆盖，上半年实现销售同比增长144%；持续争取三方平台资源投放，“抖音小时达”直播时长累计超过4500小时；此外，进一步深入内部资源重整，有序完成社区超市业态平移至中百便利店，组织体系也进行了优化调整。截至6月30日，网点1686家。较2023年底减少28家，其中，大卖场及综合超市192家、社区超市及便利店1470家、百货购物中心7家、电器专卖店17家。5、红旗连锁：优化门店，加强线上平台合作红旗连锁主营业务为便利超市，以“方便、实惠、放心”为经营特色，多年来始终保持稳健发展势头，已发展成为“云平台大数据+商品+社区服务+金融”的互联网+现代科技连锁公司。2024年上半年，红旗连锁以调整门店商品结构、提升装修档次、调整店型作为年度经营重点，完成旧店升级改造202家，净新开门店16家；还持续加强与线上平台的合作，在夯实线下门店客户基础上，持续开拓线上引流、落地门店的功能，通过线上，引流客户535万人次到店，线上销售近5亿元。截至6月30日，共有门店3655家。6、北京京客隆：优存量、扩增量、激活力京客隆通过将传统的副食店、菜店和百货店进行超市化改造，实现了从单店经营到连锁经营的转变，目前有大卖场、综合超市、便利店等多种业态。2024年上半年，京客隆主要聚焦品类管理、运营策略调整、物流服务提升等，「优存量、扩增量、激活力」，持续强化目的性品类的精益管理，以「新鲜、口感好、高性价比」为宗旨，不断探索「菜、果、肉、蛋」新的提升路径；致力于打造京客隆「邻家厨房」主题场景，提供高适配现场制售项目服务。同时，京客隆还深化电商平台合作，突破销售难题；并系统化调整会员策略，重建京客隆会员商品体系。管理上，持续强化食品安全管理工作，完善物流配送功能，提高运输效率，推动企业发展。截至6月30日，门店总数为113家，包括104家直营店、9家特许加盟店。6、利群股份：精细化管理，降本增效，扩大物流业务利群股份旗下包括连锁零售、物流供应链和食品工业三大板块业务。零售涵盖综合商场、购物中心、综合超市、便利店、生鲜社区店、品类集合店等多种业态以及O2O、B2B线上业态，区域覆盖鲁、苏、皖等省市。2024年上半年，利群一方面不断提升零售服务水平，加强精细化管理，降本增效；另一方面，继续扩大物流供应链业务规模，强化社会配送职能，旗下拥有30余家细分品类品牌运营批发公司以及成熟的采购买手团队，超60万平米的智慧物流仓储中心，2024年上半年，物流供应链业务总收入达30.93亿元，占公司合并抵消前总营收的52.64%；利群还大力拓展食品工业板块，深化多业态协同发展格局。此外，利群还依托自身的物流供应链优势，发展线上业务，通过积极开展直播带货、社区团购等方式提升销售，上半年线上实现销售收入2.28亿元。上半年，利群也在优化零售连锁布局，新开门店3家，其中便利店2家、集合店1家；关闭门店15家，其中综合超市6家、便利店7家、集合店2家。截至6月30日，共有大型门店71家，便利店及集合店188家。8、三江购物：稳定经营，持续优化作为浙江省政府重点流通企业、宁波市应急保供商品基地，三江购物重点在宁波地区深耕，截至6月30日，三江高粘度会员人数约94万人。2024年上半年，三江多角度洞察顾客消费变化，深入打造商品供应链，突出生鲜经营，与主要供货商建立了长期、稳定、共赢的合作关系；通过生鲜加工中心、中央厨房提升即食、即热、即烹等预制类商品丰富度，推进自有品牌商品发展；同时积极拥抱数智化时代，打造数字化能力，让公司快速适应市场变化和社会发展。截至6月30日，门店数198家。9、步步高：接受帮扶，逐渐脱困4月份，步步高开始接受胖东来的帮扶，长沙步步高梅溪湖广场店调改成为行业关注的焦点。同时，步步高进入重整并引入共益债后，超市业态逐步恢复正常经营，通过积极调整经营策略，主动进行门店调优，聚焦优势门店，关闭低效门店，整体经营业绩较同期改善。截至6月30日，共经营百货门店37家，超市门店78家。10、黄商股份：深入学习和践行胖东来文化黄商股份主要业务为商品批发、零售，以超市、百货、家电等零售业务，主要业务收入占营业收入的比例保持在90%以上；同时涉及电子商务、仓储物流、商业运营管理服务等领域。2024上半年，黄商股份围绕“商品信任、顾客感动、员工幸福”三项行动，全力推进“一提双降”工作，即提升商品品质、提升环境品质、提升服务品质，同时降低商品进价与零售价，确保零售价整体下调20%左右，实现物美价廉‌。此外，黄商股份在组织结构上也进行了调整，并深入学习和践行胖东来文化，营造快乐、幸福的工作氛围。资料显示，黄商目前拥有9家大型购物中心、9家超市大卖场、15家服饰连锁店、73家便民超市和1115家村级加盟店。11、国光连锁：深耕本地，稳中求进国光连锁主要从事连锁超市、百货商场的运营业务，多年来扎根吉安市和赣州市，通过深耕本地市场、持续推进门店升级转型，成为以生鲜、食品为核心品类的零售企业。2024年上半年，国光也开展了门店优化动作，调整布局、优化动线，提高性价比，实施规范管理和流程优化，门店有效经营面积相对增加，使销售同比有所增长，同时管理费用同比减少，实现净利润增加。截至6月30日，拥有门店46家。12、人人乐：危机重重，局面被动人人乐主要业务有大卖场Lesupermarket、精品超市Lesuper、社区生活超市Lelife、百货店等实体业态与“人人乐到家”小程序及APP。4月份，因净资产为负、三年连续亏损等，人人乐被实行“退市风险警示”处理，股票简称变更为“*ST人乐”，引发门店危机，后续传出“拟通过公开挂牌方式转让14家子(孙)公司100%股权及相应债权”的消息。门店数量方面，人人乐2021~2023年连续闭店，截至2023年底，门店数量从高峰期的149家关至91家。2024半年报未披露闭店数量，甚至也无管理层讨论与分析描述，局面相当被动。13、顺客隆：改革转型和创新提升顺客隆是位于广东省的一家区域连锁零售商。2024年上半年，顺客隆尝试了新业务「供销折扣店」，拓展「顺客隆生鲜公社」店，突出生鲜增长；增加「24小时AI智能无人值守店」，27家存量门店接入云值守功能；同时提升批发业务规模，拓展进出口业务版图。线上，发展「抖音小时达」业务，以及持续拓展自有电商平台「顺客隆优选」及「誉邦行小程序」。管理上，推动供应链改革，以减少中间环节，同时进行运营管理团队的调整及提升，并优化后勤部门，突出采购及运营的核心职能；针对门店也采取了关闭亏损店、调整优势店等措施，2024年上半年，新开4家并关闭3家门店。截至6月30日，共有门店数62家，其中1家位于澳门。以上仅仅简要总结了品牌的半年动作，我们想特别强调的是，每个品牌的背后，都还有厚实的细节和大量的做功值得挖掘，超市业态不应该因数据乏力而被贬低，我们对行业未来依然充满敬意和信心。04写在最后上述仅仅是13家超市上市公司的数据和信息，在广大的国内市场，还有大量的区域性、中小型连锁超市，有些企业事实上有着极强的经营能力和灵活性，应对市场的困难局面，展现出了极强的韧性。但总体来说，大环境之下，居民收入增幅不高，储蓄意愿强烈，消费动力必然不足，零售市场既有增速放缓的趋势，又有区域增长分化和某些品类潜力释放的特点，作为经营民生商品的超市行业自然受到的影响最大。总结上述超市上市公司的经营动作，我们能发现比如在商品力、门店改造、线上、生鲜自制、组织优化等方面的共性，也能看到业态创新、经营回归、技术应用方面的差异。所有企业集合一起，商业才显的更加多彩。应对未来，虽任重道远，但动起来，向本质去，才能不辜负这一次危机。今日互动：你认为超市业态近期会变好吗？欢迎留言评论欢迎关注联商网视频号

出品/联商网撰文/沈追10月11日，永辉超市在四川首个“学习胖东来”自主调改的门店迎来重新开业。而围绕着谁才是永辉超市真正实控人的讨论一直在持续！9月23日晚，名创优品控制的骏才国际以29.4%的股份占比，成为永辉的第一大股东。对永辉来说，这是继接受胖东来帮扶之后，公司又一次重大的事件。按照半年报信息，后续如无其他交易，永辉前十大股东股份情况会如下图所示：从股权结构上说，名创优品完全有做实控人的资格，但随后名创优品表态，“名创优品不会控制董事会，不会成为实控人，未来也不会并表”，这说明永辉还将延续当前的治理结构。在当晚的入股说明会上，名创优品认为永辉目前处于价值洼地，创始人叶国富也表示，“我认为中国的资产还有非常大的投资机会”，随后几天，永辉股价伴随中国股市一波流，也是连续上涨，叶国富以62.7亿成为永辉超市大股东，从2.35元/股到节前3.63元/股，短短几天账面财富增加30多亿，10月8日一度冲到3.99元/股。股价的波动是一方面，但最核心的，还是企业的底层逻辑，还有未来的长期运营。01谁是永辉的实控人？对企业来说，实际控制人对企业发展和绩效有着十分深远的影响。回顾永辉的发展历程，企业的实控人状态可以分为三个阶段：（1）2014年8月之前，张轩松或张氏兄弟为永辉的实际控制人彼时，两人股份接近40%，一致行动人，妥妥的第一大股东、实控人。直到2014年8月，永辉通过定向增发，牛奶公司入股成为第一大股东。（2）2018年12月30日前，张氏兄弟类似实际控制人张氏兄弟虽然分别为第二及第三大股东，并在不断的降低股份占比，但由于是一致行动人，合计最低股份占比也有22.47%，第一大股东牛奶国际在董事会拥有2个席位，但仅作为财务投资者且并未干预永辉的实际经营，所以，张氏兄弟可以视为永辉的实际控制人。（3）2019年至今，永辉无实际控制人。2018年12月30日，张氏兄弟解除了一致行动人关系，永辉算是正式进入无实际控制人的阶段，一直持续到现在。本次永辉第一大股东易主后，名创优品同样不追求做永辉的实控人，所以从治理模式上，永辉将延续无实际控制人的状态。可以明确的是：（1）张轩松不是永辉的实际控制人从2019年到当前，张轩松在永辉的股份占比从14.7%变为8.72%，逐年在降低。到本次第一大股东易主，张轩松股权比例未发生任何变化。（2）名创优品不做实际控制人按照名创优品CFO张靖京的说法，该笔交易对价62.7亿元，预计会在2025年上半年完成，名创优品不会控制董事会，不会成为实控人，未来也不会并表。这一表态，也为永辉的中长期控制模式，定下了基调。虽然前两大股东都不是实控人，但本次股份转手，事实上更加强化了永辉践行胖东来模式的决策效率，是一种皆有美好的序曲。02如何理解永辉的治理机制？就一般企业治理来说，没有实际控制人，可能会带来包括战略方向不清晰、决策困难、股东利益冲突、管理层压力、治理结构复杂、融资难度增加及抵御恶意收购能力弱等问题，企业容易出现内部人控制，代理成本高。另一方面，由于缺乏明确的实际控制人，公司的经营决策将更加依赖于董事会和股东大会的集体决策，这有助于防止个别股东或实际控制人滥用权力，损害公司和中小股东的利益。但问题并不是绝对的，无实控人的公司也并不一定会陷入无人掌舵的乱局。在建立了规范的公司治理机制后，股东大会、董事会和经理层可以各司其职，相互制衡功能强化，所有的董事会议案、股东大会提案都需要大多数表决权的同意才能获得通过。这样虽无实际控制人，但公司也能做到稳健经营，从这方面来说，“无主”公司的决议更加符合和更能够体现全体股东的利益，发挥了良性作用，真正实现了公众化，所以，大股东、实控人并不是上市公司稳健经营的必要或者充分条件，但前提是无实际控制人企业的管理团队足够“靠谱”。胖东来帮扶之前，从机制形式上，作为上市公司，永辉已经建立了现代化的治理体制。（1）从组织来看，永辉一直在推动治理机制改革成立初期的永辉，家族特征明显，但正是这种力量，支撑了永辉的生鲜特色及快速的跨区发展；同时，永辉的变革一直在持续进行。永辉尝试的“合伙人制度”、战区制等措施，在彼时是极大的创新。随着规模的不断扩张，派系及裙带关系问题坊间也流传甚广，永辉也一直在用坚定的魄力推动改革。2021年9月，接替李国任CEO的李松峰推动了永辉全国架构大调整：撤销原有七大战区，实行总部平台直管、省区总经理负责的新型组织架构；在分工方面划分为前台、中台和后台三大板块。改革的目的也非常明显，一是总部权力回收，中央集权；二是门店管理扁平化，提升效率。彼时，永辉确定了自己的十年规划：一方面是用务实稳健的节奏做强生鲜供应链和运营能力，另一方面是坚定全渠道到店和到家业务融合；在重视消费者、数字化作为驱动力的方针下，将永辉打造成一个平台型的全渠道零售商。在全面向胖东来学习之前，永辉团队在持续按照这个方向推动。在2021-2023年的财报“管理层讨论与分析章节”，永辉把全渠道转型和数字化都放在优先位置，在企业治理方面，人才与组织发展动作也颇多。透析公告中表述的关键词，我们会发现，措施的背后往往代表着问题(比如2021年绩效词典制定，背后折射出各区域绩效考核标准不一等问题)，据此，我们能感受到一个跨区域的、庞大的、多层级的公司面临的挑战和治理应对。（2）从发展历程看，永辉一直有创新与改变的特质相对许多内资超市师从家乐福、沃尔玛，永辉成立之后就一直在走自己的路，特别是在生鲜解决方案上。永辉很早的就开始了生鲜自有品牌的运作，渠道和供应链成为强项，生鲜“买手”和“卖手”文化成为特色；新零售阶段，O2O、小业态、全渠道、前置仓等各种时代主题，永辉都在不断尝试创新。虽然我们回头反思，觉得新零售有各种问题，但时局之中，创新与突破，至少从意愿和作为上讲，创新的企业都是可敬的。与所有的时代零售一样，永辉也在不断追求规模、追求发展、追求变革、追求创新，所以，存量时代到来的时候，也同样出现了企业规模与运营质量的矛盾，店均业绩呈下降趋势(不考虑新店影响)。2021-2023连续三年的亏损说明，彼时的永辉，也并未表现出超越时代的硬核能力。2023年，中国超市上市公司整体状态同样并不乐观，永辉算是大势中的一员。03美好商业的巨大能量在5月31日导入胖东来的文化之后，接受过帮扶调改的永辉门店，一下子改换了天地。永辉郑州信万广场店首日业绩188万，是调改前的14倍，日均客流量是调改前5.3倍；福州公园道店首日营业额110万，日均营业额6倍，客流量6.5倍；西安中贸广场店店客流和营业额也均明显增长。为什么胖东来帮扶一下，企业就这么厉害了？这是很值得我们深入挖掘的问题。提高员工收入、调整动线、升级商品、增加服务项目等都是成功要素，但如果再拎一个词，我们认为是格局。过去，员工考核、卖场升级、商品升级、供应链支持等很多事情，零售企业都在做，但似乎始终缺少一种凝聚和高度，效果总不尽如人意，而胖东来的帮扶，让我们深刻认识到，美好商业与传统零售文化有巨大能量差异。美好商业从人、货、场的各个纬度，体现了自己的格局高度，是更科学的运营方式。它给传统的企业运作注入了新的思想境界，跨越了资本的贪嗜性、真正践行了商业的公平性、生态性和有价性，从而让商业生态的各种力量，获得了各自的成就和成长能量，让一切回到事情最本真的状态，因而，体现的是巨大的格局差异。（1）对员工讲究真正的关爱和成就，使其幸福快乐，达成阳光幸福的生命状态。（2）对企业老板讲究觉醒和幸福，实施科学运用，打造卓越企业，保障民生、提供时尚、创造品质和幸福商业模式。（3）对商品，讲究品质与价格的合理匹配，安全、实用、实在、时尚。（4）对顾客讲究真诚、尊重、平等，不过度服务，与顾客共同践行美好理念。（5）对供应商有平等与尊重，同时也有严格要求与共建高品质商品的一致价值观。......我们可以发现，胖东来倡导的美好商业的所有力量，都在生态之中融洽的共生，环环相扣，真正做到互利共赢。所以，导入胖东来文化之后的永辉，没有实际控制人，但却更有了强大的商业制动力。是各个角色共同向往美好的意志，让组织成为自组织，让商业成为新商业，让合作有了新价值，更让品牌有了新溢利，传统有了新活力，商业循环有了新飞轮。新的治理认知下，“美好”成了尺度，成了过滤器，成了模具，能让我们一目了然的能认清商业所有的灰暗，然后努力的防止、改进和提升，然后一切越来越好；并且它更有普世性、高格局和大众认同性，因而更有吸引力和教化性，能够让我们在践行中获得更强的长期力量，所以，也理所当然的有更丰厚的物质和精神回报。这是美好商业体制机制作用的整体原理，理解并看清这一循环，是我们倡导美好商业的核心原因。所以，名创优品看中永辉的价值，是预判的结果，是一种坚信的力量，是笃定的认知到美好商业发展壮大的必然性。这一趋势，有永辉过去生长出来的基础，是胖东来商业认知修正与催化的力量，更是中国美好商业质地感召的结果。同时，我们也深刻的认识到，美好不是一蹴而就的，不会是无根之木，不会是简单从事，更不是作秀和蹭热度，而是需要企业家认知转型和自我革命，真正让美好的价值观成为企业的主体意志。高层有变革的觉知和笃定，中层有信任和韧性，基层有意愿和愉悦，只有这样的状态才能逐步形成最佳局面。美好商业一定要从上至下驱动能量开始，经历理念认同和机制生长的过程，最后形成一个正能量飞轮的结果，它同样需要大量的宣传、交流、培训和建设，同样离不开传统话题中的生产要素，如员工、团队、顾客、需求、供应链、商品、服务、技术、资本等，甚至是竞争和生存。所以我们还会看到，永辉在推进门店调改的过程中，还会面临巨大的存量压力，调改的过程中还有许多的不完美；会看到大量的存量商业，开始经历学习和挣扎，有可能会有阶段性的投入产出不匹配，不和谐问题延续，甚至出现误解和反复。有些舆论似乎很喜欢看笑话，带节奏，企业有些问题似乎就会死，但我们坚信，企业中的实操者远比我们想象的强大，所有的挣扎都是过程。企业会存在一些问题，但跨过业态效率边界，就有成长的可能和发展的概率；与人一样，身体上的小问题并不影响人们的幸福，当美好成为底层和统一的价值认知，时间便会是最好的催化剂，美好商业必然会有更强大的概率和更强大的未来。对企业来说，未来仍要持续推动变革，我们做的事情可能都没有大的范畴变化，但当它具备了自由与爱的高格局，真正注重了生命和品质，一切都会与众不同。所以，企业的发展，重要的不是控制，而是正向的、高尚的、积极的影响；如果非要说谁是永辉的实际控制人，我们认为是具有高格局的美好商业力量。今日互动：你认为永辉会持续向好吗？欢迎留言评论欢迎关注联商网视频号

出品/联商网撰文/李瑟「明星企业」持续闭店，让百货生存问题又摆在了台面上。根据《联商网》此前统计，2024年上半年有17家百货、商场宣布停业闭店(包含确认将闭店)，其中有10家彻底关闭退出，另外7家将升级改造或彻底拆除改建，其中不乏伊势丹百货、远东百货等曾经引领城市商业活力的项目，「谁还去百货店购物」成为行业热议话题，如何让消费者进入百货店消费，也是百货行业需要直面的难题。强烈的危机意识下，百货行业通过强化品牌阵营、布局体验业态来满足消费者需求，用转型、升级来应对危机，这让百货行业在2024年上半年显得异常活跃。今年上半年，百货行业具体成绩如何？又是如何强化自身赢得更多生存空间的，《联商网》选取44家百货上市公司2024年上半年业绩数据和主要动作，一窥上半年百货表现和发展逻辑。(数据表格见文章末尾)01八成公司实现盈利《联商网》统计发现，44家百货上市公司2024年上半年实现营业收入922.89亿元，比2023年同期的1087.74亿元减少164.85亿元。44家百货上市公司2024年上半年实现净利润37.71亿元，比2023年同期的54.11亿元减少16.4亿元。从数据上看，44家百货上市公司中营收上涨的公司仅有12家，分别是合肥百货、欧亚集团、新华百货、南京新百、大东方、中央商场、供销大集、华联股份、上海新世界、佳华百货控股、岁宝百货以及上海九百，其中佳华百货控股收入增长最快，根据佳华百货控股财报，2024年上半年实现收入2.78亿元，同比增长30.5%，佳华百货控股在公告中指出，收入增加主要是因为去年7月沙井佳漾汇购物中心开始营业。其他32家百货上市公司营收则出现了不同程度下滑，营收跌幅最大的为翠微股份，公告显示，2024年上半年翠微股份实现营业收入11.68亿元，同比下降38.28%。净利润上涨(包含亏损收窄)的公司有17家，其中友好集团、南宁百货扭亏为盈，供销大集、佳华百货控股以及岁宝百货亏损收窄。2024年上半年，35家百货公司实现盈利，约占总数的80%，其中重庆百货净利润最高为7.12亿元，紧随其后的是居然之家(6.03亿元)和大商股份(4.44亿元)。有9家百货公司出现不同程度亏损，亏损最为严重的是翠微股份和世纪金花，两家公司上半年均亏损2.38亿元，此外，永旺、世纪金花、大连友谊亏损扩大。上半年，44家百货上市公司中实现营收净利双增长的有7家，分别为欧亚集团、中央商场、供销大集、华联股份、上海新世界、佳华百货控股和岁宝百货；营收净利双降的有22家，占总量的50%。根据榜单，位于前十位的分别是百联股份(151.53亿元)、重庆百货(89.80亿元)、居然之家(63.47亿元)、天虹股份(61.19亿元)、王府井(60.35亿元)、百盛集团(46.93亿元)、合肥百货(37亿元)、大商股份(36.69亿元)、永旺(36.64亿元)、欧亚集团(36.54亿元)。值得注意的是，上半年营收超百亿的仅百联股份1家。02新开2家，关闭11家门店从开关店情况来看，关店数量远远高于开店数量，2024年上半年44家百货上市公司仅新开出2家门店(仅限百货、购物中心及奥莱门店，下同)，而关店数量则为11家，去年同期百货上市公司开关店数量均为5家，这也意味着与去年同期相比，百货上市公司开店更加审慎，而关店步伐正在加快。上半年，仅王府井和世纪金花有新项目入市，其中王府井在贵阳开出贵阳新印1950

出品/联商网&搜铺网撰文/陈宁辉2002年，首商集团北京燕莎奥莱落地，是中国真正意义上的第一家奥特莱斯，也拉开了中国奥莱产业发展的序幕。此后，RDM集团、比斯特购物村、百联、首创、王府井、杉杉商业、砂之船等一批国内外连锁奥莱品牌纷至沓来，不仅促进了奥莱在中国的快速发展与壮大，也在推动居民消费升级、促进经济内需增长、创造人民美好生活等方面发挥着重要作用。据中国百货商业协会《2023-2024中国奥特莱斯行业白皮书》的数据，全国现有在营业奥特莱斯项目约239个，销售规模约为2300亿元，比2022年增长约9.5%，在所有零售业态中增长比例最高。这其中，2011年进军奥特莱斯的杉杉商业集团(下文简称为“杉杉商业”)，以纯正的国际奥莱血统，以及“大品牌

出品/联商网整理/西泠雪今年“十一黄金周”，各地消费数据增长明显，商文旅消费持续升温，一二线城市重点商圈人气火爆。《联商网》根据公开数据，统计了国庆期间重点商业、餐饮、旅游等方面的行业数据，及部分省市发布的相关商业消费通报，整体上来看，在扩大内需、提振消费政策的支持下，国庆黄金周期间消费业态呈现多元化特征，居民消费需求旺盛，消费市场活力十足。01假日经济多元化2024年国庆节假期，全国文化和旅游市场平稳有序，旅游人次和消费均有所增长，餐饮、酒店住宿和电影票房都呈现快速恢复的态势。经文化和旅游部数据中心测算，国庆节假日7天，全国国内出游7.65亿人次，按可比口径同比增长5.9%，较2019年同期增长10.2%；国内游客出游总花费7008.17亿元，按可比口径同比增长6.3%，较2019年同期增长7.9%。携程数据显示，国庆期间，北京、上海、成都、广州、杭州、南京、重庆、西安、深圳和武汉等城市依然是热门的10大目的地。西安市旅游订单量同比增长4%，门票订单同比增长4%。美团数据显示，十一假期全国生活服务到店消费规模同比增长41.2%，上海、北京、成都、深圳、重庆消费规模位居全国前五。国庆前5天，餐饮堂食消费日均值相比2023年国庆假期增长33.4%，分消费时段来看，夜间时段消费较2023年假期增长44.8个百分点。数据显示，20-30岁的消费者旅行时更喜欢打卡美食市集、美食夜市，为此一些城市还联合平台线上线下打造美食市集等消费新业态。在今年爆款剧《我的阿勒泰》、国产3A游戏《黑神话：悟空》爆火的带动下，传统文化、人文古迹相关游学路线成为今年国庆热门选择之一，新疆、山西、河南、甘肃等相关目的地热度亦稳步攀升。美团数据显示，国庆假期前四天，“古建古寺”相关搜索热度环比增长126%，“人文古迹”“展览馆”相关景区成为假期除自然景观外，消费热度最高的景区品类。国庆假期以来，山西省内29个“必玩榜”上榜目的地线上浏览量环比增长4倍，其中山西的应县木塔、云冈石窟、小西天、悬空寺、鹳雀楼景区等游戏取景地的热度最高，其中山西小西天的搜索热度同比增长近5倍。美团研究院研究员分析，2024年国庆节期间客流主要集中在自然景观类景区，占比高达30.4%，其中Z世代游客(95后)的青睐景区类型是自然景观、人文古迹、展览馆，而中老年游客的首选则是自然景观类景区。“此次黄金周期间，本地玩乐、零售、美食与景区深度跨界合作形成新模式，多元业态的合作带动了全年龄段消费，展现出一加一大于二的消费复苏趋势。”在传统的一二线城市旅游市场持续火爆的同时，县城深度游也持续升温。中国移动梧桐大数据显示，今年国庆小长假期间，最受游客欢迎的县域旅游目的地包括昆山、义乌、大理、都江堰、安吉、桐乡等。其中，55%的县域旅游游客来自一二线城市，超过一半是40岁以上群体。今年国庆期间，在去哪儿平台上，600余个三线及以下城市和县城居民首次购买了机票，较去年国庆新增11个县及县级市，包括四川阆中，陕西华阴，黑龙江抚远，海南陵水，贵州荔波，新疆新源、昭苏，云南蒙自、澜沧、景洪、宁蒗。常住地在三线及以下市县居民首次购买机票量较2023年同期增逾五成，首次购买出国机票量增逾七成。从国庆去哪儿机票和酒店订单来看，常住地在三线及以下城市居民出境游订单量较去年增长近3倍，增幅远超其他城市。二线城市出境游订单量较去年增长了七成，新一线城市增长了四成，一线城市基本持平。根据国家税务总局发布的增值税发票数据显示，国庆假期，居民消费市场展现较强活力，消费相关行业日均销售收入同比增长25.1%。其中，基本生活类商品消费增势较好。国庆假期，粮油食品销售收入同比增长16.4%，其中肉禽蛋奶、营养保健品销售收入同比分别增长12.7%和17.4%。综合零售销售收入同比增长9%，其中百货零售、超市、便利店销售收入同比分别增长34%、8.9%和4.4%；此外，特色餐饮住宿服务平稳增长。国庆假期，因受众人群广、消费频次高、价格相对低廉，小吃、快餐行业销售收入同比分别增长8.1%和9%。露营、民宿休闲新场景、新形式不断更迭，销售收入同比分别增长43.2%和6.3%。值得一提的是，国庆假期期间的消费热潮不止于旅游场景，为了聚人气、促消费，众多电商平台也纷纷推出促销活动。在京东各大直营门店可享受绿色智能家电政府补贴至高20%，单件可省2000元，参与京东以旧换新还可再补2%；国庆期间，盒马所有大牌好物满99元减20元。商务部数据显示，国庆假期前3天，全国有104.55万名消费者购买以旧换新8大类家电产品154.61万台，销售额达到73.57亿元。10月8日，国家电影局发布最新统计数据显示，2024年国庆档全国电影票房达到21.04亿元，观影人次为5209万。其中，国产影片票房为20.17亿元，占比高达95.87%，显示出国产电影在国庆档期的强劲表现。02重点省市消费情况北京10月7日，北京市商务局发布国庆假期消费盘点显示，国庆假期期间，北京市商务局重点监测的百货、超市、专业专卖店餐饮和电商等业态企业实现销售额70.6亿元。据信令数据，全市60个重点商圈客流量4573万人次，同比增长19.7%。东城区“王府井国际品牌节”融合消费场景集中亮相、首发首秀滚动上新，满足高品质消费需求。西城区重磅推出“金融街论坛购物季”，“约惠西城·国庆专场”活动纵享多重福利。朝阳区“花园节”汇聚百余家商户打造综合性市集，国际美食、文创潮玩、非遗手作引领潮流风尚。丰台区“惠购丰台

出品/联商专栏撰文/周勇编辑/娜娜零售的一切努力都是为了实现确定性，保持确定性，实际上是给顾客一个安心与放心，如果确定性被破坏，便会终止复购。个人投资理财、银行服务、教育培训等都属于广义零售。最近，在重大利好政策与大资金双重推动下，买股票的人实在太多，导致交易所系统一度宕机，挂单、撤单、成交都卡住了，这在我国证券交易历史上前所未有。中国人多，有钱人更多，即使是普通消费者，一旦坚定了某种“信念”，确信某种状况一定会发生，由此所带来的爆发力与冲击波极其巨大。在消费走低、价格走低的折扣化时代，坚守品质底线的供应商表现出强劲的市场竞争力。01确定性是零售的生命线从表面看，零售的核心是商品与服务。其实，消费者的复购行为，很大程度上取决于零售商行为的确定性。我记得每次从宁波回沪经过跨海大桥北岸服务区，都会买两提尚有温热的年糕，大约五斤一提，20元，不算便宜。但最近一次买回来的年糕，居然有沙，于是就决定下次不再买了，这就是终止复购。确定性来之不易，但破碎却很快。所以，一旦建立确定性，更要小心呵护。我国有不少零售商，曾经很辉煌，如今却每况愈下，主要原因是破坏了固有的确定性。我在菜场认准一个摊位买花蛤已经有十多年了，只因这个摊位出售的各种蛤蜊非常干净，没有一丁点沙泥，价格也很稳定，这就是品质稳定所带来的确定性及其复购。叮咚买菜的确定性是：品质确定、时间确定、品类确定、价格确定；盒马的确定性是：鲜美生活，只供一顿饭的食材，基地直供、日日鲜、不卖隔夜菜等等则是确定性的保障。确定性其实就是创业的初心，也是对顾客的承诺，如果某个零售商提出“新鲜、低价、安全、放心”的口号，那就必须将其分解、落实，并体现在商品与服务上，否则就是一句空话。这样的口号一旦被消费者认知与确信，就是一种质量承诺，更是一种需要连续维护的确定性。在这个关键时刻，有些零售商误以为有了消费者的信任就可以“为所欲为”，他们开始忽悠消费者，最终破坏了来之不易的“确定性”，零售的大厦也就因此而倾倒。可见，确定性是零售的生命线。02零售商要重点培育五种确定性某一菜场理发店店主向我抱怨：菜场改造以后，租金太高，赚钱太难了。我根据自己的体验，指出了一个他自身的基本问题：开店时间不确定。因此建议他：去确定开店时间。结果生意有明显好转。（1）商品的确定性。尤其是对实体店来说，很多所谓的“体验”，在很大程度上是商家自说自话的表面文章，消费者对实体店的最基本诉求是要有“现货”，不同品牌的同类商品，消费可以替代，但刚性的、常有的品类不能缺货，多次缺货、持续缺货必然会强化消费者对商店品类不确定的认知，这是顾客流失的基本原因。（2）价格的确定性。在商品零售领域，由于互联网与折扣化的发展，价格逐渐回归理性，尤其是折扣店、零售店、奥莱店，价格成为竞争的杀手锏，低价的确定性，吸引了越来越多消费者。但在同时也应该看到：无节制地追求低价，必然会导致无底线地生产低劣商品。（3）品质的确定性。百年老店靠什么在市场上立于不败之地？靠质量。百年老店又是为什么会在现代衰落？不仅缺乏创新，原有的品质也不能保证。有粉丝说：在山姆会员店买东西，基本不会被坑。那是一种消费者对商品质量“确定性认知”，而这种认知来源于商家对品质持之以恒的的严酷控制，对商品的优中选优，这需要有历史沉淀。我国不是没有好工厂、好产品，而是零售商“倒逼”供应商生产低劣商品。（4）时间的确定性。20多年前做到家服务，由店铺履约送达，但门店常常因人手不够不能及时送达。履约时间的不确定性是当初在线服务不受欢迎的关键原因。即时零售背景下，送达时间的确定性，显得更为重要。时间的确定性，既是考验零售商的营运能力，又是考验零供配合能力。（5）服务的确定性。服务环境、服务项目、服务过程等虽然都很重要，但最关键的是要做好“服务弥补”的工作，以“服务的确定性”来弥补商品、价格、质量、时间等方面的“偶发不确定性”。零售商经营成千上万种商品，问题防不胜防，但关键是出现问题以后的态度与处理方式，处理得当，不仅能够消除顾客对“不确定性”的顾虑，还能增强对商店的信任，建立更强的“确定性信念”。03在需求不确定中实现确定性用户的需求越来越向多品种、小批量、定制化演变，多层级的传统分销模式就越来越不适应发展趋势，而柔性、敏捷的交付系统将成为最核心的商业竞争力。在多品种、小批量、定制化的业务场景中，柔性、敏捷的交付系统是最主要的核心竞争力之一。随着生活水平的不断提高，消费者对产品的需求和评价标准将从质量、功能和价格转为最短交货周期、最大客户满意、资源保护、污染控制等。市场由顾客需求的产品和服务驱动，而顾客的需求是多样的和多变的，因此企业需要具备敏捷性（Agility）的特质，即必须能在无法预测，不断变化的市场环境中保持并不断提高企业的竞争能力。敏捷制造模式强调三个基本要素：一是柔性的、先进的、实用的制造技术，二是熟练掌握生产技能的、高素质的劳动者，三是企业之间和企业内部灵活的管理。把这三者有机地集成起来，才能实现总体最佳，并对市场变化作出快速反应。美国的敏捷制造模式与日本的精益生产模式相比，更注重技术研发能力、生产的柔性能力、个性化生产、企业间的动态合作、新型的用户关系以及激发员工的创造精神。确定性维持，带来复购；确定性破坏，失去复购。我国零售业一定会有更大的发展，关键是要培育做专、做精、做细的定力与能力；商品力的基础是立场与定力，坚守底线的立场，保持承诺的定力，是选品的基础；在采购本地化背景下，有些零售商的产品大受欢迎，一是靠严格的质量控制和敏锐的市场判断，二是靠坚守确定性与质量承诺，树立了“不会踩坑”的口碑。零售调改的关键不在卖场，而在卖场背后。欢迎关注联商网视频号

出品/联商网撰文/袁则9月23日晚，名创优品63亿元成为永辉第一大股东的消息，震动了整个零售圈。一时间，舆论各种解读，从不看好名创优品的入股开始，逐渐延伸到“名创优品被坑了”“胖东来被资本耍了”“胖东来永久退出超市改造”等各种言论。但事实上，这是一场各有判断，皆有美好的序曲！01牛奶国际和京东为什么要出售股份？1、牛奶国际的出售首先，从牛奶公司的角度，这是一次及时止损的承压清仓。2014年8月，永辉向牛奶公司定向增发81310.05万股，发行价格为7元/股(较市价折价4.24%)，牛奶公司以56.92亿元现金认购本次非公开发行股票，持有永辉19.99%股权，成为第二大股东；一年后，牛奶公司再次参与永辉定向增发，稳坐第一大股东之位。而本次与名创优品交易后，牛奶公司直接清仓了永辉股份。经计算，牛奶公司两次参与定增共计斥资69.62亿元，本次与名创优品的交易对价约为44.96亿元，粗略计算2015—2020年11.3亿分红(如下表)，合计概算，不考虑资金成本及税率，牛奶公司对永辉的投资浮亏约19.2%，若不考虑分红等因素，浮亏超35%。作为外资，牛奶公司母公司是牛奶国际，人们所熟知的包括Wellcome(惠康)，7-Eleven(7-11)，Mannings(万宁)，IKEA(宜家)和

出品/联商专栏撰文/和二编辑/蔡建桢今年2月，福布斯2024中国香港富豪排行榜出炉，郑氏家族以221亿美元，约1550亿人民币的财富额位列第三。排在李嘉诚和李兆基之后。从郑裕彤到郑志刚，郑氏家族财富已传承了三代。2016年9月，郑裕彤去世，其长子郑家纯正式成为帝国掌门人。没过多久，郑家纯突然中风需要长期疗养。于是，郑志刚——这位由爷爷郑裕彤“隔辈钦点”的接班人逐渐步入权力中心。一入侯门深似海。9月26日，香港郑氏家族发生人事变动，郑志刚辞任新世界发展行政总裁。有媒体称，作为家族第三代，被“辞退”在香港地产界相当罕见。郑氏家族在香港可谓资历久远，名声显赫。到目前，郑家至少掌控着四家上市公司，另外还有大量对多元产业的投资。01郑志刚退出“实权”管理层9月26日，新世界发展发布董事会成员变更公告，行政总裁郑志刚辞任，其将由公司执行董事及执行副主席调任为公司非执行董事及非执行副主席。行政总裁的职位由马绍祥接任，后者原为新世界发展首席运营总监。公告同时称，郑志刚同日辞任新世界百货中国的董事会主席、周大福执行董事、新创建集团非执行董事。这也意味着，郑志刚彻底退出了新世界集团旗下核心企业的“实权”管理层。近几年，郑志刚一直作为郑氏家族的代表出席新世界发展业绩会，也被业内视为第三代接班人。但近三年来，郑志刚执掌的新世界发展业绩表现“极不令人满意”，郑志刚全面接管家族产业的命运被打上一个大大的问号。就在9月26日，正式公告郑志刚辞职之前，其弟弟、郑氏家族旗下另一家上市公司新创建的联席行政总裁郑志明回应称，“该问题较敏感，24小时后所有事情就会水落石出。”郑志明还补充表示，其父亲郑家纯绝对公正，对事不对人，“如果我做得不好，也可以换掉。”鉴于郑志刚这些年的业绩表现，其父郑家纯多次对外表态，以示“敲打”。去年年末，隐退了近6年的郑家纯公开表示，接班人仍在观察中，“并不坚持必须从家族内部挑选继任者，而是更偏向于通过股东大会的集体讨论来决定。若没有合适的家族人员，可以向外招聘。”图中为郑志刚

出品/联商网撰文/小酒编辑/蔡建桢近日，有消息称永辉超市“背刺”胖东来，在胖东来成功帮助自己后，趁着胖东来的热度把公司卖给了名创优品，胖东来对此感到“寒心”，宣布退出帮扶永辉，对永辉停止自营产品供应。比该消息传播的早些时候，一则关于胖东来董事长于东来的网传视频引发大量关注，在该视频中，于东来表示：“今年是奉献的一年，等到明年，坚决要回到正常，最低10月底，要快的话到9月底，我们就收兵，再调改企业，一个也不调。方法都告诉你们了，你们自己去学。所有的技术你们想学都可以告诉你们，但是不要让我再去你们的企业了。”对此，很多媒体和网友解读为胖东来因名创优品入股永辉超市一事而停止企业帮扶行动。01实际上，上述视频出自今年6月举办的2024联商东来总裁班第二期课程期间于东来的分享，会上，东来哥表示，“我跟大家分享的，掏心、掏精力、掏钱，这个钱不是我自己的，是胖东来团队的，还得让他们来牺牲自己，今天后面在座的有胖东来的团队，已经在外面一年了”，“在这个困难的时候大家站出来奉献”，“今年是奉献的一年，为了这个社会牺牲一些我们的休息时间，为社会带来美好”。也就是说不少人错误的把两件事情混淆在了一起，被别有用心的人恶意解读揣测。9月26日，于东来在社交平台发文回应此事，他表示：“关于帮扶企业行动、帮扶联商学员企业和永辉步步高还将持续两年左右时间，这些企业基本都能自己进行调整！为了胖东来员工正常的工作和生活，胖东来只是不再派团队到新的企业进行帮扶！”在此之后，于东来还发文表示，为了保持胖东来人正常的生活状态，未来胖东来的经营指标必须在轻松和品质稳定的度以内、不允许过高或过快增长，这都是健康和幸福的生活方法。今年以来，胖东来陆续帮扶步步高超市、永辉超市进行调改，成为行业热议的焦点，被调改门店的销售额、客流量均取得了明显的增长。比如截至8月底，从销售额来看，已完成胖东来调改的步步高三家门店(长沙梅溪湖店、湘潭九华店和长沙星城天地店)日销售额均为调改前的10余倍，工作日平均销售额在110万元左右，周末平均销售额为180万元左右。又比如永辉超市郑州信万广场店调改后7月份完整月的销售额5835万，达到了187万元/日，是调改之前日均销售额的13.9倍，客流达12926人。距离信万广场店仅2公里的第二家帮扶调改门店——郑州瀚海海尚店于8月7日开业，截至8月22日，销售额108万/日，是调改之前日均业绩的8.2倍，客流提升近10倍。8月底，永辉超市公布了全国第一批共十个启动门店自主调改的城市。包括8月31日开业的全国首家学习胖东来调改店西安中贸广场店在内，将在合肥、杭州、福州、成都、贵阳、重庆、北京、深圳、沈阳共计十个城市开启门店调改工作。而步步高这一边，长沙步步高超市金星店、‌邵阳步步高新天地店、‌岳阳步步高广场、‌步步高岳阳新天地等主力门店也已启动调改。‌随着门店调改速度的逐步加快，‌预计年底前将完成30家门店的调改工作，‌届时业绩将进一步优化。029月23日晚间，名创优品宣布以62.7亿元收购永辉超市29.4%的股权。交易完成后，名创优品将成为永辉超市第一大股东。很多人直呼看不懂，资本市场对名创优品投资永辉的反应也十分强烈，对于两大企业的态度截然不同，永辉超市翌日涨停，而名创优品在美股和港股市场则大跌。对于入股永辉超市，名创优品创始人、主席兼首席执行官叶国富回应称，“我希望大家给点耐心，我希望大家相信我的眼光，我不仅看中国市场，还在看全球零售市场，别的地方我或许会做错，但在零售这一块，我绝对不会做错的。永辉超市现在价格是最低点，很多人看不懂，如果大家都能看懂，肯定没我的机会了。”在电话会上，叶国富反复强调了三个字——“胖东来”，他提到“我考察遍了全球，发现比Costco、山姆更优秀的零售模式原来是在中国，那就是胖东来模式。”在他看来，除了高度注重产品力，胖东来模式对于顾客体验和员工福利的追求，让它成为中国福利最好的零售企业，没有之一。除此之外，胖东来还是中国坪效和人效最高的零售企业。叶国富称，永辉超市在经过胖东来调改后，客流和营业额也都有明显增长，“三家店调改成功，充分说明这个模式可以复制全国。沿着这条路走下去，永辉能够脱胎换骨，未来创造新标杆。”换句话说，叶国富十分坚定地看好未来的中国线下零售市场，更坚定地看好胖东来，以及胖东来帮扶调改后的永辉超市的未来。如今，名创优品成为大股东后，也为永辉超市今后的调改扫清了一切阻碍。039月25日，叶国富在朋友圈进一步发声：当前消费市场的两个维度，即可选消费与必选消费，也是名创优品集团开展自身架构建设与进一步战略布局的方向指引。名创优品聚焦兴趣消费，布局全球化市场，为全球消费者提供富有情绪价值的“可选品”，同时，以生鲜零售为特色的永辉超市立足国内市场，打造胖东来模式的中国山姆，为全民提供维持日常生活的特色“必选品”，也让名创优品的线下布局更加完善。此次创新性的结合，融合“必选+可选消费”、覆盖“中国+全球市场”的零售巨头，也将成为名创优品集团应对不确定性、穿越经济周期业务风险的强大支撑，这样强强互补的组合让中国有机会诞生一家真正具备全球竞争力和影响力的世界级零售集团。同时，叶国富强调：我们做任何事情都是有逻辑性的是经过深思熟虑后才下的决定，看似突然却是10年沉淀的厚积薄发。我们这一次长期战略布局和业务组合创新对于资本市场来说需要一段消化时间，我们是很理解的。过去几年我们很好的完成了各项目标，接下来我们会开启一段新的旅程，用实实在在的业绩增长来回报耐心资本。写在最后在别人看到困境时，智者看到的是机遇。正如叶国富所说，名创优品入主永辉一定是经过深思熟虑的，相信叶国富是在现场看了胖东来和永辉的调改门店后，进一步坚定了他投资的信心和决心。我们也坚信实体零售一定有无限美好的未来，当然，这个未来，并非一蹴而就，它需要不断地创新、试错与坚持。只有真正回归零售本质，关注消费者、尊重员工、重视商品力，才能在风起云涌的零售市场中，立于不败之地。请给他们一点时间，多一点耐心。欢迎关注联商网视频号

出品/联商网&搜铺网撰文/陈宁辉2024年，实体商业最火的业态是哪个？答案毫无疑问是二次元谷子店。在小红书上，关于谷子店的笔记数量超过了60万；今年以来美团上关于谷子店的搜索词同比暴增；今年3月29日，上海静安大悦城落地chiikawa主题快闪全国首站时，最长的排队时间超过10小时，创下开展首日10小时销售268万元，39天销售2610万元的纪录。用爆火来形容谷子店并不为过，其也成为了当下各大商场的“新晋顶流”，与潮玩、卡牌、三坑、手办、主题餐厅以及快闪活动等构成更为完整的二次元潮流消费。同时，也让“二次元商业”这把火烧得更旺。如今，不仅有上海百联ZX创趣场、杭州湖滨88、广州动漫星城等“纯二次元商业”，一些体量大、业态组合多元化的商场也纷纷打造了“二次元街区”，如上海新世界城、杭州湖滨银泰in77、南京水游城、天津和平印象城、东莞民盈·国贸城、宁波东门银泰百货、无锡锡上MONO等，而且还有一些“玩家”也在“排队入场”。我们不禁好奇，这样繁荣的市场会有多久的持续性？火热的二次元商业到底是解决商场流量焦虑的良药，还是另一个围城？01风头正盛的二次元商业上海南京路是中国首屈一指的商业步行街，如今也是二次元最浓的聚集地。百联ZX创趣场名声在外，静安大悦城是“漫展”圣地，而在地铁1号线、2号线和8号线三线交汇的人民广场站，是一直在百货创新领域持续带来惊喜的上海新世界城，如今这座有着近30年历史的商场也到处充斥着年轻人。2022年，上海新世界城将四楼主营少男少女装的百货零售进行调改，方向就是二次元街区，彼时百联ZX还未正式开业，至2024年6月历经三期调整后，整个四楼的二次元、泛二次元业态覆盖率已经超过90%。包括潮玩星球IPSTAR、GOODSLOVE谷乐屋、漫魂、三丽鸥等各大主流二次元、泛二次元品牌。其中日本海外唯一授权店CAPCOM的月均销售达到200万。据上海新世界城泛二次元招商总监劳逸筠透露，商场四楼的一家面积30㎡的谷子店，月均销售就达100万元，最高的单日销售曾达到了10万元。同时，在11楼落地的《名侦探柯南的30周年纪念展》一个月已经带来了5万人次的客流。“整个四楼的销售额，同比去年接近翻倍增长，预计今年四楼的销售额可达1亿元以上。”同样是国内二次元商业佼佼者的上海静安大悦城，也是“成绩斐然”。公开数据显示，2023年上海静安大悦城举办的24场IP临展或快闪店活动带来了近1亿元的销售额。而据上海静安大悦城向《联商网》透露的最新数据，今年7至8月，商场内客流同比去年暑期上涨超31%，销售同比增长近35%，其中IP快闪销售金额超5500万元。另据《联商网》获悉，上海百联ZX创趣场三月兽的年销售额可达3000万元。02二次元品牌在加速开店二次元消费狂热，品牌也在纷纷拓店。《联商网》统计了目前国内主流20家二次元品牌的拓展情况，以潮玩星球、GOODSLOVE谷乐屋、三月兽、暴蒙、多摩万事屋、谷谷逛谷GuGuGuGu、卡游等为代表的二次元品牌近几年不仅加快了主品牌的拓店速度，同时也在品牌的多元化和市场选择上有新的变化。从统计的情况上看，可以看到当下二次元品牌的三个特点。其一，新兴品牌增多，且规模越来越大。一方面，越来越多的品牌加入二次元行业，除了上述统计的20个品牌，目前国内市场上的一些连锁品牌还包括怪兽club、三丽鸥、微店Park、Rua娃吧等，当然还有数不胜数的“私谷”品牌。另一方面，连锁品牌在近两年的速度变得更快。成立于2023年的GOODSLOVE谷乐屋，目前已经有了47家门店；同样是2023年成立的三月兽计划在2024年开30家门店；暴蒙截止到目前大约有52家门店，但计划到2025年年底拓展至100家；多摩万事屋成立一年，但今年的计划是将门店拓展至100家。其二，触角变大，做起了副牌。市场需求变大，各大品牌也在抢占市占率，除了提高开店速度，也通过开设子品牌来实现目标。三月兽推出子品牌三月兽mini，已经在杭州、上海、苏州、西安开了至少4家店；咖潮玩打造的集潮玩与餐饮于一体的全新体验空间品牌咖潮咖，全国首家旗舰店于7月3日在东莞开业，面积达到了1000㎡。潮玩星球除了零售店外，还根据不同IP定制的主题店，如目前正在运营的上海新世界城的初音未来·未来有你2024主题餐厅，静安大悦城蔚蓝档案·IPSTAR官方授权主题店，《阴阳师》官方授权主题店、无期迷途官方授权主题店等主题店。其三，下沉市场也起来了。虽然目前国内相对知名的二次元商业还集中在一线城市和一些省会城市，但二次元的狂欢已经渗透到了一些下沉市场，从品牌的开店情况也能看出。比如漫库，目前国内有37家门店，但也渗透到了呼和浩特这种相对弱势的省会城市，以及山东东营、江西赣州等城市。无论是品牌开店提速、孵化新品牌，还是下沉市场逐渐走热，都指向了一点，即当前二次元在国内市场的火热，以及这个行业向上发展的趋势。有数据显示，中国的二次元行业规模已经连续7年保持着两位数的增长，2023年突破两千亿元，增长率达27.6%。2024年中国的泛二次元用户达到5亿，其中核心二次元用户约1.2亿=平均每三个人里就有一个泛二次元用户。03二次元的高潮能持续多久?二次元经济的大爆发，并非偶然，而是一场产业链成熟化、消费群体规模化、情绪消费内容需求激增化综合引发的商业质变。首先，消费者群体的规模化发展。任何一种产业的蓬勃发展离不开消费群体的支持，二次元商业之所以能快速崛起并火爆出圈，主要得益于越来越多的消费群体出现。前瞻产业研究院的数据显示，自2016年至2023年，中国二次元用户规模从约2.5亿发展到突破5亿，市场规模从189亿元增长至2219亿元，预计到2029年将超过5900亿元。艾瑞咨询在今年年初发布的《2023年中国收藏卡市场研究报告》显示，2022年中国收藏卡消费者规模433.3万人，同比增长37.8%；中国收藏卡行业市场规模超过100亿元，同比增长42.1%，且预计到2025年市场规模将达276.6亿元。其次，孤独群体增多，二次元给予情感陪伴。有研究表明，二次元产业的主要目标人群是泛Z世代人群，即1995年后出生的这批人，年龄在30岁以内。这批人有个很明显的特点是大多数是独生子女，对外物的情感依赖比较重，而二次元能符合大多数人的情感认同。2023年的一项研究《全球社会关系状况》显示，在全球范围内，25%的15至18岁的受访者感到“非常孤独”或“相当孤独”。在19岁至29岁的人群中，这一比例甚至更高，27%的参与者经历了严重的孤独感。而二次元中那些丰富的人物形象成为一些年轻人摆脱孤独的完美寄托。谷子、痛包、徽章(吧唧)、卡片、挂件这些容易携带的物件，可以常伴他们左右，有一种“偶像陪伴”的归属感。微店Park副总经理吴翔指出，每一代人都有独特的文化偏好和精神寄托，而二次元文化正是其中不可或缺的一环。在这个充满活力的世界里，类似龙珠、灌篮高手、柯南、航海王、咒术回战、间谍过家家等优秀的动漫作品层出不穷，它们跨越时代，深刻影响着各自年代的粉丝群体。特别是对于当下的年轻人，由于成长环境的特殊性，导致了他们对动漫中的角色与情节产生了更深的依赖。对他们而言，二次元世界不仅为他们提供了丰富的情感慰藉，更成为了一个满足他们社交需求的平台。通过互联网社交媒体，年轻人能轻松找到与自己兴趣相投的伙伴，共同探讨喜爱的动漫作品，分享彼此的心得与感悟。这种基于同好之间的社交互动，不仅让他们的爱好得到了更多的认可和尊重，还加深了彼此之间的友谊，形成了紧密的“小”社群。最后，产业链成熟。目前市场上涌入的二次元相关的连锁品牌愈发丰富，同时一些品牌的开店速度、产品研发以及IP授权等日渐成熟，为整个二次元产业的发展提供了良好的供给。以漫展为例，今年中秋节假期期间，全国多个城市都举行了漫展活动，如杭州的COMIC

出品/联商网撰文/袁则9月23日晚间，永辉超市发布公告，披露了公司股东股权转让及第一大股东变更事宜。公司股东牛奶公司、京东世贸和宿迁涵邦(京东一致行动人)拟将其持有的永辉超市29.4%股份转让给骏才国际，而骏才国际的控股股东为名创优品(广州)有限责任公司，转让之后，名创优品将成为永辉第一大股东。具体转让股份数量及单价情况如下：资料来源：永辉及名创优品个股公告据披露，此次股份购买的资金来源，为骏才国际及其股东的自有及自筹资金。01名创优品为什么要收购？这是沉寂了数年后，实体零售领域少有的一种正向信号！对很多人来说，这是一个很大的意外，但资本市场，对此反应似乎并不积极。截至9月23日晚，名创优品美股大幅低开，最高曾跌幅扩大逾17%。但名创优品创始人、主席兼首席执行官叶国富却看到了不一样的价值。叶国富说，永辉现在的价值是最低点，因为很多人都看不懂，我认为这才是我最好的机会。而事件回溯，7月30日叶国富的一则朋友圈，就已经体现了端倪。在当晚的电话会议上，叶国富分享了整体收购事件的来龙去脉。对于为什么收购永辉，叶国富解释了三点原因：首先，名创优品认为中国线下超市正面临着二十年一遇的结构性机会，永辉潜力很大。在走遍全球之后，叶国富认为，更优秀的零售模式在中国，即胖东来模式，它是中国超市唯一的出路。与全球优秀零售相比，大家相同的是对产品都高度重视，但胖东来更重视顾客体验，更加适合中国家庭的消费，更加尊重员工，而且没有会员制，这是一个巨大的智慧。叶国富分享了他在胖东来购买烤地瓜的经历，那一刻深深的感动，此后数家永辉调改店的实地感受，也许让他更添了几分对线下零售的笃定。叶国富认为，不是线下零售不行了，而是传统零售和传统超市商业模式有问题。而如今，以永辉为主要代表的一批国内超市掀起了一场变革，这种变革将重塑中国线下超市的格局，而作为胖东来手把手调教出来的永辉，有巨大的潜力在这场变革中脱颖而出。正如我们此前看到的，胖东来在帮扶永辉调改的过程，永辉是多层级、大规模的团队亲自参与，真切感受，加上胖东来的无私分享、大爱输出，保证了调改，也全面保障了永辉学习和吸收的效果。这一过程，永辉拿出了学习者该有的全部态度：管理层躬身、中间团队沉浸、基层员工受益、全链路调优。郑州信万广场店的调改，对永辉来说是一次黄埔军校式的经历，是一次长跨度、高强度、沉浸式的组织学习与集体进化。参与调改升级过程的骨干团队，从思想理念、人文关怀、经营技术、人生幸福、团队管理等各个方面，接受的是一次洗礼，这一学习，经历吸收、融合和转化，未来也必将成为永辉不断进步的底基。叶国富认为，超市过去二房东的经营模式，是渐渐地远离了消费者的真实需求，而永辉此次改革特点是回归零售本质，回归消费者、回归自身、回归产品的本质。永辉郑州信万广场店、西安中贸广场店、福州公园道店、杭州宝龙店调改之后的数据，让叶国富无比激动，更加坚定胖东来模式可以复制。他坚信，沿着这条路走下去，经过胖东来“帮扶调教”的永辉业务，将在未来几年脱胎换骨，一定会为中国零售业创造一个新的标杆。二是投资之后名创优品与永辉之间将有更好的战略协同叶国富分享了名创优品近年完成的品牌升级、渠道升级和IP战略，但前1000名的商场中，名创优品有效的覆盖率还不够高。随着永辉调改成功，它必将成为商业地产吸引客流的最重要的品牌，名创优品可以借助这一优势实现快速升级；另一方面，名创优品也可以将自有品牌的开发积累的资源和经验优势，赋能给永辉团队。三是投资永辉对名创优品的股东能创造的价值也将极大叶国富认为这也有三个方面：①目前永辉拥有庞大的业务规模，稳健的现金流是被市场非常低估的投资标的，这将可能成为名创优品集团利润增长的引擎之一。只要做到更加重视产品力，重视员工关怀，重视消费者体验，将会为社会和股东创造巨大价值。②永辉超市作为线下头部的生鲜零售超市，能为名创优品补上必需品赛道的拼图，使名创优品线下零售的布局更加完善。有利于帮助名创集团分散周期性业务风险，更有利于名创优品成为全球有影响的大型连锁集团公司。③名创优品和永辉拥有很好的协同效应，无论在渠道供应链还是其他方面。叶国富表示：“我们坚定地看好中国线下零售行业的发展，我也相信本次收购事项符合公司的整体战略，也符合集团股东的整体利益。我们期待经过此次收购后，不论是对永辉还是对名创优品，都能实现1+1远远>2的效果”。叶国富同时，叶国富也强调，此次收购并不会影响名创优品集团未来5年的战略。名创优品仍然会坚持产品创新和IP战略，坚持性价比和坚持全球化，坚持未来5年集团的收入复合增长不低于20%，每股收益增速高于收入增速的发展目标。当晚电话会上，名创优品首席财务官张靖京也从永辉超市的调改前景、估值吸引力、投资成本的溢价等方面做了交流，指出名创优品进入之后，能够帮助永辉超市优化现在的股东结构和治理结构，支持它现有的业务方向，更好地发挥双方在渠道升级供应链上的整合优势，同时也将会增加名创优品在资本结构中对于负债的使用，优化名创优品的资本结构。如果将来永辉超市在调改后开始盈利，这笔投资会大大优化名创优品的投资回报率。核心而言，这是叶国富从全球零售、从胖东来、从永辉调改中识别的价值机会，并且叶国富相信，他不会看错。叶国富说，“我们长期看好中国线下零售业机会，在所有的人都在抛弃中国资产的时候，我们认为中国的资产有非常大的投资机会！”他认为，作为高速全球化发展下的中国零售品牌，名创优品和永辉的联手一定能获得成功。02永辉的价值尽管解释了很多，但在随后的问答环节，一些投资人的提问，还是对收购表达了质疑。信息发出之后，迅速引发行业热烈讨论，也有很多评论并不看好本次收购。而原因，重新回到大卖场价值本身。在过去几年，大卖场持续处于萎缩状态，关店、调整，市场普遍看法是大卖场没有价值了，大量过剩，缺乏优势。尽管永辉是大卖场的头部企业，但面临着内外部各种挑战，学习胖东来，也被质疑是否真的学的会，许多人认为体制上积重难返。未来怎样，只有靠时间来体现。作为投资者，牛奶公司和京东在永辉的投资价值回报并不高。2014年8月11日，永辉超市发布公告启动上市以来最大的融资活动。根据当时披露的公告信息，永辉向牛奶国际的全资孙公司牛奶公司定向发行8.13亿股，发行价格为6.5元/股，发行完成后，牛奶公司将持有永辉超市19.99%的股份，成为继实际控制人张轩松、张轩宁之后的第二大股东。后续经过高送转等资本运作之后，牛奶公司持有永辉超市19.13亿股份，占总股本的21.08%，成为永辉超市的第一大股东，近十年的时间从未进行过减持。而本次与名创优品交易后，直接对永辉超市进行了清仓。截至9月24日，永辉收盘价为2.28元，与名创优品交割的价格为2.35元。经计算，牛奶公司两次参与定增共计斥资69.62亿元。本次与名创优品的交易对价约为44.96亿元，不考虑历年分红情况，牛奶公司对永辉超市的投资亏损达35.4%。而相比于牛奶公司，京东对永辉超市的情感则复杂许多。2015年，彼时线上平台与线下零售渠道火热融合，京东便以9元/股的价格，斥资43.1亿元认购了永辉的定增股份，从而持有了永辉10%的股份并获得2个董事会席位；此后，京东多次增持，京东世贸及其一致行动人宿迁涵邦分别持有永辉8.11%和5.27%、共计13.38%的股份，仍是永辉超市的第二大股东。期间，两家公司合作频繁，京东到家入驻全部永辉门店，加强物流合作，数字化动作频繁。直到2024年3月20日，永辉超市发布了《关于股东减持股份计划公告》称：公司股东宿迁涵邦拟通过竞价交易方式减持永辉超市不超过1%的股份，此后，京东的退意似乎越加强烈，逐渐减持。截至本次交易前，京东世贸与宿迁涵邦持有的股份已减少至11.25%。此次交易，京东还保留了2.94%的持股比例，算是为了留存合作收尾的资源，而京东对此次收购的回应还算友好，看好双方未来协同发展。对此，行业也更需要关注未来。近三年来，永辉超市的业绩表现波动承压，尤其是2021年至2023年三年，连续三年亏损，累计亏损超80亿元。业绩的持续亏损，加上行业的预期，永辉超市的股价出现下行波动。2024以来，曾一度下探至2.08元/股，创出近十年来新低，比起2020年11.03元/股的价格，已经跌去80%。而永辉，最近几年也一直在不断探索，数字化转型，组织年轻化，打造自有品牌，深耕供应链等，而直到遇上胖东来，一切似乎迎来了转折。2024年上半年，永辉开始寻求胖东来的帮扶，成为半年来最重要、最引发行业关注的事。在胖东来的帮扶之下，永辉超市郑州信万广场店调改后7月份完整月的销售额5835万，达到了187万元/日，是调改之前日均销售额的13.9倍，客流达12926人，调改获得巨大成功。8月底，永辉超市在福州召开半年度工作研讨会，重点针对近3个多月胖东来帮扶调改的学习情况进行分享和总结，永辉超市发布了《全国组织激活奖励方案》《全国门店基础运营标准指导手册(2024)》，通过学习胖东来先进文化理念，结合永辉文化初心，对永辉企业文化进行更新迭代。同时，永辉超市也对“初心计划”的下一阶段工作进行安排，确定了首批学习胖东来自主调改店将在十个城市率先启动。从实际情况看，调改后的业绩门店业绩都有显著提升，而正是这些调改的成功，让行业重新评估永辉的价值。而叶国富也看到了这个价值，就像他在说明会上说的：“我大部分时间在全球跑，到目前我还没找到一个比永辉让我更心动的一个优质的资产，一个优质的机会！”03一切有待时间的验证对名创优品来说，由于一直是相对轻资产模式发展，最近三四年以来，名创优品一直保有超过60亿元现金储备。截至6月末，名创优品公司现金余额为62.33亿元，这意味着本次名创优品掏出了所有的现金，重仓入股永辉超市，叶国富的魄力，是令人赞叹的！对名创优品来说，近年一直有不错的发展。2024年8月，名创优品发布2024年上半年业绩报告。报告期内，集团营收同比增长25%至77.6亿元；经调整净利润同比增长17.8%至12.4亿元。名创优品披露的半年报显示，截至2024年6月30日，其全球门店数量已经达到6868家。其中，中国内地4115家，海外2753家。并且，海外市场的门店净增加数量超过了中国内地，在今年上半年455家的净增加门店中，266家为海外门店，占比58%，中国内地为189家。图源：名创优品官网叶国富在业绩会上再度强调了他此前定下的未来五年战略，其中包括目标2024-2028年集团每年净增门店900-1100家。作为全球日杂零售龙头，名创优品凭借渠道、供应链等优势，以轻资产模式在全球高速扩张，同时已孵化潮玩品牌TOP

出品/联商专栏撰文/罗拓编辑/林平现在，越来越多的人习惯打开手机买东西，迅速送货到家。而买的东西也从最开始的食品水饮等快消品，到越来越包罗万象、五花八门的商品。刚刚过去的夏天，在靠海的旅游城市，不断有人在即时零售平台购买泳衣、泳帽、水镜等产品。9月开学季，大学城密集的城市，关于被褥等床上用品的订单激增。而且都是想到了需要就下单，很快送到，不需要再在电商平台等待隔日达。如果说下海旅游用户和学生宿舍床上用品还算是可以想到的季节性需求，那么还有些订单，就像是一次城市冒险。买的人可能都想不到，居然有人备了货，只是下单试一下。而卖的人可能也想不到，这个冷门的产品居然真的有人买。比如，南京一家开业不久的便利仓，有一次居然卖掉了一个小区物业才会用到的拉货用的拖板车。所谓便利仓，是饿了么针对仓店玩家推出的业态解决方案。最近两年，青睐仓店的市场玩家越来越多，从外资的山姆到本土的盒马。模式也开始由单一的直营生鲜前置仓发展出多种形态，比如店仓一体，门店+卫星仓，其中最值得注意发展最快的，还是依托即时零售平台发展出来的平台前置仓，很多过去开夫妻老婆店(杂货店)等非连锁的社区小店的业主，也开始投资加入便利仓这样的平台前置仓。

出品/联商专栏撰文/范唯鸣编辑/娜娜奥特莱斯(OUTLETs)在国内的发展，其历史沿革基本是向上的趋势，无论是数量还是营业额。尤其是国内第一支以武汉首创奥莱项目、济南首创奥莱项目为底层资产的公募REITs浮出水面(发行人是北京首创商业管理有限公司，基金管理人为华夏基金管理有限公司)，在目前的商业情势下，就更显得瞩目。中国百货商业协会数据显示，2023年，奥莱业态销售额约为2300亿元，同比增长约9.5%。因此，我们可以看到越来越多的奥特莱斯项目的崛起，不仅是大量的新建，而且有一部分是原来的商业项目举步艰难后向奥特莱斯的转型。奥特莱斯的路究竟应该怎么走？其市场是否可以一味下沉？商业的魅力是否可以保持长久不衰？成功的要点是什么？值得业界探讨和深究。01奥特莱斯起步需要什么前置条件？据媒体统计，2024年下半年还有差不多十几家奥特莱斯要开业。这么多的项目，其发展的理由是什么？为什么在这些城市可以开发(改造)奥特莱斯项目？成功的概率是多少？每个商业从业者一定会发出这些问题。再看已经开业的奥特莱斯项目。据统计，2023年新开业了17家奥特莱斯，50%位于三线城市以下，已开业的奥特莱斯项目，80%以上在一、二线城市。这些告诉我们什么？奥特莱斯的发展，有一个基本的商业前置条件，即消费者对于何谓品牌有了相当的认知。根据马斯洛需求层次理论，其最底层的是生理需求，即能够生存。在“吃不饱”的时段，对于商品，人们追求的自然无所谓品牌而是实用功能。而奥特莱斯是基于“大品牌”的下架、断码、非当季的折扣销售，这里品牌是第一位的。也就是，当处于温饱时代，奥特莱斯是发展不起来的，因为“品牌”不如实用有价值(见下图)。也就是，跨过温饱线，品牌价值才开始有意义。由此我们可以看到，其实奥特莱斯的发展，其相当多的消费群体必须超越马斯洛的第一个层级，用我们熟悉的语言来说，就是已经过了温饱阶段是一个基本的门槛。我们来看个统计数据，在2006年，上海的人均GDP是7189美元，而上海百联青浦奥特莱斯是2006年4月28日开业。这说明什么？人均GDP跨越5000美元，是奥特莱斯起步的关键台阶。因为这时，消费者开始对于品牌的价值有了认知，其收入也足以支撑其消费能力，不过不是在正牌店，而是在奥特莱斯的“大牌”折扣店里消费。同时，一个城市可以容纳的奥特莱斯店是有限的，原因有二：其一，商场辐射半径。奥特莱斯店的辐射半径比一般意义上的商场要大很多，有些甚至辐射到周边城市，因此，如果数量太多，一来自己“打群架”，二来客流被严重分流；其二，消费认知和消费能力受限。前面述及奥特莱斯的发展基础是，对于品牌力的认知达到了相当的程度，而支付能力足以跨越温饱。但这是一个过程，且群体数量不可能覆盖全体。以目前的实际情况而言，国内6个商业一线城市中平均有7个奥特莱斯；10个商业准一线城市中平均有4个奥特莱斯；20个商业二线城市中平均有2个奥特莱斯。也就是数量与城市的发展和人均可支配收入强关联。由此，我们对于奥特莱斯的“下沉”市场应该保持足够的清醒，商业从业者在做决定之前，可以发问自己(团队)，这个城市的人均收入是什么水平？消费者对于品牌的认知有无体现？零售的平均客单是在什么水平线上？已经开业的奥特莱斯经营如何？这个城市可以容纳的奥特莱斯是多少？一般的规律，每5-20个正价店商品才能满足1个奥莱店的商品配置需求。比如，武汉市目前已有5个奥特莱斯项目，市场的真正容量应该是多少，值得思考。来源：招募书一切的成功都是基于严谨的分析以及判断，而不是看着别人好，看着别的地方好，就认为我也行，这里也可以。更不应把奥特莱斯作为商业下行时的“救命稻草”！02奥特莱斯在城市中的选址曾经，我们看到过有所谓“城市奥特莱斯”的说法，但对于真正意义上的奥特莱斯，其店址的选择有何规律或原则呢？要回答这个问题，首先需要了解奥特莱斯与正价店的关系。奥特莱斯销售的货品，其本质是正价品的断码、下架、非当季的产品，因而才有了“折扣”的基础，那么，如果开在正价店的附近，也即“城市店”，除非这里的“城市店”有特定的含义，否则，即便商管公司想开，品牌商业一定不答应，因为这会直接冲击其正价品的销售，而且，这里其实涉及两个不同圈层的消费者。比如，上海百联青浦奥特莱斯广场距离上海市中心约26公里(市中心按人民广场计)；佛罗伦萨小镇上海名品奥特莱斯距离市中心约32公里，等等。百联青浦奥特莱斯店位置其次，有土地成本的因素。因为市中心的土地昂贵，这对于奥特莱斯需要大的购物区域及配套附属设施而言，意味着初期投入成本的高昂。选择较远离市中心，可以降低建造和运营成本。最后，环境打造的因素。目前，越来越多的奥特莱斯商场，将周边环境的塑造作为重要的参照系统，以吸引远道而来的消费者，在一个舒适、怡人的环境中购物、休闲，甚至是“微度假”。而这些都需要较大的区域，在远郊，容易打开和建设。图源：佛罗伦萨小镇官网而所谓“城市奥特莱斯”，即开在市中心的奥特莱斯店，其口号是到达方便。但首先在本意上不符合奥特莱斯的原意；其次只能销售集中的一条产品线或者是集合店，而不能是专门店，且附近不能有品牌独立门店(否则要打架)。因而，“城市奥特莱斯店”只能是商业转型时的捷径而不是途径。远距离吸引客户到访是奥特莱斯目的性消费的典型特征。03奥特莱斯业态设置奥特莱斯初创时期，其业态以零售为主，其他的归属配套。这个原则是以奥特莱斯的本意为依归的。但如今，在全国各地的奥特莱斯未必是以上述原则作为业态配置的原则，其业态的呈现，有购物中心化的趋势，简单而言，有以购物中心的方式开出一个奥特莱斯的架势。这当中有合理的成分，也有不方便说出来的原因。以济南首创奥特莱斯为例：数据来源：华夏基金招募书如果不告诉你这是一个奥特莱斯店，恐怕你以为这就是一个购物中心正常的业态配置，全无二致。对，你的感觉没错。为什么会这样配置呢？按济南市统计局公布的数据，2023年人均GDP为13.55万(约1.8万美元)，人均可支配收入为51757元(约7188美元)，因而，在一众省会城市中，一线奢侈品的消费能力有局限，那如果奥特莱斯以此为主，会有营业额的受限，扩大其他品类势再必行。而珠宝放在奥特莱斯，只能是“特色”了。由此，不得不对于什么是奥特莱斯的本源稍微讲一句了。奥特莱斯是下架、断码、非当季的产品。用打折这句话，可以形容三个主要的商业经营形态：百货永远有全场打折；购物中心永远没有全场打折；奥特莱斯永远没有全场不打折。所以，奥特莱斯的业态中，零售类，特别是服装，以一线品牌为主，这是一个定律。但实际上，现在的模式出现了“变形”。当然这种变形有合理的内在逻辑，但不得不说，偏离了奥特莱斯(OUTLETs)的本意。笔者特意写了奥特莱斯的英文单词，其实是想说明这个单词(可译作“出口”)很好地诠释了奥特莱斯真正的意义，不是，也不应该，拿它当一个远离市中心的购物中心来经营和配置其业态。相应的，在我们分析其覆盖的人口半径时，是不能用3公里半径、5公里半径，或者是地铁沿线的百货和购物中心的分析方法来分析的，因为奥特莱斯的人口覆盖半径大得多。举例：济南首创奥特莱斯项目，它自己就认为其覆盖半径为项目周边约30-40公里，节假日等还可进一步延伸至周边城市，如德州、泰安、淄博、莱芜等地。通常，奥特莱斯的覆盖半径以20-40公里为研究圈层，所以，这个大的多的半径内覆盖的人口的消费能力和偏好，才是有意义的。04奥特莱斯的建筑选择和配套设置这件事很有趣，因为商业的建筑形态大体可以分为“盒子”、街区、围合三种，那么奥特莱斯会选哪个？有什么内在的原因吗？还是以济南首创奥特莱斯为例吧。它是一个多首层设计、地上三层开放式街区，建筑以意大利风情为主。为什么是开放式街区？图源：小红书Nancy因为奥特莱斯是一个个品牌专卖店，销售品牌折扣的店，单独的店面方便消费者辨识和购买。而街区和围合的建筑形态，方便达至以上动机和目的。而开放的街区，符合“微度假”的理念，与购物并行不悖。选择“盒子”形态的有吗？有！在2007年前后，有一个叫“狐狸城”的奥特莱斯商场，是以“盒子”面世的，这是中国最早一批奥特莱斯之一，而且来源和经营理念“很正宗”，可惜，先驱后来成为了“先烈”了。在有选择时，奥特莱斯应该选择开放式街区或者围合的模样，济南首创奥特莱斯，以及大部分的奥特莱斯项目，都选择这种建筑形态，是对的。再来议论一下配套。首先说一下餐饮。餐饮目前是一个热门的业态，不仅是购物中心餐饮的配比在上升，而且很多百货在转型过程中，也把餐饮(以往百货不太重视甚至根本没有配比这个业态)作为重要的业态来做，当然，这里不讨论如何做好，只讨论有没有。那在奥特莱斯呢？目前无论哪个奥特莱斯，如果你说不要重视餐饮因为这不是主要的业态，恐怕说的人会被嘲讽为不懂商业。不过，奥特莱斯的餐饮与百货和购物中心的商业的餐饮还真是不同，这一点，相信是大部分从业者没有想到的。百货和购物中心的餐饮是解决消费者来不来的问题，也就是这是一个吸引消费者到店的工具；奥特莱斯的餐饮是解决消费者留不留的问题，也就是用于延长消费者逗留时间的工具。两者的属性是全然不同的。奥特莱斯开设的地点一般离市中心较远，因而，路途花费的时间，以及周末去“开车远足”顺便购物(有折扣)，一定是一个心情愉快的时光。到了后逛了两三个门店，到了午饭时间，或者口渴了，结果是没有餐和饮的配套，这个奥特莱斯怎么把消费者留住？简直是在赶他们走，奥特莱斯如若这样做，其实是在说：下午再来吧。但这里的餐和饮不是吸引他们来的原因，这怎么说？看一个案例：有一次笔者接到这么一个“任务”，有一个著名的游览胜地，其中有一个餐饮的店面(大约2000平方米)，租赁者想做海鲜，问笔者应该如何做市场推广，使得来游览的人来这家店消费？笔者问，消费者到这里来，主要是游览还是来吃海鲜？如果是前者，那做海鲜显然是一个错误；如果是后者，为什么消费者不去市里更方便的地方消费，非要买了门票(很贵，约400元以上)以后，再来这家店吃海鲜？所以，这里把吸引消费者来和留住消费者搞混了！其次说一下车位。笔者最近看了一篇分析济南首创奥特莱斯的文章，内容很好，也很详尽。不过令笔者不解的是，全文没有一处着墨车位。对于奥特莱斯来说，是车位不重要吗？错，十分重要，其重要性超过了我们一般分析百货和购物中心的相同成分所起的作用。我们来看看上海百联青浦奥特莱斯，这家一年的营业额超过60亿的奥特莱斯商场。这个项目开业至今已经18年了，其节假日停车很“壮观”，会出动交警在附近马路两侧上设置停车位，因为商场配置的车位全部停满了。好消息是，现在要扩容二期了。在其二期规划中，车位整体预计增加约2500个。为什么？第一个原因是，奥特莱斯距离市中心较远，大部分消费者是开车去的；第二个原因是，凡是开车来的消费者，商场更“喜欢”，因为从消费心理来说，既然已经开车来了，怎么“好意思”空手而归呢？一定要买点啥。这在客观上，提高了有效转换率。加上餐饮的配套，延长了其逗留时间，帮助实现销售的目的。因此，有一个可以停车的地方，实在是必不可少的前提条件啊！除了以上几个特点外，还有其他一些要素，比如推广是SP而不是PR，等等，就不一一分析了。总之，对于奥特莱斯这种经营形态，还是需要从根本上，将事关经营的各个层面的逻辑厘清，抓住本质，尊重专业、打实基础、敬畏市场，这才有利于这个已经蓬勃了20年的商业经营形态继续做好，在已经有点低下的气氛中，振奋起一抹朝阳，依旧在商业的不平之路上前行。欢迎关注联商网视频号

出品/联商网编辑/深海全球零售巨头沃尔玛依旧表现稳健。近日，沃尔玛发布的财报显示，沃尔玛中国2025财年Q2(截至7月31日的三个月)净销售额为46亿美元，同比增长17.7%，可比销售额增长13.8%，电商业务净销售额增长23%。据其表示，二季度山姆业态及电商业务表现持续强劲。值得一提的是，在全球零售行业，沃尔玛依然占据着霸主地位，连续11年蝉联《财富》世界500强榜首。数据显示，2024财年，沃尔玛全年总营收为6481亿美元，同比增长6.0%；营业利润为270亿美元，同比增长32.2%。虽然沃尔玛在中国市场上的增幅有所放缓，同时，也在不断关闭大卖场。但其一直没有放弃对国内增量业务的探索，山姆会员店的扩张还在继续。不管市场如何变化，沃尔玛为何能连续11年蝉联全球零售业第一？联商网顾问厉玲认为，沃尔玛在不断地调整进步当中，他是真正两条腿走路，一条实体店，一条线上店，始终行走在规律上，而我们往往忽视规律。以下为全文实录：也就这几年，耳边不断地听到说“山姆东西好”“Costco东西好”，那么我最近又加入山姆会员了。现在年会费是260元，我就去了一趟。因为在这个之前我就知道沃尔玛公司在中国的沃尔玛超市数量会下降，反过来突出地做山姆，我自己又是新会员了，网购一次之后，就去了一下线下店。去了以后，第一，和过去不一样，必须有会员的扫码才能进去，原来可以进去的，只是买单的时候你要有卡，所以管控肯定比原来严格。也就是说需求比原来大了，它容纳不了太多人。第二，进去我才发觉，这个是我想要的店，为什么？东西没那么多，选择容易，东西的质量比较稳定也好，价格不特别贵，但是也不便宜。通道很大，可以随意逛，不那么局促，当然这是非周末去的。关于节假日和平时的人流，据说节假日人流要10倍以上，而且杭州已经有第三家了，而且Costco已经开出来了。这个业态的两个店，都是美国的原产，都到了中国，都看好中国的未来发展。沃尔玛对自己大卖场的业态在中国未来发展，并不那么看好，所以它会关店。反过来对山姆店在中国发展感觉预期会很好，所以他会继续开店。为什么？品种少。基本上都是M&M(Member's

出品/联商专栏撰文/和二编辑/蔡建桢10块钱一只的小笼包，人均消费150，你会去吃吗？小笼包、蒸饺、烧麦，这种主食类的点心，消费的目的无非是填饱肚子，对绝大部分年轻消费人群来说恐怕再货真价实也激不起太大的新鲜感，对这一品类以及如此高昂价格感兴趣的，恐怕更多是“慕名而来”，追求慢生活节奏以及清淡口味的中老年人士。01鼎泰丰关闭华北14家店8月26日，北京恒泰丰餐饮有限公司宣布，由于公司营业执照二十年期限已满且董事会未能就续展达成一致意见，公司决定于10月31日前陆续结束北京、天津、青岛、西安、厦门这些城市的14家分店。鼎泰丰是非常知名的台湾品牌，经典产品是小笼包，一笼10个的蟹粉小笼包的价格是100元，北京门店的人均消费在150元左右，定位中端。图源：小红书据称，早在1993年，鼎泰丰曾一举入选了纽约时报评选的“全球十大美食”之列，为唯一入选中国餐厅。其入选理由当时写到：“这是一家‘不炫于外’的小吃店，但它的点心像小笼包、蒸饺、烧卖、馄炖都别具风味，原盅鸡汤更堪称一流。”目前，鼎泰丰在大陆有32个门店，分别有两家公司负责运营：北京恒泰丰餐饮有限公司和上海广成餐饮管理有限公司。此次计划关闭的是在华北地区的门店，闭店时间在10月31日。华东、华南的18个门店暂不受影响。目前，鼎泰丰在全球大约有170至180家门店，这样的体量算是世界餐饮界的“小弟”。一次性闭店14家，约占总规模的10%，对鼎泰丰自身而言不可谓不伤筋动骨。有业内人士认为，北京鼎泰丰因营业执照到期而闭店，只不过是套就坡下驴的说辞而已。真实原因恐怕是经营不利。据吴晓波频道的报道，鼎泰丰今年1至7月份，华北14家门店初估亏损达到4480万元，因为大约四成的外企客人没有回流。在鼎泰丰，仅仅是包子之类的点心产品，人均消费高达150元，这样的价位听起来让人咋舌。据称，鼎泰丰的人力成本可以占到总成本的一半，比一般餐厅高出一倍左右。在鼎泰丰的菜单中，部分菜品明确会标明须加10%服务费。近年来，消费降级的大环境非常明显，商务活动消费频次减少，对中高端餐饮的冲击最大。特别是鼎泰丰这样缺少特色的餐饮品牌，更多的消费动机在于

出品/联商网撰文/袁则“过去我们放弃了很多发展机会，专注做好做深便利店，美宜佳27年来不断创新变革便是最好的证明。随着时代的变化、技术的发展，消费者需求发生着变化，美宜佳的商业模式也随着时代的脉搏不断演进。”美宜佳董事长张国衡在美宜佳2024年27周年伙伴答谢晚宴上致辞时这样说。专注，不断变革，适应时代，美宜佳正是用这样的策略，成为中国便利店业态中，含金量最高的“榜一大哥”。2024年4月23日，中国连锁经营协会(CCFA)发布的《2023中国便利店TOP100》榜单，美宜佳以33848的门店数量位居榜首。截至2024年7月31日，美宜佳全国门店数是36227家，短短7个月新增2379家，每天相当于增加11.3家店，按照这一速度预估，美宜家店数2025年中预计将突破40000家。从0到1000家、1000到10000家、10000到20000家、20000到30000家，美宜佳分别用了10年、10年、3年和2年；未来，随着更多的区域城市开出，美宜佳年增店数，也在不断增加量级。与全球门店数近8.5万家的7-ELEVEn相比，美宜佳国内门店渗透率已经实现了超越。若包含彩票，美宜佳国内营收会超500亿元，是7-ELEVEn的4倍、罗森和全家的3倍。今天的美宜佳，嫣然成了一个庞然大物，用27年做到业态头部第一，美宜佳一定有值得我们探讨的东西。图源：美宜佳官网01

出品/联商专栏撰文/老刀编辑/蔡建桢海底捞招了一名特殊的“员工”。8月27日，霸王茶姬创始人张俊杰“入职”海底捞，成了后者的独立非执行董事，自8月27日起为期三年，而且还拿了高薪。海底捞和霸王茶姬有什么渊源？海底捞为什么让一家新茶饮创始人作为董事会成员，他们各自都在打着什么算盘？01海底捞“联姻”霸王茶姬据联商网消息，8月27日，海底捞发布公告称，董事会宣布委任霸王茶姬品牌创始人张俊杰为独立非执行董事，即日起生效。据介绍，张俊杰主要负责监督海底捞董事会并提供独立判断。根据公告，张俊杰原名张军，现年29岁，张俊杰已与海底捞订立委任函，自2024年8月27日起计为期三年，须根据海底捞组织章程细则轮值退任及膺选连任。根据委任条款，张俊杰有权收取年度薪酬120万元。这消息很劲爆，更让人深感意外，霸王茶姬什么时候跟海底捞纠缠到一起了，而且以这样罕见的方式——创始人在别的公司出任高管。要知道，一般情况下，公司董事会成员一般均代表股东方利益，独立董事一般为外部金融、法律或其他领域德高望重的知名人士。海底捞最新董事会成员任职情况

出品/联商专栏撰文/和二编辑/蔡建桢曾备受质疑的前置仓模式又回来了？2020年，盒马初次试水前置仓模式，铺设了超70家盒马小站，后续更是将其转型为社区超市盒马mini。当时盒马宣称，盒马mini是生鲜电商的终极模式。其后不久，前置仓模式很快就被盒马放弃。如今盒马再次启动这一项目。无独有偶，美团自营即时零售业务小象超市开设超过680个前置仓，山姆的近500个前置仓也运营的风生水起，包括永辉、物美等也开始入局或加码前置仓，为什么曾经遭受争议的前置仓模式又开始受到企业青睐？01盒马重启前置仓8月22日，据晚点LatePost消息，盒马正在上海重新试点前置仓模式，提供3公里30分钟内送达服务。盒马相关人士回应《联商网》称：“消息属实，在盒马门店已经非常密集的城市，仍存在一些鲜生店暂时覆盖不到的区域。为进一步提升用户体验，盒马将试点使用前置仓来加密服务半径，为周边3公里居民提供最快30分钟送达服务。”所谓前置仓，是在离门店较远但是离部分用户密度较高的地方设置小型仓库，以更加便捷地覆盖仓库周边的消费人群。顾名思义，将仓库前置，离消费者更近。相较于门店来说，前置仓对物业的硬件要求更低，比如可以在楼上，不需要独立门头，不需要精细装修等等。很显然，前置仓是完全为线上订单提供服务的。不过，按照盒马的说法，此次举措并不等同于前置仓的重启。对于前置仓，盒马创始人侯毅曾表示，前置仓是个To

来源/“胖东来于东来”抖音号整理/联商东来商业研究院编者按：胖东来董事长于东来先生，是一个非常爱玩且善于思考并乐于分享的人。今年以来，东来哥很忙，忙于零售企业的帮扶与调改。一直到2024联商网大会结束之后，他才终于得以抽身，转投大美河山的怀抱。7月中旬，东来哥从许昌出发，经陕西、宁夏直奔河西走廊，后经酒泉、敦煌入疆，一路游至和田地区而后进藏，深度游览了阿里地区、那曲、林芝、昌都、甘孜等地……天地有大美，山河多壮丽。这一路上，有崇山峻岭、戈壁大漠、雪山冰川、高原湖泊、大江大河、野狼野熊……原始的风光，野性的自由，让东来哥回归纯粹和自然，享受真正属于自己的空间和时间。寄情大美山河，悟道人间烟火。在这一月有余的时间里，东来哥结合在路途中的各种遇见，通过“胖东来于东来”抖音账号，为大家分享了大量的思考与感悟。这些文字分享里充满了智慧的思辨，不仅涉及对企业经营的指导和建议，也有对人性和人生的感悟和理解，还有对道德和法治的反思与警醒。我们从东来哥发布的抖音分享中，整理了58条感悟，分享给大家，希望对大家有所启发。图源：“胖东来于东来”抖音号关于人性与人生1、远离无知和谎言的环境是如此的纯净和纯粹。2、追求真诚、友善的人文和感受大自然的魅力，是如此的诱惑。3、只有自由的思想才能赋予人们真实且美好的生命。4、思维方式决定情绪状态，情绪状态决定精神健康，精神健康决定生命质量。5、善良地活着，付出什么一定会得到什么，上天给予着无尽的福音。6、何为人？开心快乐。如何做到？坚定真、善、美，放弃或远离影响此标准的所有因素。7、不要把任何时间浪费在与自己无关的事情上，特别是无趣的事情，慢慢做到活自己喜欢的时间。8、面对大是大非，我们必须保持理性思维和决策，让信念稳健前行。9、关于钱财，不是自己创造的，永远都是灾难。10、如果真是活在自己喜欢的事情上，一生的时间都会觉得太短太短。11、当一个人能活出自己喜欢的美丽生命状态的时候，就自然会拥有一切自己想要的美好。12、对于普通人来说，选择一项事情持续地做好，有一技之长创造更好的品质和价值，有越来越好的收入并乐在其中，保持健康的工作和休息方式，这样的生活也很美好。13、当活在没有思想且无知层面的时候，人们往往最终才会明白，很多追求的东西都是自己不需要的甚至是痛苦的。14、生活中会有很多事情让我们纠结，比如感情、面子、钱财、孩子、父母、工作等等。如何走出这样的困境？学会思考和寻找科学的解决方法，生活自然会充满喜悦和快乐。15、我们共同努力，不但让自己也帮助更多的人走向自由、健康、美好的生命和生活状态。16、越来越多信奉快乐的人加入，大家相互理解、相互分享方法，肯定会越来越轻松和开心了。17、多年以来，我知道真诚和爱是如此的珍贵和美好，但是我无法让你们马上明白，也许爱也需要时间才能拥有。18、这个世界上没有哪个人好或者不好，随着人类的发展与进化，文化发展的质量决定了人类各个群体的质量。19、在精神财富和物质财富方面，曾经我们有富翁，当下我们没有富翁。20、真正拥有精神财富和物质财富的群体，对于生存层面的东西是想放弃的更多，想要得到的更少。比如，他们最珍惜的是生活的品质和自由的精神。21、奴性是一种历史长期沉淀的文化。在这样的环境中，无论哪个阶层都有奴性的品格和状态，都属于相互伤害且苦悲、苦难和痛苦的愚昧的群体。22、奴性在社会的发展中，个体生命只能服从，得不到应有的尊重，已经失去了健康人性的状态的群体，属于人类中已经扭曲病态的群体。改变要从人格上开始培养。23、无论是个人还是国家，贫穷和落后的群体都是自卑的思维，永远在乎的是拥有，害怕的是失去，从不思考人类社会精神层面的共同价值。24、“在不如意的环境中，在不超过自己能力的前提下，真诚、善良、轻松地做着自己喜欢的事情并乐在其中，纯粹简单地享受已有的美好。”——致“自由·爱”信仰的同行者。25、如何走向美好？学习，思考，坚定先进的文化发展方向，追求世界上任何时代已有的先进、科学的文化和方法。图源：“胖东来于东来”抖音号关于道德与法治1、文明取决于道德和法律的质量。2、讨论一个常见并与每个人有关而且非常重要的社会问题。被骂被打被侮辱，如果放在自己身上，你觉得对自己的伤害有多大？你需要什么方法或者多长时间可以释怀或者弥补？3、我们的传统习惯是遇到各种问题总是被动且无奈地忍让、包容和迁就。其实，最好的办法是强烈呼吁立法量刑标准的修改，共同推动高质量法律制度建设，才能更好地保护每一个人。4、小恶不惩，必成大恶。大恶的后果是人性和社会的灾难。保障任何人的人格和尊严不受伤害是社会幸福和文明的根本。5、从社会环境和个人幸福标准的角度出发，对人身心造成伤害的行为是非常严重的行为，应该在立法方面高度重视，并建立有效的惩罚标准，有效避免对人格尊严的伤害而造成恶劣的社会后果。6、涉及人们幸福生活的因素其实不是很多。先进的法治系统是完全可以让人民安全、健康、友善地生活。科学的道德观念和法律建设是社会健康、美好循环的前提。7、加强加快科学有效的法律制度的建设、避免更多人随意作恶，伤人伤己伤社会，让人们的利益不轻易受到伤害，让人们安全、有尊严、友善地享受生活的美好。8、为了重视个人因人格和尊严受到伤害而影响个人身心健康，启迪推动国家法律重视对个人尊严的立法保护。胖东来拟推出相关制度和措施，保障员工的安全与权益：员工在工作期间被无故指责，公司给予最低五千元以上的补偿费；被辱骂，公司给予一万元以上的补偿费；被打，公司给予三万元以上的补偿费，并追究当事顾客的法律责任。图源：“胖东来于东来”抖音号关于企业经营1、品质永远是社会发展的核心。2、优秀的品质+科学合理的价格=价值=美好生活。3、无论企业大小，即便是个体户，在经营过程中，如果产品质量不优秀，员工团队得不到关爱，就不可能有美好且长远的发展。4、低质低价或高质高价的商品会把社会扭曲到最低级的层面，最大的伤害是对人的道德品质的伤害：自私自利、毫无底线，没有了品质和价值观念，没有了公德心。5、人们应该改变贪便宜的消费习惯，低价产生的更多是心机和欺诈且长远伤害自己、伤害社会，合理的价格可以让社会健康循环，大家要培养健康的消费观念，实现健康的生活状态。6、如果做企业只是想着挣钱，最终一定是过程辛苦、结局痛苦、忙碌一生、浪费一生。唯有正确地做企业的方法才能创造和享受美好：安全第一，对人好，商品质量好。7、企业领头人要想继续经营自己的事业，必须有做企业的格局、方向、品格和热爱，有建设优秀团队的意志和能力，有把企业安全和商品质量放在第一位的坚定信念，有为客户和社会创造价值的强烈愿望。8、胖东来帮扶调改的永辉和步步高的门店，都实现了非常好的目标，现在单店日均销售保持在100万到150万左右！这些卖场中，胖东来商品占比也很小，这都是团队收入提升和商品品质改变的结果。9、永辉和步步高被调改后的门店经营好转，主要源于商品按照胖东来的商品结构和加工品质、加工技术进行了改变的结果。如果他们坚持按照此质量标准继续努力向更好的方向进步，一定会越来越好。10、胖东来帮助企业调改的总结经验分享：基本是下架70%左右的卖场商品，这些商品达不到优质标准。调整后，卖场只卖一线或者二线优质品牌商品和自采优质商品。这也是超市行业必须改变的方向。11、目前，中国超市行业在商品规划方面，走在正确道路上的除了专注品质的几个外企以外，其他企业几乎都只是为了利益毫无目标和底线的痛苦前行。12、如今，超市行业基本进入发展死角，主要原因就是销售的商品品质普遍不佳，达不到顾客的信任和需求。目前正是零售行业的转折期，在中国学习的榜样只有山姆、Costco、ALDI三家企业。13、胖东来也在坚定地向山姆、Costco、ALDI学习产品的规划和高质量标准的开发、信息化技术的发展。胖东来值得大家学习的地方在于优秀的文化理念和收入体制。图源：“胖东来于东来”抖音号关于胖东来1、真诚和爱是如此的难以忘怀。因为爱，胖东来已经走过了三十四个春秋。2、真诚且美好的分享，理解才能转化成更加美好的能量，这也是对信念的尊重。3、胖东来的价值是辅助更多人培养自己拥有健全的人格，活出个性、自由、阳光、健康的生命状态。4、其实，真诚和爱是人生过往中最无法替代的幸福！——有感于这么多年我带领胖东来过往的人们之间的感受。5、想活出胖东来式的生活状态，就认真学习和落实胖东来人关于工作、生活方面的精神和行为标准，并坚定信念，无论任何环境你都能活出相对轻松、自由且自己喜欢的样子。6、胖东来的生活理念，其实很简单、科学、实用，喜欢就坚定地按照胖东来的做法去做，你的状态自然会和胖东来一样。唯有坚信，就会拥有。7、胖东来的目标是帮助国家解决社会问题，而大多数人思考的是企业和个人的问题。由于不在一个维度，所以很多解读胖东来的人基本上都理解不了胖东来。8、胖东来超市因商品品质和合理的价格的战略的进步，几个三千多平方的卖场都有近十个亿的年销售。只有卖好商品，企业才能更好地服务社会和健康发展，希望更多企业走在正确的道路上。9、胖东来最有价值、最珍贵的东西是其所追求和践行的文化信仰、生活理念和生活方式，而不是商品和服务。这才是胖东来最希望大家学习的地方。10、胖东来超市正在实践满足城市社区居民生活需求的中等社区店的发展规划，商品规划区别于仓储店和便利店，面积三千平至五千平、小单品加中单品这样的一种模式，目标还是做一个样板供行业学习与参考。11、社区店模式定位：专注商品品质和健康理念研发和规划，坚定合理的价格让商业良性循环。胖东来超市在越来越正确的道路上前行，并乐在其中，希望更多企业学习受用。12、若干年以后的许昌，世上更多的人因科学先进的生活理念和生活方式而让生命变得更加美好，这里将成为越来越多的人的精神寄托和精神家园。写在最后东来哥曾经说过，人生是一场探险。他喜欢无人区，喜欢自然风光，喜欢野生动物，喜欢那种原始的野性和自由。他拥有一颗自由、喜悦、充满爱的心，以及走遍天下的气魄。他身上始终有一种特质，能感染他人并能点燃他人的希望。靠近光，追随光，成为光。希望我们大家都能把自己活成一束光，照亮自己也照亮更多的人。欢迎关注联商网视频号

出品/联商网撰文/袁则在年度减亏的基础上，永辉的发展趋势继续向好。8月23日，永辉超市发布2024年半年度报告。报告显示，2024年上半年，永辉实现营业收入377.79亿元，较去年同期有所下降；虽然销售额受市场消费疲软影响，同比下滑，但是永辉通过主动闭店和系统性改革，上半年实现归母净利润达2.75亿元。作为2023年中国超市百强第二的存在，近年来永辉的动作备受关注，在零售市场面临缩量环境、折扣店大行其道、商业严重内卷的当下，大企业同样面临转型发展的问题。而永辉，一直在不断地探索。01从业绩上看，永辉的一系列主动调整、提质增效的举措被证明是行之有效的。具体而言，在线上业务方面，永辉2024年上半年实现营收78.4亿元，占当期公司总体营业收入的20.8%。同时，通过提升商品竞争力和仓端履约效率，线上业务较去年同比减亏明显。报告期内，“永辉生活”APP注册会员数已突破2.004亿户。线下业务方面，永辉积极推动全国门店网络优化工作。今年上半年，永辉新增门店5家，关闭尾部门店62家。在调整门店的同时，今年上半年，永辉也对产品结构进行优化，同时进一步提升商品引入效率，上半年新品数20276支，淘汰22480支，新品引入率22.5%，淘汰率24.9%。此外，今年上半年，永辉经营活动产生的现金流量净额达29.40亿元，同比增长13.63%。其中，扣减计入筹资活动现金流的非豁免租金后达15.64亿元，同比增长22.61%。截至2024年6月底，永辉拥有货币资金、交易性金融资产合计77.70亿元。在经营现金流较为良性、企业资金储备充足的情况下，永辉的负债率也相对稳定，财报显示今年上半年永辉资产负债率(剔除新租赁准则影响)为65.9%。利润、现金流的稳中向好，也代表着永辉的企业管理能力、经营能力持续提升。02当然，对永辉而言，胖东来调改是这半年来最重要、最引发行业关注的事。2024年5月5日-6日，永辉超市董事长张轩松、CEO李松峰携十余位公司高管亲赴许昌，拜访胖东来董事长于东来，同时参观了门店及中央厨房等，这次拜访，让永辉真正意识到了胖东来榜样的力量，也坚定了学习和调改的决心。5月7日，在走访了永辉的门店之后，于东来做出了帮扶调改永辉超市的决定。（1）调改让永辉经历洗礼和升级5月31日晚，在郑州永辉信万广场店调改启动会上，永辉超市董事长张轩松致辞称，“东来哥身上有光，胖东来人身上也有光。我们要跟着东来哥一起去追这个光，追求有质量的商品从而服务好顾客。我们一定要让员工能够快乐，能够开心，让大家有好的收入，同时更重要的是我们要有爱。从今天开始，永辉一起跟着东来哥去追求光，追求品质，追求大爱。”于东来则表示，“顾客的信任就是我们经营的价值”。他强调，20年前，永辉的经验对整个中国超市行业有重要的借鉴意义，胖东来也是受益者。如今，胖东来也有责任为永辉分享自己好的模式和做法，让永辉走向健康，走向美好。并以此为契机，推动中国零售业、流通业、制造业和服务业等各行各业走向品质，走向安全，走向美好。“根据目前的现状，每位永辉高管都应该明确一种信念，让自己成为一个有思想的人，有高贵品格的人，进而带领团队让门店更健康，让员工感受到尊重、幸福和希望，卖好商品，让顾客消费更安全，生活更有保障。”于东来这样建议，而永辉，也拿出了足够虚心与真诚。这次调改，包括此后的胖东来与永辉团队的数次交流，从思想认知和思维方式上，为永辉确定了新的向好逻辑。为了应对调改，张轩松亲自坐镇郑州，永辉也抽调全国精英，组建“永辉超市调改小组”，外部省区支援团队近300人，包括商品采购人员、门店运营人员、后勤综合人员，全部安排到对应模块，全程参与并做定期复盘总结。整个永辉都放低了姿态，以一个虚心学习者的态度，直面自身的现实，“坚信真诚和善良，坚定品质和安全”，永辉以全面性、系统性的态度，向胖东来学习，寻求进步的新方案。以胖东来调改永辉的首家门店——永辉超市郑州信万广场店为例，在商品结构方面，为了向消费者提供更具品质、安全、健康的商品，永辉重新梳理商品结构，下架单品10841个，占原有商品的81.3%，并新增商品12581个，实现新增单品占比80%，梳理后的商品结构达到胖东来商品结构的90%以上。同时，永辉超市也在该门店内引进了胖东来的自有品牌，比如烘焙类的网红“大月饼”、熟食、DL果汁、DL精酿小麦啤酒等70多个商品。多层级、大规模的团队亲自参与，真切感受，加上胖东来的无私分享、大爱输出，保证了调改力量，也全面保障学习和吸收的效果。回顾这一过程，永辉拿出了学习者该有的全部态度：管理层躬身、中间团队沉浸、基层员工受益、全链路调优。零售的升级，核心是组织体系和经营思想的升级。对永辉来说，不管是供应链、数字化、员工成长还是门店经营，都拥有十分成熟的技术体系，当然也有零售发展积累的熵增。这次郑州信万广场店的调改，是一次黄埔军校式经历，是一次长跨度、高强度、沉浸式的组织学习与集体进化，参与调改升级过程的骨干团队，从思想理念、人文关怀、经营技术、人生幸福、团队管理等各个方面，接受的是一次洗礼，这一学习，经历吸收、融合和转化，未来也必将成为永辉不断进步的底基。而结果，也是喜人的。数据显示，永辉超市郑州信万广场店调改后7月份完整月的销售额5835万，达到了187万元/日，是调改之前日均销售额的13.9倍，客流达12926人。距离信万广场店仅2公里的第二家帮扶调改门店——郑州瀚海海尚店于8月7日开业，截止8月22日，销售额108万/日，是调改之前日均业绩的8.2倍，客流提升近10倍，调改成效显著。后续的郑州裕华广场店、杭州滨江天街店及许多自我调改的门店，都从胖东来汲取到了充分的营养，业绩都有显著的提升。永辉人也通过这次调改，看到了实体经营的希望，理解了美好商业和幸福生命状态的重要性。（2）调改改变的是永辉零售业务的内核郑州信万广场店调改以后，舆论也会持续讨论后续的复制和文化融合问题。而对永辉来说，团队向胖东来学习的内容有很多，其中最重要的，是改变零售的内核，撬动了内核，事实上就可以为企业的发展，提供新的范式。①商品方面：于东来在《美好之路》一书中说，“顾客满意度里，商品占80%，其他占20%”，此次调整，永辉更加坚定这一信念。整体的调整以保障民生，提供时尚、创造品质为理念，重新梳理结构，淘汰下架70%的商品，最大幅度提升商品品质。②价格方面：优化采购渠道，过滤商品价格，保证实实在在的商品定价以及合理的利润。③环境方面：重新梳理卖场布局，取消强制动线，拓宽主副通道，去掉拥挤的堆头，优化陈列位置等等。④员工方面：体制政策上充分激发团队和员工的积极性和向心力，包括提升员工薪酬、压缩营业时间、强化人文关怀和文化理念引领、增加休假时间等福利待遇。并且，永辉郑州信万广场店在职员工从79人调整为149人，实现全员加薪，基层员工增加1000多元，实现每月到手工资不低于4000元。门店的营业时间从07:00~22:00调整为9:30~21:30，缩短了三个小时。此举意在提升员工的幸福感，让员工能够轻松快乐、净心专注地投入到工作中，真诚服务好每一位顾客。渠道的优化和结构的梳理解决了源头价值问题，商品和环境升级解决顾客价值问题，员工关怀解决服务链接问题，三项结合，事实上是打通了零售的价值循环。而行业的挑战正在于此，未来，永辉也需要在供应链、商品、团队方面持续做功，从而促进企业动能的内质升级。03胖东来帮扶之后，永辉的吸收、融合和持续改变份外引人关注，这也是永辉未来价值的关键支点。有分析人士称，自主调改路线或是永辉未来将变革复制铺开的关键，取决于其是否完全内化了胖东来成功经验。为实现这一目标，永辉制定“初心计划”，即在内部组建全国门店调改小组，全程参与学习此次调改过程，并将胖东来帮扶调改的优秀经验与永辉超市自身特点相融合，优化永辉超市门店调改的标准流程、制度机制和体系保障，为后续的调改店进行持续赋能。郑州信万广场店开业后，永辉也在以首家调改门店为模板，学习胖东来先进的文化理念，并将首家调改店的优秀经验与永辉超市自身特点相融合，对永辉超市门店调改的标准流程、制度机制和体系进行持续优化，为后续调改店赋能。各个城市有门店调改，永辉也从调改小组中抽调精干力量，建立学习帮带机制，从组织力上，保障学习不变形，赋能不走样。永辉也在以坚定的魄力，开始了自主行动。据悉，永辉首家学习胖东来自主调改店——西安中贸广场店已启动，预计会在8月底开业。此外，经过为期45天全流程培训学习的10支调改小组，也已分赴各自省区有序开展调改工作。并于8月中旬全国已启动第一批10个核心城市学习胖东来门店调改工作，首批门店将在9月底相继开业。永辉超市集团运营支持部负责人/全国调改组负责人王守诚会上表示：“评价此次调改成功与否的最重要标志不是要赚多少钱，而是我们员工有没有更加轻松和快乐，顾客有没有感到信任和幸福，我们这个团队有没有更加团结和真诚。我们管理层要率先改变自己，学会尊重，信任，认可，鼓励，帮助我们的员工，最终成就我们的员工。”从很多方面看，永辉管理团队，精神面貌焕然一新，经营者对待商业的认知体系实现升级，团队的语境已经发生了变化，这也意味着永辉的文化价值，开始从学习者变成践行者。调整的动作，也基本一样，商品方面，梳理后结构接近胖东来商品结构的90%，价格方面诚实定价，环境方面全面复制，员工福利方面，践行关爱......许多人关心，永辉的学习能否不走样，不变形，自我操盘之后的复制能够有实效。而从西安首店的信息可见，文化和体系的落位，是全面的。而后续，不断有门店开始推动调改。7月17日，永辉郑州瀚海海尚店正式启动闭店调改；8月8日，永辉郑州裕华广场店正式启动调改；8月12日，永辉杭州滨江宝龙店正式启动调改......在向外学习、吸纳优秀经验的同时，永辉也不断加强自身人才梯队建设。为持续积蓄新兴力量，永辉上半年累计通过“1933项目”引入大学生817人，涵盖科技、线上、供应链、门店运营等岗位。据了解，“1933项目”是永辉设立的内部储备干部人才发展专项，经过十余年的发展，该项目已建立系统化、流程化、标准化的管培生培养体系。04什么是行业和企业最需要的？于东来在《美好之路》中说：企业往前走，要有科学的方法。很多企业最大的问题，第一是体制，不能体现对员工的尊重；第二是商品，劣质商品让顾客受到伤害、失去顾客的信任，慢慢把企业推向死角。因此我们要修复企业，让企业发展得健康、幸福。零售企业的责任是什么？是保证民生，为顾客带来方便，带来美好生活，也为城市增添美好，并以此打造团队。企业家引领大家走向健康幸福，让大家懂得什么是尊重、公平、正义、善良、信任。在这基础之上，然后才是怎样做商品、运营、后勤保障，怎样营造环境、怎样提供服务。今天，永辉还有巨大的存量，需要去调优和升级，而企业的经营，一旦有了思路和方向，未来就会越来越顺畅。对于未来，永辉超市方面表示，公司将持续根据此前胖东来的学习经验，对永辉超市门店调改的标准流程、制度机制和体系进行迭代，将优秀学习经验与永辉超市自身特点相融合，为后续全国范围内的自主调改店赋能。永辉超市也将始终坚信真诚和善良，坚定品质和安全，强化内部能力建设，做好经营优化调整，践行和传播美好的生活理念，让更多人感受到商业带来的幸福与快乐，让城市更美好，让社会更美好。欢迎关注联商网视频号

出品/联商网撰文/罗秀玲年轻人正在「挤爆」南京水游城。根据南京水游城官方数据，8月16日至8月18日期间，南京水游城吸引客流超35万，同比增长20%，销售同比增长8%，成绩的背后，我们更关注的是作为一家已经运营了近16年的商场，南京水游城为何能始终高度吸引年轻人，实现「长红」。01引爆流量南京水游城16年「长红」在社交种草平台小红书上，有粉丝形容「进入南京水游城，就进入了另一个世界」。为年轻人打造出专属的「世界」，是南京水游城开业以来始终坚持的正确事情。时刻紧抓消费需求引领年轻消费群体，打造更前沿的生活方式，这从南京水游城16周年庆活动中可以窥得一二。「吃谷+餐饮」组合，梦幻联动助力业绩增长。从今年周年庆来看，二次元无疑是南京水游城活动的「新切口」，激发了消费者新的消费热情。8月16日周年庆首日，南京水游城场内品牌三月兽、栗汀率先发力，推出神秘IP限时发售以及抽奖活动，再加上bilibili2233娘生日会、南京宅舞联萌城市派对、SISP

出品/联商翻译中心编译/尹茜、松柏随着全球经济逐渐从疫情的阴霾中走出，2023年的日本商业零售市场也迎来了复苏。其中，购物中心的销售表现同样良好。本年度，购物中心不仅延续了前一年的增长势头，更在多个维度上展现出积极的恢复与发展态势。据日本购物中心协会最新发布的《2024日本购物中心白皮书》显示，2023年日本现有购物中心的年销售额增长率为9.6%，延续了2022年8.6%的高增长趋势。年销售额达到了308260亿日元(约合人民币1.51万亿)，同比增长9.7%，基本恢复至疫情前水平，与2019年相比仅低4.2%。此外，日元贬值吸引了大量海外游客，他们的消费也对购物中心的销售额起到了支撑作用。在租户结构方面，零售类租户整体占比下降至61.3%，较五年前下降了1.6%，这在一定程度上反映了消费者购物习惯的变化和线上购物的冲击。与之相对，服务类(指美容美发、护理、健身、娱乐等)租户的比例则上升至20.5%，较五年前增加了1.5%，显示出购物中心正逐渐向多元化、体验化方向转型。与此同时，日本迎来部分购物中心重新开业，以及一批新址建成投入运营，它们的情况如何呢？这些购物中心呈现出怎样的趋势呢？接下来，本文将介绍日本购物中心的整体概况，及其最新发展动向。01日本购物中心现状分析2023年，日本共迎来了34家全新的购物中心，相较于2022年的36家，这一数字略有下滑，且仅高于2021年的24家这一历史低点。这一趋势反映了疫情对实体经济，尤其是大型商业综合体建设与运营带来的持续挑战。在规模上，今年新开业的购物中心总店铺面积达到了583728㎡，相较于前一年度，这一数字缩减了约40000㎡，进一步印证了购物中心行业在面积扩展上的谨慎态度及整体市场的收缩态势。

出品/联商网撰文/方舟持股京东8年后，沃尔玛终于决定退出了。8月21日美股盘后，沃尔玛在其向美国证券交易委员会(SEC)提交的最新监管文件中披露了减持全部所持京东股票。此次，沃尔玛计划以每股24.85美元-25.85美元的价格，寻求出售1.445亿股京东股票，按最高要价计算可筹资37.4亿美元，摩根士丹利是此次发行的经纪交易商。根据京东2023年年报，沃尔玛持有京东2.89亿股A类普通股，占比9.4%，曾是京东第二大股东。受此消息影响，美东时间8月20日，京东美股收跌4.57%，报28.19美元，在盘后交易中下跌近10%。值得注意的是，8月21日，京东集团在港交所公告称，耗资约3.9亿美元回购其股票，并已充分使用3月批准的30亿美元股票回购计划的回购限额。截至2024年6月30日止六个月，京东集团回购共计224.3百万股A类普通股(相当于112.2百万股美国存托股)，总额为33亿美元。所有该等普通股均根据公司公布的股份回购计划自纳斯达克及香港联交所回购。018年合作各取所需京东与沃尔玛的合作还要追溯到2016年。2016年6月20日，京东和沃尔玛宣布达成一系列深度战略合作。当时，沃尔玛将其在中国的在线杂货店1号店出售给了京东，以换取京东5%的股份。根据双方当时达成的协议，沃尔玛将获得京东新发行的144952250股A类普通股。交易完成后，沃尔玛将持有京东约5％的股份，按照当时京东股价估算，估值约达15亿美元。同年晚些时候，沃尔玛还对京东进行多次增持。2016年10月，沃尔玛对京东的持股比例从5.9%升至10.8%。之后，沃尔玛再次增持，截至2016年12月31日，沃尔玛共持有12.1%的京东A类普通股。彼时，在业内看来，以1号店换取5%的股份对于双方而言，是一笔双赢的交易。于沃尔玛来说，2015年7月全资控股1号店后，很快意识到了业务整合的困难，作为一家传统零售企业，彼时沃尔玛并不具备玩转O2O的能力，能顺利将1号店卖给京东也算丢掉了一个“烫手山芋”。对以“3c数码产品”见长的京东而言，收购主营超市商品的1号店很好地补充了品类短板，抵御“天猫+苏宁”进攻的同时，也以此为契机与沃尔玛实现了供应链端的合作，沃尔玛的全球商品采购供应链、山姆会员店高端进口商品、快消品采购，都是京东所看重的。当时，除了围绕的1号商城展开的股权交易，双方还在多个战略领域进行了合作，比如山姆会员店在京东平台开设官方旗舰店，山姆会员店将使用拥有6亿用户的京东物流体系；沃尔玛在中国的实体门店接入京东投资的中国最大的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴，为沃尔玛门店的生鲜商品实行2小时配送到家服务。在2018年时，沃尔玛还与京东联合投资了达达，其中沃尔玛投资3.19亿美元，京东投资了1.81亿美元。可以说，以1号店交易为起点，此后8年间双方在业务合作上成果颇为显著。双方也都在深度合作中获得了自己想要的东西：在京东的配合下，沃尔玛完成了在国内的电商布局，以及围绕大卖场转型而展开的超市上门速配；京东在沃尔玛的助力下，成功拓展了全球供应链能力。同时，为沃尔玛提供即时配送业务，也让达达快速成长。02为何此时选择退出？既然在过去8年间，沃尔玛与京东之间始终处于“甜蜜期”，为何又要选择此时退出京东股权投资？据接近交易的投资人士分析，沃尔玛退出的原因，是为了缓解自身资金压力。沃尔玛针对出售股份一事的回应也印证了这一说法。沃尔玛方面表示：“这一决定让我们可以更好地专注于中国的强劲发展，包括沃尔玛购物广场和山姆会员商店的运营，将资产配置在其它优先事项。”根据沃尔玛8月15日公布的2025财年第二季度(FY25

出品/联商专栏撰文/潘玉明编辑/娜娜武汉的SKP开业了，很多人议论其生命力，笔者认为乐观。起码目前SKP店铺品牌是行业的标杆，代表高端服务及奢侈品消费需求的走势，这种消费市场有特殊的构成机理，与当地现有商业的套路有差异，决定了其美好的前景。

出品/联商专栏撰文/和二编辑/蔡建桢在九十年代，南极人保暖内衣几乎人尽皆知。大量的明星代言以及密集的广告投放让这个品牌的崛起显得十分“简单粗暴”，从刘德华、葛优到黄海波、袁咏仪等等。“南极人”三个字在全国范围内形成极广泛的知名度，而正是这样的知名度，可以让南极人啥也不干，吃了16年的“知名度红利”。堪称中国商业模式中的一大奇葩。虽然南极人三个字所代表的品牌资产完全谈不上什么高深的内涵，不代表任何情绪价值，更遑论象征性地位，就因为大家都知道，仅此而已。对于那些极为普通的低值消费品——从其发家之初的内衣内裤、袜子到八竿子打不着的榨汁机、电风扇、按摩仪等小家电，甚至螺蛳粉，南极人的贴牌让这些产品有了“出头”的可能性，对消费者来说，相对于那些完全一无所知的小品牌，至少这是“听说过”的，不论这品牌与产品是否紧密关联，是否对应得上。本以为南极人已经摆烂了这么多年，靠着仅剩的品牌价值作最后的市场收割，没想到，它又开始准备大干一场，要枯木逢春，咸鱼翻身。01拉来谢霆锋代言突然间大家发现，各大写字楼电梯里的电视广告开始高频次播放一条关于防晒衣的广告：“轻奢品味，逆天价位”。一贯冷酷的谢霆锋成了这款“轻奢防晒衣”的代言人。不看不知道，一看吓一跳，这件防晒衣品牌赫然正是南极人。有网友疑惑地问，是南极人牛了，还是锋哥降级了？锋哥没有降级，南极人在广告运作上一直都是这么牛。今年6月份，南极电商就发布公告称，接下来的7个月，要花2个亿投放电梯广告。据称，南极人和分众传媒旗下公司驰众广告有限公司签署广告投放协议，双方敲定了自2024年6月24日起至2025年1月26日期间，要在北京、上海、深圳等近百个城市，以及百余个商业楼宇，投放南极人系列广告。不仅电梯广告，南极人还投放了大量上海虹桥机场和浦东机场的大屏广告，一些城市的户外广告片也见到了谢霆锋代言的这款“轻奢南极人”防晒外衣广告。在线上平台，这次南极人主打的“里程碑系列”，其中的防晒衣售价在150元至250元间，与蕉内、蕉下、骆驼等品牌的防晒衣价格带相当；南极人最近上新的几款男女士polo衫，售价在100元到200元间，与同样主打全品类基础款的优衣库相当。图源/南极人NANJIREN微博总体来说，南极人非常清晰地锁定了它一贯的定位——面向中低端的庞大消费市场，主打价格不贵，还具有广泛的品牌知名度，对一般消费者来说，不算智商税，也许品质有保障，具备某种程度上的心理安全优势。事实上，在消费者的心智当中，南极人的天然第一联想依然是内衣，在内衣或者稍加延伸到衣服这个品类，南极人品牌并没有特别不搭的违和感。尤其对于不追求品牌“炫耀性消费”的大众消费者来说，只要具备一定程度的心理安全保障优势就已经足够。在2023年，南极人就宣布，将核心品类——男装、女装和内衣转为自营，建立集源头采购、设计研发、线下销售为一体的一站式产业链，并将其向中高端发展，走高性价比路线，提供全品类、基础款。好好的“躺赢”——吃着品牌红利，何苦又要重归自营呢？笔者认为，恐怕原因有二：第一，贴牌策略让大量的产品杂乱无章，高度透支品牌价值，对品牌来说，没有自主产品，想要继续投放品牌广告都不知道主推卖什么，重操旧业，再推曾经的主营品类，进行新一轮的广告投放，亦是为品牌知名度继续输血。第二，随着不少中低端品牌走上了南极人同样的“卖吊牌”之路，竞争加剧，低值易耗品市场中的“知名品牌”越来越多，譬如俞兆林、恒源祥、北极绒这些品牌，都走了与南极人一样的“躺赢”路线，生意变得不再好做。02“吊牌”不好卖了南极人创始人张玉祥堪称一个商业奇才。2008年，也就是南极人创立十一年之后，由于竞争激烈，南极人毛利率一度低于10％，净利润不足5％。张玉祥受到恒源祥的启发，决定“躺赢”，砍掉两端——也就是生产和销售，只留下品牌，通过品牌授权，或者被称为“卖吊牌”模式，打造一个“南极人宇宙王国”，由此开启了“万物皆可南极人”。历经十多年的模式发展，南极人品类不断扩大，拥有60多个产品品类，10万余个SKU。其后，随着互联网崛起，电商业务飞速发展，基于各电商平台进行品牌授权的南极人规模快速扩张，吊牌卖得越来越广，从服装、家纺一步步拓展至户外用品、玩具甚至食品。2015年，南极人更是作价23.44亿元借壳新民科技上市，从南极人也变更为“南极电商”。2016年，南极电商收购卡帝乐鳄鱼多数股权；12月，又收购了新宇有限公司100％股权，完成对“Classic

出品/联商网撰文/罗秀玲这几天，购物中心赛道迎来了久违的热闹。华中武汉汉街迎来了万达回归、SKP试营业，西南贵阳万象城也已正式开业，而华东宁波在今年9月28日，也将迎来新商业巨头——宁波新世界THE

出品/联商专栏撰文/和二编辑/蔡建桢有的时候，理想明明是对的，但是在当下这个阶段的坚持却有可能是错的。当梦想照进现实，梦想也许就成了一厢情愿不切实际的幻想。当下的新茶饮赛道，最要紧的是“野蛮生长”——积极参与竞争，迅速抢占资源，从加盟商资源到优质门店的选址，在大量品牌纷纷动辄几千上万家门店的扩张态势之下，新茶饮品牌需要熬过这个万船竞发的阶段，比速度，拼规模，只有把对手“熬死”了，自己才能再去谈梦想，谈定位。01质量与速度，奈雪如何取舍？2023年7月20日，一贯强调经营品质，注重消费体验，坚持自营的奈雪正式宣布推出“合伙人计划”，开放加盟。彼时奈雪称，放开加盟是为了“触达直营暂时覆盖不到的市场”。一直以来，奈雪的茶直营门店多分布在一二线城市，开放加盟的奈雪，是希望降低身价，覆盖低线城市。但是，奈雪的加盟要求却被称为是新茶饮赛道上门槛最高的合伙人计划，一开始，加盟奈雪的茶单店投资金额约100万元。在今年2月降低了加盟门槛，单店投资金额即使调整至58万元，与同行对比起来，依然不便宜。高门槛加盟计划，对奈雪来说，是希望遴选优质合作伙伴，至少从投资角度来看，让加盟商具备较为雄厚的实力，其背后是希望加盟商对于市场培育的耐性更为持久，注重长期回报而非短期利益。但是，奈雪没有充分意识到竞争对手的狂飙突进——喜茶一年新开出2300家加盟店，蜜雪冰城9个月开出3.6万家加盟店，霸王茶姬在过去的一年内新增门店超过2300家，平均每天开出6家新店。一年之后，奈雪的茶公布加盟结果。7月18日，奈雪发布公告，第二季度，奈雪直营门店新增48间，关停48间，截至6月30日，其拥有直营门店1597家，加盟门店总数为297间。也就是说，一年时间，奈雪新开加盟店数量不足300家。而2024年第二季度，奈雪的茶直营店净增长为0。分析人士认为，奈雪的经营模式横向对比起来是较为稳健的。比如说，拿新茶饮第二股茶百道比较，茶百道上市时有8016家门店，但只有6家直营店，这样的畸形模式让茶百道被指为不是新茶饮品牌而是一家新茶饮的“上游供应商品牌”——通过加盟费以及向加盟商卖原材料而形成主要营收。奈雪拥有大量自营门店，经营模式是重资产、重投入，面向市场自主深耕，奈雪是真正通过经营获利而不是从加盟商头上薅羊毛的供应链经销商。可以说，奈雪“负责任”地将面向市场的经营风险自主承担，这更有利于直面消费者，更有利于品牌商认真思考品牌和产品策略，不断追求创新，注重经营效率，但从另一个角度看，也极大地制约了其市场扩张的速度。在新茶饮赛道上，可以说，奈雪是那个最勇于创新，不断探索拓宽整个新茶饮新空间新可能边界的探路者。自2015年创立至今，奈雪从“一杯好茶，一口软欧包”，到进驻商务办公、高密度社交区域的奈雪PRO，奈雪展开了对商务办公、休闲社交等新场景的尝试。就目前来看，奈雪在自营、大店、多元化产品搭配的“品质经营”道路上，就市场规模这一指标而言似乎已经落后于那些追求速度，不注重店面体验的“野蛮”同行们。02经营数据喜忧参半对奈雪来说，行业变化迅速而又残酷，奈雪的经营数据并不乐观。2023年财报显示，奈雪的茶收入由2022年的42.92亿元上升约20.3%至51.64亿元，经调整净利润由2022年的亏损4.61亿元变为2023年的盈利2090万元。奈雪的茶此次盈利，更多是通过节约成本而实现。奈雪在原材料、人力、租金等经营成本方面持续降本增效。财报显示，原材料、水电费用、其他折旧摊销方面的成本较2022年降低了0.4%，人力成本降低了3.2%，租金降低了1%，连外卖费用也降低了1.2%。此外，奈雪还关停了旗下子品牌“台盖”以止损。奈雪的茶终于实现盈利，这显然是好消息。坏消息是，日均订单量有所下降。财报显示，奈雪每间茶饮店日均订单量从2022年的348.2单降为2023年的344.3单，而每笔订单的平均销售额从2022年的34.3元降为2023年的29.6元，同比下降13.7%。在整个新茶饮赛道内卷加剧，消费降级的大环境之下，几乎所有的新茶饮品牌都在降低单品价格，很多品牌已经没有30元以上的单品，对于一些低端品牌来说，甚至9.9元已经成为常态。奈雪的茶依然能保持客单价30元左右，足见其品质经营的定位是奏效的，亦是其茶饮+包点这样的复合产品经营模式产生的良性结果。虽然实现年度盈利，但毕竟盈利规模较小，尤其在门店规模比较上，奈雪的“慢工出细活”经营模式可能已经让资本市场失去了耐心。奈雪的茶作为“新式茶饮第一股”正式在港上市时，首日开盘价18.86港元/股，总市值达到323.47亿港元。截至目前，奈雪总市值仅剩25.35亿港元。此外，奈雪的茶近日发布最新《盈利预警》，称截至2024年6月30日，其预计收入约为24.00亿-27.00亿元。在非国际财务报告准则计量下，经调整净亏损为4.20亿元-4.90亿元。2023年同期，奈雪的茶收入为25.94亿元，净利润为6609.8万元，经调整净利润为7020万元。奈雪显然已经意识到在如此竞争激烈的新茶饮赛道上，市场规模对自身的重要性。在今年3月的业绩电话会上，奈雪方面表示，希望在未来2~3年开出2000~3000家加盟店，也即每年开1000~1500家加盟店。这就意味着，奈雪希望在未来2~3年门店数需要翻倍，实现手段就是加速下沉，依靠加盟店来“狂奔”。不过，按目前的开店速度，要达成这一目标还有些困难。03星巴克可能并非最佳“对标对象”关于为什么对标星巴克，奈雪的茶流传比较广的一个起源是：其创始人彭心在香格里拉酒店观察到一个“星巴克现象”，一个人手里拿着普通品牌的饮品，走到酒店门口会停下来喝完扔掉，而如果手里拿的是星巴克就不会停留，直接走入酒店。据此，彭心觉得自己也要做一个像星巴克一样的茶饮品牌，可以让人们没有负担地走进五星级酒店。彭心在接受媒体采访时表示：“我们的门店主要是开在购物中心或者是写字楼的商业综合体，确实这样品牌会有更多的挑战，因为更大的面积一定会付出更高的成本，但是我们觉得为消费者付出这些成本是值得的。”这种大店、高租金的经营模式导致的直接后果就是“不断地亏损”，根据披露的财务数据显示，2018年到2020年前三个季度，奈雪的茶累计亏损1.37亿元，主要原因就是在于原材料成本过高，且因为坚持大店模式，导致人力和房租成本过高，人效和坪效都偏低。即便近两年奈雪的茶面积门槛一降再降，但依然坚持其“第三空间”的属性。在2023年开放加盟初期，奈雪的茶门店门槛是90㎡以上，奈雪的茶2024年新加盟政策中，该门槛又降到了40㎡。但对于其他茶饮品牌10㎡、20㎡店面即可开店的门槛，奈雪的茶依然希望“尽可能地开大店”为顾客提供一定的门店体验空间。对新茶饮品牌来说，似乎星巴克成为他们终极的目标。今年5月份，霸王茶姬创始人、CEO张俊杰高调喊话：霸王茶姬2024年的小目标是销售额超越星巴克中国。事实上，在整个新茶饮品牌中，可能奈雪的茶是最接近星巴克的。但是，星巴克却不一定是新茶饮品牌的“最佳老师”。这是因为，咖啡与新茶饮的消费场景完全不一样，消费动机不一样，目标消费人群也不一样。星巴克是商务消费属性，商务办公、商务洽谈需要星巴克的咖啡产品和门店环境。而新茶饮则是时尚化快流行的消费属性，基本是取单即走。星巴克的现金流贡献者更多是30岁以上的男士、商务人士，而新茶饮主要的现金贡献者却更有可能是20岁左右的年轻女性。所以，新茶饮梦想着对标星巴克，完全是不同轨道不同逻辑方向上的错误之爱。就奈雪来说，作为新茶饮第一品牌，视作“星巴克的门徒”，可以侧重于在品牌调性，强调高端化的定位上靠近星巴克。尤其是，相对于其他新茶饮品牌而言适当提供更为舒适、可以逗留的场景空间消费，这样的附加价值也许可以优化品牌体验，增加品牌附加价值。但如前文所述，在当下这个高度内卷，其他品牌都在拼规模拼速度的时候，聚焦于内的高端化、精细化运营，会白白丢失掉巨大的市场机会，一旦规模跟不上，市场渗透率低于其他品牌，任凭定位再高，对消费者和投资者来说都是不利于企业价值成长的。虽然速度慢，门店规模不及同行，但笔者依然认为，在整个新茶饮赛道泥沙俱下，喧哗与骚动变幻莫测的背景下，奈雪的茶坚持大量门店自营，这是负责任的表示，是注重长期价值取向的正确方向。奈雪的茶恐怕已经成为整个新茶饮赛道屈指可数的品质经营的长期主义者。只是在当下这个阶段性的战略周期内，奈雪既需要坚持调性，注重品牌定位，但更需要同步开足马力，降低门槛，参与竞逐，先把市场规模打上去，只是和不断崛起的江湖新秀比，奈雪的新茶饮故事，还能讲多久？欢迎关注联商网视频号

出品/联商&商业夹生饭整理/季枫编者按“得年轻人者得天下”，不知从何时起，这句话已经成为不少商业经营者奉行的金科玉律，他们所有的经营动作都指向年轻人；行业内林林总总、多如牛毛的数据分析和调查报告，似乎也都在佐证这句话的无比正确性。但事实真的如此吗？年轻一族是当前的消费主力了吗？这其中是否存在概念陷阱？商业人该如何洞察到本质？7月25日晚间7点半，联商&商业夹生饭第十七期节目专门就上述话题进行了热烈地交流。范唯鸣老师认为，消费的主要动力和基础来自收入水平和对未来的信心两个方面，基于此，“年轻人是消费主力”的说法存疑。在他看来，年轻人易冲动，随机消费大量存在，性价比消费成为主流，对此，商场需要根据这些显性消费特征打造特色的场景、经营相关业态。以下是范老师的观点精华：1.消费的主要动力和基础来自两个方面，第一，收入水平；第二，对未来的信心。当前的就业形势，尤其是年轻人，不乐观且会持续相当长一段时间，而就业与收入密切相关，因而，从这个角度讲年轻人的消费会比较谨慎。当然，会有一部分人其实消费的支撑来自于家庭或者是父母，但这不是主流，因而，正是从这个角度讲，年轻人是消费主力的说法存疑。2.年轻人容易冲动，在消费上也一样。自己喜欢的、有个性的就买，这种情况相当部分是存在的，也就是，对于目的性消费，年轻人也许不那么强烈，但对于随机消费却是大量存在。正是因为如此，商业才讲究场景的打造，体验式消费才有用武之地，个性化的消费模式，例如非标商业、主理人商业才大量涌现。不过，讲究性价比，不追求名牌但追求唯一，成为消费的主流。从业态的角度，有剧场进入商场、减压业态、新饮品、香氛、陪伴业态等等，这些都说明年轻人目前的消费特征。宋若嘉老师的看法与范老师有异曲同工之妙，他指出，大部分年轻人的消费受制于收入水平，所以称之为消费“主力”实属勉强。未来3-5年，成长后的Z世代会对商业模式产生影响，对于商业经营者而言，新生代是一个复杂的群体，不能简单地用标签去定义，而是要真正了解他们的多样化需求。来听听宋老师的剖析：年轻人真的是消费的主力么？首先，年轻人由于相对家庭压力较小，消费观念又比较时尚，所以属于非常活跃的消费群体，也是目前商业最重要的潜力客群之一。但是如果不拼爹拼妈的话，大部分年轻人的消费，还是会受制于收入水平。特别是二十到二十七八岁这个年龄段，也就是所谓的“新生代“这个群体，由于工作年限短，总体收入水平还没有到高位，所以称为消费”主力“还有些勉强。现在之所以把年轻消费抬得这么高，是因为所谓把类似于“超前消费“、”为兴趣冲动消费“这种标签放到了新生代的身上，认为年轻人虽然赚的不多，但敢于透支未来，所以是一片好“韭菜”。这个说法个人觉得有些偏颇，现在很多对“新生代消费”的分析，都有些以偏概全，以个体典型代替群体特征。我们曾经对年轻客群进行过持续多年的研究，结果发现90后群体在消费中，大多数还是理性的，甚至很多比70后、80后还要理性。一方面，是因为很多年轻群体从小衣食无忧，消费观也相对成熟，所以名牌等物质因素能带来的情绪价值，对他们并没有想象中那么高，另外现在发达的资讯体系，虽然促进了“消费主义”的传播，但也使年轻一代视野更宽广，不那么好“忽悠”。与一些充满主观的文章相反，在一些系统性的研究中，“Z世代“的消费特征包括了理性，量入为出，注重质量，注重功能性等，同时指出由于“Z时代”生活在信息极大丰富的时代，所以对于“网红效应”，以及“流行性”并没有那么看重。年轻人确实具备更加个性化，自我意识强烈，以及更容易受兴趣驱动的特点，但这些还是要建立在正常的商业逻辑之上。未来3-5年，随着“Z世代”的成长，必然会对商业的模式带来巨大的影响，但并不是说今天他们已经可以取代70后或80后成为商业的主力。更重要的是，新生代其实是一个复杂的群体，他们的消费能力、消费习惯、消费特征以及消费驱动等，也因为收入、学历、成长环境以及家庭背景等的不同，而有着巨大的差异，不能把他们简单的用几个标签定义，而是要真正了解他们的多样化需求。张凯胜老师的观点和立场十分鲜明，他坚持认为，年轻一族始终是商场消费主力。商场需要充分调动年轻人的意愿，吸引他们到店，这决定了商场经营中要为消费者提供更多的价值满足，而商场管理者则需要用心学习『价值消费』。下面是凯胜老师的分享重点：我的主张：重视价值消费的年轻一族，始终是商场消费主力！一、商场长期提供物质与精神满足·消费者购买生活必需品，大米、色拉油、尿布湿等，这是物质需求。也会希望有个很浪漫的二人相处时光，看场电影、一起参加体验活动等，这是精神需求。·中壮年人与老年人相对于年轻人较为理性，体现在商场里，就会先满足物质需求。而年轻一族，可以为了精神满足优先选择，例如一杯漂亮颜色的冷饮，或是一个可爱的手机吊饰。因此，商场经营的各位，年轻一族当然是我们需要调动，且容易调动来店、游逛、互动乃至于购物的最佳选择对象。二、商业人得分清楚价格(COST)与价值(VALUE)·一个商品的定价，就是价格。贵不贵？非常个人的感受。价格当然与收入有绝对关系。收入高的人，愿意用10元喝一瓶气泡水，愿意购买一个十万元的名牌包。负担得起，就是收入来支撑的。·一个商品对于消费者的精神满足感受，就是价值。价值和收入没有绝对关系。想拥有这个商品的价值感，且做出购买决策，就是珍贵的消费动力。如彻夜排队购买最新的苹果手机、多次竞价拍到手的二次元手办、三小时雨中排队才玩到的环球影城过山车。·一杯星巴克拿铁是瑞幸长期优惠的3倍价格，这就是『溢价』。就是消费者愿意为了价值满足(品牌诉求的LIFE

出品/联商网撰文/沈追当前，零售发展的压力依然很大。按照国家统计局的数据，2024年上半年，国内GDP同比增长5.0%，二季度GDP同比增长4.7%，较一季度回落0.6个百分点。国内有效需求仍然不足，内需待提振，经济回升动能也有待巩固。而零售的世界，似乎已然分为两个部分：一是胖东来们，一是其他！按照希望、困局、探索及技术趋势四类逻辑，我们梳理和复盘出零售行业上半年十大关键词：01十大关键词关键词1：胖东来2024年上半年，从年后爆火的生意、珠宝及茶叶营业时间调整、到帮扶步步高、永辉、到被一大批企业学习，中国零售近半数的注意力，都集中到了胖东来身上。2024年4月10日，胖东来启动对步步高长沙梅溪湖店的帮扶调改，种子班和总裁班企业参与学习，大爱之举轰动行业；五一期间日均销售210万，6月日均销售达119万。2024年5月22日：步步高湘潭九华新天地店经过6天的闭店改造之后重新恢复营业，当日门店销售额为163.96万元，6月日均销售106万，调改效果惊艳。2024年5月，胖东来决定帮扶永辉，6月19日，郑州信万广场店恢复营业，首日销售高达188万，是调改之前平均日销的13.9倍；调改后一月有余，日均销售维持在180万左右。2024年上半年，于东来马不停蹄的走访步步高、贵州合力、河北惠友、湖北黄商、武汉中百、麦德龙、永辉等，接待各式各样的访谈，在中国超市周、总裁班、联商网大会不停的进行分享和布道。在样板企业的影响下，陆续有南昌旺中旺、贵州合力、河北惠友、湖北黄商、山西美特好、武汉中百、浙江联华、台州三和等超市，还有大量的酒店、餐饮、美业等品牌加入学习胖东来的行列。讨论和学习胖东来，成了2024年零售业最显著的行业现象，也成了中国企业的生存曙光；这一波践行，正在向越来越多的行业扩散，可能会持续数年。胖东来用自己的深度实践，为全行业提供了一种基础性、先驱性、科学性的解法，这种解法，是商业从增量到缩量时代的必然趋势，是一次企业治理机制和生存策略的重大转换，可能是未来商业社会的基本方略之一，未来叠加科技、专业、平台性，美好商业还有各种可能。关键词2：关店2024年的关店，呈现出了一些新特征：（1）数量更多，类型广据《联商网》统计，今年上半年(1-6月)，全国至少有131家商超门店关闭，超过2023年同期统计的数据的近6倍，其中不乏一些行业巨头。不光超市，远东百货大陆首店--重庆观音桥店闭店，星巴克广州首店关闭、厝内小眷村大规模关店等，据天眼查数据显示，截至2024年6月30日，国内餐饮相关企业新注册量达到134.6万家，而注销、吊销量也达到惊人的105.6万家(吊销10471家、注销1045678家)。（2）线上线下同步出现明星企业闭店线上，一些品牌旗舰店、官方旗舰店退场同样引人关注，日本化妆品牌高丝关闭天猫官方旗舰店、贝玲妃关闭抖音和京东的旗舰店、欧莱雅旗下美妆品牌NYX关闭天猫海外旗舰店、潮流品牌Ambush关闭天猫旗舰店、知名家具品牌优梵艺术旗舰店关闭淘宝官方旗舰店，作为相对轻资产的线上也出现明显的闭店。（3）品牌首店关闭、整体关店增多许多成为城市及企业记忆的首店，也退出了市场，如经营20年的沃尔玛南京首店--新街口店、沃尔玛南昌首店--八一广场店、永辉全国首店--福州屏西店、小众设计师品牌By

出品/联商专栏撰文/周勇编辑/娜娜2024年上半年，我国零售业至少有三大变化：新零售遇挫、折扣化盛行、胖东来调改。01新零售不是一场“运动”近日有媒体发文称：新零售运动宣告结束。我以为：新零售不是一场“运动”，既是一种新的消费模式，又是一种新的营运模式，还是一种新的产业耦合模式。新零售从表面看是大集团所创造的一种零售业态，大集团回归主业，可能会影响新零售的发展节奏，但新零售播下的种子早已遍地开花，如在线化、近场化、即时化、数智化等等，不仅改变了消费方式，也改变着零售模式。新零售既不是一场运动，更不是一种业态，它是一次零售革命。但是，新零售确实遇到了挫折。其实，新零售从一开始就发现了“效率不平衡”问题，即在线服务的效率高于离线服务的效率、终端服务效率高于营运管理效率。新零售模式没毛病，电商培育了“畸形消费”，消费者既要便利服务，又要低价优惠，还要优质商品，所谓一分价钱一分货，这是经商的基本道理，如今为了抢占市场，用金钱开导，用血本引流，并且任其泛滥，结果是规模越大，亏损越大，长期亏损，自我造血功能不健全，却滋生出“败血症”，结果必然凶险。投资者、经营者、管理者高估了自己，太“自信”与“自以为是”，尤其是对自身的局限性没有足够的认知。这其实也是上一辈零售人的通病，零售大佬们曾经都有过“战无不胜”的业绩、豪情与斗志，一次次胜利强化了自我意志，既是企业发展的动力，也是企业翻车的绊子，因为成功，所以失败，成功是失败之母。02折扣化盛行我国折扣店热起源于2002年，2019年奥乐齐和好市多在上海开业，尤其是经过三年疫情以后，在经济下行、收入递减、消费理性的大背景下，折扣店才真正成为一股势不可挡的零售潮流。在折扣店重新兴起的背景下，几乎所有零售商都在关注与践行折扣化策略。几乎所有零售商都面临着折扣零售商的竞争，因此从价格上击败折扣零售商极为重要。我国通常把源于欧洲的“Discount

出品/联商网&搜铺网撰文/西泠雪过去20年，中国商业不断迭代，消费环境和消费习惯发生了微妙变化，也对商业运营者提出了更高的要求。对于百货、购物中心而言，2023年是充满挑战和转变的一年，面对前所未有的压力和挑战，不少企业通过调整与创新，不断夯实内功，提升精细化运营，迎来了新一轮发展机遇。《联商网》聚焦百货、购物中心业态，统计了具有代表性的商业集团2023年在营项目数，特别推出“2023年度全国商业集团TOP50”榜单，以期树立标杆商业典范，促进城市商业繁荣，助力行业美好发展。01在营项目数超2600个具体来看，截至2023年年底，入选的50个商业集团在营项目数达2632个。其中，万达商业位居第一位，在营项目数达497个；万科位居第二位，在营项目数达203个；新城控股位居第三位，在营项目数达161个。具体来看，在营项目数在100个以上的集团有6个，分别为万达商业、万科、新城控股、银座集团、华润万象生活和天虹。在营项目数在50-100个之间的集团有6个，分别为宝龙商业、龙湖集团、王府井集团、大商股份、银泰商业、恒太商业。在营项目数在20-50个之间的集团有27个，包含爱琴海集团、凯德集团、长春欧亚集团、世纪金源、上海百联、招商商管等。在营项目数在10-20个之间的集团有11个，包含旭辉控股、合生商业、砂之船、杉杉商业等。注：数据主要来源于企业财报以及媒体公开报道，部分为企业提供。02资产模式由重转轻如今，商业已经进入存量时代，越来越多的开发商开始将手中的存量商业项目重新配置，交由较具知名度的商业管理公司进行经营管理，与此同时在各家商管公司积极探索下，“重运营、轻资产”正在成为重要趋势。有数据显示，近年来，国内每年新增轻资产商业项目100余个，万达、龙湖、华润、爱琴海、新城控股等头部商业集团都在不同程度上转向轻资产模式，以应对市场竞争和行业变化。2021年3月9日，龙湖商业宣布全面启动轻资产模式；5月初，龙湖商业签下华东第一个轻资产项目。2023年业绩报告显示，龙湖集团实现营业收入1807.4亿元，股东应占溢利128.5亿元，核心溢利达113.5亿元。截至2023年12月底，龙湖商业已进入全国20个城市，累计开业运营商场达80多个，合作品牌超6600家，战略合作品牌超400家。商业投资方面，去年龙湖集团新增12个商场，其中7个为轻资产。而在2024年，龙湖集团商业投资预计新开14个商场，累计开业商场将超过百座。2023年，华润万象生活全年实现综合收入人民币147.67亿元，同比增长22.9%，核心净利润人民币29.20亿元，同比增长31.2%。全年新开13个购物中心，其中首座外拓重奢项目兰州万象城，树立了重奢购物中心轻资产管理新典范，同时随着外拓项目南昌红谷滩万象天地的开业，万象商业轻资产外拓实现三大核心产品线全覆盖。去年12月，昆明万象城盛大启幕，华润万象生活正式迈入“百MALL”里程碑，年末在管购物中心达101个，其中重奢购物中心增至13个。据悉，华润万象生活全年签约14个轻资产外拓项目，均为一二线城市大型TOD，18座城市实现多产品线布局，其中深圳、上海、武汉及成都外拓项目数量占比超50%。通过全价值链专业赋能，万象商业外拓项目收入贡献占比26%。不过，在各大商业集团前赴后继入局轻资产赛道的同时，也有不少问题暴露出来，事实上“轻资产”成功案例并不多，经营不善的“轻资产”也很容易成为“负资产”。2017年，万达集团开始对业务进行拆分，万达商管和万达地产集团成为两个独立的板块。2019年年初，万达集团董事长王健林表示，万达商业要剥离所有房地产业务，成为彻底的商业管理运营企业。截至2023年年底，万达管理着全国227个地级及以上城市的近500个大型商业中心，其中超200个为第三方轻资产项目，轻资产项目已经达到40%。不过自去年以来，万达集团持续出售资产以“自救”，已卖掉至少25个自持的万达广场，并退出了部分轻资产管理项目。有分析认为，万达退出部分轻资产项目，除了有来自合作方的因素，同样不排除是有意调整、优化资产包，继续冲击IPO。联商网顾问张凯胜老师指出，商业集团若是将轻资产模式作为发展战略，将会转换为乙方身份，协助资产拥有者的甲方，将商场经营增值。迈出轻资产模式的第一步，必须要在当前持有的商业项目中做出一个标杆商场。这个标杆的定义不是自己说了算，要以行业内的满铺率、租金坪效、客流密度、租金收缴率、利润额等关键指标来衡量，目的是拿来沟通，可以让甲方看得到成果。如果没有标杆商场，别玩轻资产，是不够格的，自己的商场经营不好、消费者与商户都不认同，如何取得甲方信任。当资产拥有的甲方，寻找商业集团协助商场经营，有很高的比例是因为甲方现金流卡住了，其房地产公司负债率过高，甚至是因为缺钱，想把商场拿去给银行抵押，或是卖掉。因此，做轻资产模式的商业集团，必须要在集团的层面成立一个甲方资产的评估小组，成员包括经验丰富的商业管理业务团队，能够深度解读甲方商场的建筑条件；包括专业财务业务团队，深入体检甲方公司全方位财务是否健康；包括商业法务业务团队，确认谈判过程与最终合同保障公司权益，直到合同履约结束。同时，目前国内的资产管理人才极度欠缺，更缺少存量盘活的成熟经验团队。所以，商业集团转型轻资产模式的时候，会出现另外一个问题，就是不懂得当好乙方。什么叫乙方？乙方是要跟甲方沟通，却不能完全听从甲方，这是一个复杂、需要妥协的过程，需要后天学习的乙方思维。而在联商网顾问范唯鸣老师看来，不少房地产公司，在“卖、卖、卖”局势不再独领风骚后，对于存量资产的持久运营开始上头，但又缺乏方向，觉得轻资产是一个好的方向，一来不必投入建设的资金，二来管理输出只要我比他强就可以。于是，轻资产逐渐成为热门。这样说不是贬低认真做轻资产的公司，事实上，目前的商业市场，相当多的商管公司以自持经营和轻资产管理输出为两条业务线，并行不悖，也取得相当好的成绩。不过，鱼龙混杂、动机不纯也是一个客观事实。其实，所谓“轻资产”管理，是指管理输出，有具体内涵，包括管理制度、运营制度、管理指标达到等。完整的轻资产管理首先是对于商业全流程的熟知，并且有完整的制度予以规范。比如，招商业务管理办法、品牌库管理办法、租户开业管控、营运日常管理制度等。其次，有完整的管理架构搭建，如果“轻资产”管理需求，是需要输出管理团队的，就必须按这个架构去构建；如果是辅助甲方的，就按这个标准招聘。最后，应该有运营指标的达至，比如满铺率、租金坪效、客流等。所以，“轻资产”不会比自持商业的运营简单，而是一致。“轻资产”管理是收取服务费的，所谓“收人钱财替人消灾”这里消灾指为甲方项目服务，这不是一件容易的事。因此，不能把“轻资产”管理作为一门纯粹的生意看待，而是在商业大环境下开辟第二盈利曲线，完善管理制度和提高管理能力，这样才是真正的“轻资产”管理之道。03非标商业成为新生力同质化背景下，面对高压竞争，商业模式需要不断创新，促使非标商业正在成为行业的新生力。从商业逻辑上看，非标商业是区别于标准商业的一种从建筑结构、空间场景、品牌组合、运营逻辑等方面进行内容重构、价值再造的一种新商业模式。从类型上看，目前国内非标商业的形式主要有公园非标商业、主理人商业、文化街区商业、策展型商业、古镇商业、市集型商业、山系微度假型商业以及创新零售型商业等。2023年，万科实现营业收入4657.39亿元，归母净利润121.63亿元，已开业项目达203个(不含轻资产输出管理项目)，建筑面积1158万m²；规划中和在建商业建筑面积为305万m²。其中印力已开业项目达74个(不含轻资产输出管理项目)，建筑面积714万m²；规划中和在建商业建筑面积为71万m²。在非标商业方面，万科去年重点布局历史文化商业街区，新开业杭州玉鸟集吸引了不少文艺向游客，成为文化艺术商业街区标杆；城市更新项目福州烟台山，打造首店经济，报告期内引进首店28家，总客流达1100万，项目成为福建出行热门目的地之一。印力集团商业运营中心总经理蔡勃曾表示，“中国商业高速发展的前10年和20年，也有人会想静下心来做一些细节产品和匠人气质，但往往会被市场、被消费者推着奔跑。而当下恰好有这个机会和环境，给我们成为匠人的平台，不管是经营者还是消费者，都会成为非标商业的参与者。可以说，非标商业已经达到了从消费端、品牌端、商业端三端需求的十字路口。”值得注意的是，虽然非标商业具有诸多优势，但也面临着一些挑战。联商网顾问俞雷老师认为，非标项目既然叫非标，是区别于原来非标准化的购物中心和百货的，其目前存在的问题主要有以下几方面:1、大部分公司还是套用原来购物中心的操盘思路在做，不适合非标项目的逻辑；2、非标项目大部分规模不大，还是用原来的商业管理模式，造成管理费用上升、流程繁琐、很难算平投资收益的账；3、非标项目更依赖于现场小团队的能动性和创新能力，这让很多原来大型商业系统的团队不适应；4、非标项目每个项目都要量身定做和在地化深度分析，而大部分还是用原来标准项目的操作逻辑，简单分析一下，给个概念，就开始招商筹开；5、现在非标项目有个不好的网红化趋势，都是做点网红场景和打卡点，然后投流形成势能，但商业运营逻辑未完备，很难可持续；6、非标项目都讲主理人品牌，但现在大部分所谓的主理人品牌未连锁化，品牌也不成熟，需要非标管理团队一路扶持和多角度赋能，但大部分团队又做不到或者未考虑去做这些。04存量商业盘活空间巨大如今，不少老旧商业在强竞争和新消费双重挤压之下逐步退出市场，商业更新成为盘活弱势存量商业的必经之路，为了更好的匹配消费者需求，购物中心需要及时更新建筑和空间场景、重新组合品牌和消费内容，以提升竞争力。据中国连锁经营协会统计，至2025年，预计购物中心存量超过6亿m²，存量规模近年上涨速度变快，可见存量改造的空间巨大。2023年，宝龙商业新增10个商业项目，已开业零售商业项目达95个，规模处于行业领先地位，长三角布局初具规模优势。2023年9月，徐州和信宝龙广场开业，前身为和信广场商业购物中心，其开业首日客流12.6万，销售额突破1067万元。作为宝龙商业徐州首秀之作，从接管到开业仅用时10个月。总体来看，宝龙商业靶向徐州年轻家庭客群和城市新青年，在品牌引入和场景营造上全方位满足家庭客群的消费需求，并为年轻群体提供新生代消费场景。截至2023年年底，王府井集团在全国七大经济区域36个城市共运营78家大型综合零售门店，涉及百货、奥特莱斯、购物中心和免税业态。2023年12月30日，北京王府井喜悦开业，该项目是一座存量改造项目，原为北京新燕莎金街购物中心，总建筑面积7.8万m²，共9层。据悉，王府井喜悦由首旅集团和王府井集团打造，其开业代表了王府井集团对新产品线的创新探索。开业当天客流突破10万，整体出租率实现85%，引入超160余个潮流品牌，其中有71家北京首店、61家王府井区域首进店，为整个商圈带来了新意和年轻潮流氛围。此外，同在去年年底亮相的还有王府井奥莱UP

出品/联商网撰文/王毅焕新城市商业是一个经久不衰的话题。如何通过商业焕新升级提升商业氛围、刺激消费热情、重新焕发商业活力是一个重要命题。作为济南城市地标，银座商城是济南乃至山东迈入高端百货时代的重要标志。2023年11月，开业27年的银座商城启动了史上最大规模的一次调改。据了解，自商业重塑焕新升级半年多来，银座商城秉持与城市“艺”起生长的核心理念，在聚力多元空间打造、品牌形象调优升级、不断拓展增长曲线方面，取得了长效进展。具体来说，在重塑焕新上，银座商城通过“两步走”战略，不断筑基底，加速转型。自2024年1月20日焕新亮相以来，锚定“以文兴商”核心定位，银座商城在满足消费需求上，通过打造全新城市IP活动新领地，以及四大更新(新体验、新品牌、新服务、新智慧)，不断为商业注入活力。数据显示，今年1月20日焕新亮相当天，银座商城客流突破13万人次，销售同比提升135.01%，创历史新高。而在7月26日，银座商城迎来了第二阶段调优升级，在不断释放品牌巨大牵引势能的同时，再度“焕新”亮相。以多元品牌和形象组合，银座商城潮流“新地标”认知持续巩固，品质服务配套设施不断升级、众多高能级首店密集入驻。可以说个性化十足的银座商城，时尚现代气息早已深入人心。值得一提的是，在市场竞争激烈以及百货行业分化背景下，银座商城亮眼变化背后让人不禁好奇，重塑焕新、韧性生长背后究竟有哪些秘密？01锚定四“新”，重塑焕新打造城市IP活动新领地进入精细化时代的百货行业，除了需要运营硬实力外，还要适应消费变化，从而快速准确地提升自身应变和创新能力，商场对消费者的吸引力与差异化定位逐渐成为核心竞争法宝。据了解，自重塑焕新大半年以来，围绕项目定位，在满足消费需求上，银座商城通过四大更新(新体验、新品牌、新服务、新智慧)，不断进行调改和升级，打造出独特的城市IP活动新领地。比如，银座商城在多个区域都设置了主题场景和银座独有IP属性的打卡点，让顾客在购物的同时，能够享受到拍照打卡的乐趣，打造沉浸式、年轻态的欢乐场。新体验：“以文兴商”理念精彩诠释在城市商业焕新与消费升级趋势下，商业与潮流文化、艺术等元素融合加深，商场不仅承担购物功能，还是潮流与社交场所的延展。面对年轻的群体，银座商城如何在商业空间上保持年轻？据了解，银座商城通过破解消费体验痛点，打造出了四大极具文化内涵和特色的“IN像创艺场”：创艺秀场、创艺剧场、创艺墨场、创艺星场。在满足消费“新体验”上，蹚出一条新路，实现了“以文兴商”经营理念的有机融合。在空间打造上，依托泉荷联动的设计灵感，银座商城空间层层递进，极简的线条和抽象的文化表达，营造出独特的文化艺术氛围。1F中庭是“创艺秀场”，为时尚潮流展现空间，定期举办品牌联合时装秀、品牌发布会等，这也是国内首个百货业态常设秀场空间。东区2F中庭打造“创艺星场”，设置全国最高的LED螺旋扭屏，为消费者带来极具科技感的交互体验。4F中庭为“创艺剧场”，是戏剧与音乐品鉴空间，音乐、戏剧、曲艺等在此精彩上演。此外，极具人文气质的“创艺墨场”，包含银座美术馆、会员中心和文化艺术长廊，充分集结先锋作家和各类文化艺术活动，设立常态化文化艺术展示空间，打造现代文化艺术生活中心。在《联商网》看来，银座商城创艺空间基本上以人文艺术元素为引轴展开，在当地商业市场无疑具有引领性作用，有助于提升商场形象，强化其“高端百货”地标属性，不断聚客，形成向心力。这些新体验无形中提升了消费者对于“以文兴商”的认知感受，颇显人文关怀。此外，通过四大创艺空间的文化价值传递，也能够成为人们向往美好生活的载体和寄托。新品牌：满足客群多元化需求品牌是考验商业能级的重要决定因素。自重塑焕新以来，银座商城秉持以首进+升级迭代为核心的品牌策略，不断带来丰富体验。例如，银座商城数百家店铺经全面重装后，所有店铺都以最新级别的店铺形象亮相，统一的店招呈现，保持着设计语言的一致性。此外，影院品牌由鲁信影城更换为幸福蓝海国际影城，打造头等舱观影感受，更加舒适豪华；重拾记忆，复原伴随开业而建的龙壁；设有私密美容坊，丰富消费者的护肤彩妆体验度等。此外，银座商城还引入了美发界爱马仕“TONI&GUY”，以及“潮玩社”“咕噜岛”等大型游乐项目，极大丰富了商城的游逛性。品系丰富，能够满足核心客群多元化消费需求。而超强品牌阵容既是项目持续焕新升级的体现，也提升了城市商业整体水平。我们看到，在品牌焕新上，银座商城呈现出差异化和多元化特点：一方面，引入不少新进品牌，满足客群多元化需求，力促区域消费升级；另一方面，也引进更多首店品牌，提升城市商业能级。新服务：不断为客群创造惊喜洞察消费需求，除了通过运营提升消费者幸福体验，还要在服务上不断创造惊喜，服务力也是商场软实力的重要体现。二十八年来，银座商城秉承“购物银座，享受生活”的初心，从“五心”(工作用心、待客诚心、服务真心、买得舒心、用得放心)服务理念出发，相继推出了60项免费服务、7项特色服务、3项匠心服务以及“无理由退货”售后服务等，不断带给消费者优质服务体验。无论是以温馨母婴室为代表的女性关爱举措升级，还是打造更加友好的卫生间、儿童游乐、圈层活动、停车场、打卡点等场景氛围，抑或是一站式院线级奢宠SPA、600㎡的私人定制VIP室等，都是体现商场服务温度，获取消费者深度共鸣和链接的加分项，同样也是银座商城展现自身服务力的底层基础。实际上，每一项服务细节都关乎着进入银座商城内千家万户的体验与快乐，围绕目标客群及其消费需求，银座商城也在营造全方位、多场景的消费体验，向消费者传达更具时代性和引领性的生活态度。新智慧：给消费者带来更多欢乐和温情实际上，空间场景的变化更能给消费者带来直观感受，消费者也更愿意为好的体验和场景买单。银座商城在“新智慧”方面精益求精，通过提供数智服务、环境氛围营造、提升顾客体验等给消费者延续了更多欢乐和温情。比如，室内智能导航一键查询，为消费者清晰指引到心仪的店铺。项目东区中庭打造全国最高LED螺旋扭屏，为消费者提供了沉浸式交互娱乐体验。此外，智慧寻车、会员权益、活动服务等，在场域中为消费者提供了舒适购物空间，最大限度提升消费者体验感。这种对建筑、空间进行年轻化、沉浸式的“新智慧”改造，让各个场景之间的功能更为聚焦，也引领了智慧购物新潮流。02提能级、升调性多元化焕活商业生命力在品质消费时代，品牌是考验商业能级的重要决定因素。为了满足消费者对潮流时尚、质感生活的需求，银座商城以优质品牌招引助力商业提档升级，再创济南消费体验新高地。《联商网》了解到，7月26日，银座商城迎来了第二阶段调优升级，再次“焕新”亮相。以多元品牌和新形象组合，在持续的品牌升级过程中，不断焕发商业生命力。本次调整主要集中在1-2F层，这是一次新品牌与新形象的双重升级。以商品创新和首店品牌为抓手，银座商城的业态及商品力丰富度不断提升。一直以来，银座商城都是国内外大牌入局济南市场的首选，PRADA、Cartier、Max

出品/联商网&搜铺网撰文/陈宁辉商业地产供应市场迎来了总结时刻！据联商网零售研究中心统计，2024年上半年(1-6月)全国新开业的商业项目数量达131个(不含专业市场、家居商场、酒店及写字楼、京东MALL，商业建筑面积≥2万㎡)，同比上涨4.8%。新增商业建筑面积1053.93万㎡，平均单体建筑面积约8.05万㎡。(总表在文末)在行业整体迎来调整期的特殊时刻，从中也能看出一些趋势：其一，实力洗牌，格局变了。房地产名企“暴雷”不断，地产行业的“二八定律”逐渐由以前的“国企二民企八”转变为“民企二国企八”，虽然商业地产还未完全尽显，但国企、央企的扩张速度明显提升，而以往强势的民企巨头则在退缩。其二，消费升级，标签化明显。在激烈的市场竞争下，购物中心们都在“求新”，以建筑艺术赋能也好，从业态上创新也罢，购物中心的“标签”属性越来越强。比如谷子店为主打的二次元商场、上海首个啤酒文化主题商业综合体力波·九坊、生态与商业一体化的公园型商场等。其三，商业旧改盛行。一方面新土地供应缩量，且企业开发愈发谨慎，另一方面城市商业存量激增，改造空间充足，因此商业的更新风口越吹越大。当然，这给一些大企业提供了机会。01宏观数据解读同比增加4.8%、华东开业最多、小体量为主▶同比去年增加4.8%今年上半年，全国新开商业项目数量达131个，同比去年有略微增长4.8%。从近五年的变化上看，除了2020年因疫情开始和2022年全国多地散发导致封控影响开业外，其余三年同比均录得增长。不过2023年和2024年整体变化不大，表明了在存量时代下，整体开发的力度会长期维稳。▶华东领跑七个大区均有新项目入市，且华东继续占据“半壁江山”。上海12个新开商业领跑城市榜。今年是上海的“开业大年”，年初统计的预测数量中，上海有46个项目计划入市，意味着下半年还将有更多的项目亮相。同属华东的浙江、江苏和福建在上半年也贡献了不少新项目，这些也都属于经济发达的省份。在华东之后的是华南、西南、华北、华中、西北、东北，基本格局与往年大致相同。▶2-5万㎡的体量为主商业体量分布上，2-5万㎡占比最高，社区商业是主要商业形态。一方面是存量改造的主旋律下，传统商业的体量并不大；另一方面，当前商业模式偏向个性化，比如主理人、策展型等，而这些商业模式一般都是小体量。具体来看，规模在2至5万㎡(含2万㎡，不含5万㎡)数量最多，占比约38%；5至10万㎡(含5万㎡，不含10万㎡)占比约34%；10至15万㎡(含10万㎡，不含15万㎡)比15%；15万㎡以上(含15万㎡)占比约13%。当然，上半年也涌入了一些巨型购物中心，如32万㎡的西安荟聚，是目前英格卡在中国体量最大的荟聚项目；北京超极合生汇首先亮相的东区部分，体量30万㎡，而整个项目近50万㎡；世纪金源在武汉打造的方圆荟奥特莱斯项目，也有21万㎡的规模。02行业趋势解读央企主导、个性化变强、改造风口▶华润等央企提速，万达等民企缩量从上半年各个企业的开业情况上看，华润万象生活与新城控股分别以6个领跑，万达与宝龙分别以4个紧随其后。开业数量≥2个的还有龙湖、碧桂园文商旅、爱琴海集团、万科、融创、合生、旭辉、世纪金源。一个明显的趋势是，以华润、招商、世纪金源等代表的央企和民企在提速，而以往每年保持50个左右开业数量的万达缩量明显。虽然今年上半年新城也有6个新开商业，但有几个是存量改造和轻资产输出管理的，如其在太原的首个吾悦广场原项目是华宇广场，合肥坝上吾悦也是坝上街商业项目改造而来。同时，企业现有的筹备计划上，央企、国企也处于领先。根据规划，华润万象生活2024年的开业计划是22个，2025年更是扩至27个，产品线上除了万象城、万象汇外，街区项目有万象系的万象天地，又有如南湖天地、义乌天地等“x天地”产品。▲义乌天地项目据联商网此前统计的数据，华润万象生活2023年新签约了上海龙阳万象天地、上海临港海港中心万象汇、望京华彩万象汇、武汉军山万象汇、上海国华广场Gmall、上海晶品购物中心、深圳平安金融中心PAFmall、成都四川师大TOD等至少11个轻资产商业项目，且主要是上海、北京、深圳等一线城市和武汉、成都、佛山等强二线城市。在“轻重并举”的策略下，华润万象生活不可限量。反观在商业地产现有规模第一的万达，早已没有以前“每年必开50家”的能量，2023年全年开了26个，而今年上半年更只有4个，预计今年全年开业量也不会超过20个。当然更主要的是，万达目前一直在“卖卖卖”。据《联商网》统计，从2023年5月至今，全国已经至少有25家万达广场被卖、更名。▶打造个性化“人设”，商业标签化为了在千篇一律的商业中突出重围，也为了迎合当前年轻一代消费者对个性化、松弛感的消费需求，商业开始“立人设”，逐渐从综合性变得更具“垂直”的个性。如将山系生活贯彻到底的城市微度假商业、公园型商业，松弛感的生活方式跃然而至。典型如徐汇万科广场、成都光环购物公园、成都此地CyPARK、龙湖南京雨山天街。以CHIC、CHILL、COZY释放最“wild”的松弛感的徐汇万科广场，是探索未来多种复合功能汇集的POD综合体，将便捷的交通与公园生活理念深度融合，打造“URBAN

出品/联商翻译中心编译/松柏日本罗森结束其长达24年的上市历程。7月23日，日本便利店巨头罗森在官网发布了一则《关于本公司股票退市的通知》，意味着“罗森Lawson”股票于7月24日凌晨0点正式从东京证券交易所退市。最后一次交易的收盘价为10330日元。事实上，这一变动早有预兆。2月，日本电信运营商KDDI宣布将对罗森进行公开要约收购。4月，股票公开收购成功。5月，罗森公司社长竹增贞信透露退市计划。7月3日，临时股东大会通过相关议案，并计划于9月左右过渡到由KDDI和三菱商事共同经营的体制。作为日系三大便利店代表之一，罗森也深受中国消费者关注，以至于退市消息释出后，一度登上热搜榜。值得注意的是，这并非普通消费者理解的“倒闭”，而是“退出股票交易市场”，并不会影响门店的日常经营。01最大的竞争来源于本土市场根据日本连锁经营协会数据，2023年便利店行业的市场规模达到约5465亿元(折合人民币，下同)，同比增长4.3%。7-11、全家、罗森这三大巨头的市场份额合计超过95%，形成了垄断局面。其中，众所周知，7-11具有强大的市场影响力，2022年其加盟店和直营店的总销售额达到约2480亿元，远远超过全家的约1459亿元和罗森的约1119亿元。同时，自2010年后半期开始，日本便利店行业开始放缓。近5年，新开门店数开始减少，陷入“原地踏步”的局面。7-11、全家、罗森三大连锁品牌均已在47个都道府县开设了分店。由于分布密度大，新店的开设会影响周边现有店铺的利润，特别是在城市地区，加盟店和总部之间的争纷不断。这反映出，目前便利店的收支结构限制了新店铺的开设地点，进一步细分便利店的开设商圈已成必然。简单来说，降低盈亏平衡点，使先前无法盈利的小型商圈(如中小型建筑物、工厂、老龄化社区、人口稀少地区等)也能开设便利店。这就是店铺的人力资源精简化、无人化，以及店铺数字化转型的大致目标方向。因此，各大便利店都在积极推动店铺数字化转型，但可以说，罗森并非独占先机。在这种情况下，依靠扩张门店数量来扭转局势已变得十分艰难，唯一的出路就是提升每家门店的销售额。然而，罗森每家门店的平均日销售额约为2.57万元，远远落后于已经达到近3.28万元的7-11，而且这一差距还在不断扩大。就平均日销而言，罗森和全家多年来一直在努力追赶7-11，但无论是产品实力还是策划能力，都未能与之匹敌。实际上，其他企业想要追赶甚至超越7-11，已经变得异常困难，这已成为不争的事实。02数字化应用成“新导向”截至2024年5月底，按照罗森自己的赛道划分，标准“罗森”是13830个店铺，价格较高的“自然罗森”有133个，价格较低的“罗森100”有645个。按照个性化特征划分，含OTC药品经营内容的店铺有313个，提供家庭介护服务有19个，经营医疗卫生用品、介护用品有342个。可见，罗森的多元化店铺思路、数字化功能渗透，体现出其运营思路的主要特征。回到7月3日召开的临时股东大会，整个过程仅维持不到50分钟。15名股东出席，其中5人提出了问题。不出所料，最终顺利批准了两项议案：“为确保KDDI持股比例而进行的股份合并”“公司章程修改”。如何发挥与KDDI的协同效应成为股东关注的焦点。对此，竹增贞信回应道：“在人口减少的趋势下，继续沿用过去的经营模式将难以维持店铺。我们将与KDDI和三菱商事合作，增加各种服务，以承担起整个社区生活的责任。”事实上，三菱商事曾公开透露，其担忧罗森需要额外的支持。这种担忧来源于，罗森虽然是日本三大便利店之一，但其作为第三名的定位已经根深蒂固，难以逆转。从年销售额的变化走势来看，很明显，7-11正在逐渐拉开与全家和罗森之间的差距。由此，此番与移动通信巨头KDDI成为合作伙伴，其原因显而易见，这一决策背后有着深远的战略考量。在便利店行业中，若要追赶老对手，需要采取超越传统的“异次元”战略，也就是不局限于现实世界，而是借助数字世界的力量，通过联盟合作实现战略逆袭。在日本移动通信行业中，流行“积分经济圈”的概念。在这个圈子里，包括乐天、KDDI在内的行业巨头以消费者的用户ID为核心，各自构建了独属的积分奖励体系。通过整合罗森每日近1000万顾客的购买数据和KDDI拥有的3100万名用户，罗森或许能够成为该领域的领先者，这也是其最终的目标所在。由于每位消费者都拥有专属的ID，他们在数字世界中的活动都会留下明确的痕迹，这是数字化的基本逻辑。每天收集这些数据后，数字平台可以了解到消费者个体的数字行为模式。结合AI的应用，可以推断出消费者个体可能感兴趣的产品和服务，并进行精准化营销。换句话说，罗森将利用KDDI的通信和数字技术，加强配送服务等业务，同时推进配送网络的效率化；借助无人机和自动配送机器人方面的技术，开展药品的在线销售；打破传统的6个月产品开发周期，利用AI进行需求预测，提高采购精确度等。03中国市场仍是海外“主力”罗森创立于1939年，1975年从美国取得特许加盟许可后在日本开出了店铺。根据官网最新财报数据，截至今年5月底，该公司在日本本土共有14608家店铺，海外门店总数为7394家，运营覆盖至中国、泰国、菲律宾、美国(夏威夷州)和印度尼西亚。具体到中国市场，门店总数达6335个，约占罗森海外店铺总数的86%。上一财年，国内罗森数量首次突破6000的门槛，并且同比净增668家。其中，湖南省净减17家门店，安徽省净减3家门店，其他地区均实现同比增加，江浙沪、广东、辽宁增速更为突出。据罗森中国总裁三宅示修透露，目前罗森在中国已经覆盖了17个省和直辖市，进入了125个城市。在销售额方面，与上年相比，实现同比增长124%，2023年中国罗森营业额(含税)超过142亿元。竹增贞信也曾表示，计划到2025年把在中国的店铺数量增至1万家。目前，除了子公司开设店铺外，罗森还通过与各城市的当地零售商签订超大型特许经营协议，以及签订地区许可协议，由合作公司承担总部职能，负责指定地区的整体运营发展，从而加速扩大店铺的区域和数量。因此，此次退市与国内市场门店“直接关联性”并没有那么大。根据CCFA公布的《2023中国便利店TOP100》显示，在榜的便利店企业规模又发生了不小变化。对此，《联商网》整理了“2014年至2023年便利店TOP20的数据变化对比”。过去10年间，罗森成为日系便利店在中国的最大赢家，排名从20名开外跃升至第5，门店总数接近7-11和全家之和。虽然远远落后于本土第一梯队的美宜佳、易捷、昆仑好客，但展示出了良好的增长趋势，追赶速度不容小觑。联商高级顾问团成员潘玉明指出，罗森的退市，对中国市场不会有消极影响。由于内在价值是强化数字化，因此在数字化创新方面，可能会促进中国市场竞争发展。被收购后，罗森可以增强其经营自主性，能够更灵活地调整经营策略，迅速响应市场变化。这一点在当下的国内市场也是急需的。今后，按罗森的计划，一是加快中国开店步伐，适应不同区域文化差异需求。二是强化内容，主要是强化自有品牌和健康商品，提高商品力，同步强化网络营销等数字化手段。具体措施包括，提供本部具有优势的米饭、甜点等高质量自有商品；提升罗森品牌在中国的市场价值；加强配送业务运营环节，努力扩大收益。写在最后虽然从整体规模上看，中国本土便利店已经形成一定优势，但在综合能力上，尤其是鲜食类产品的创新和运营上，7-11、全家、罗森这些日系便利店仍然更胜一筹。此外，受到供应链、管理效率等多重因素的限制，具备跨区域发展能力的连锁便利店品牌仍是少数。联商高级顾问团主任周勇表示，便利店的传统业务正在被不断蚕食。对于本土便利店来说，根据中国消费者的特点，业务创新与新品开发才是重中之重。以日本本土罗森便利店为例，当你在某家店铺里买到喜欢的一样商品时，去到几个街区外的另一家店就不一定能买到了。虽然是连锁店，但单店采购的SKU却有差异。每一家店铺都会对销售数据进行分析，并根据结果决定采购清单。再往回追溯一步，在产品研发阶段，总部也会深度剖析数据背后的趋势，以及消费者真实的喜好。这个过程看似是把简单的事情变复杂，但实际上是化繁为简。正因为了解顾客诉求，才能做到SKU的精简、高效益，并且合理把控利润率，最终，无论在价格还是便利性上，都让顾客感受到诚意。未来，在KDDI的加持下，罗森在这一块的能力无疑会进一步加强。总的来说，罗森退市并非“求其次”，而是“求更好”。今日互动：你怎么看罗森退市之举？欢迎评论留言欢迎关注联商网视频号

来源/联商专栏撰文/老刀编辑/蔡建桢宗馥莉辞职风波仅仅持续7天，就迎来了戏剧性的“大反转”。7月22日，娃哈哈发布声明称，娃哈哈承载着我们的梦想和努力，也得到了社会各界的关心和支持。为确保公司的平稳健康发展，经各股东友好协商，宗馥莉女士决定继续履行娃哈哈集团的相关管理职责。娃哈哈还表示，感谢近期社会各界和媒体的关注，并对占用媒体资源表示歉意。有意思的是，这份声明上加盖了“杭州娃哈哈集团有限公司”的大印，但是居然还有宗馥莉的签名。按公文格式说，这样的声明是以公司的名义发出，不需要宗馥莉签字。公司大印加宗馥莉个人签字，一则证明，宗馥莉本人接受这份声明，已经上任，不再撂挑子。二则也显示了宗馥莉对于娃哈哈集团的重要性——正如宗庆后在世之时对这家公司的强势掌控一般，买一把笤帚都需要老人家签字。如今看来，这场如同闹剧一般的大戏，大众被各种先入为主的判断带偏，很多人认为，老爷子去世才几个月，各方势力就欺负人家“孤儿寡母”，甚至不乏各种豪门争斗，逼宫夺权之类的阴谋论。事件很快尘埃落定，宗馥莉就像那个不肯去幼儿园在家里大发脾气搞得七大姑八大姨人尽皆知的小朋友一般，最后在各方势力的问责之下，家长好言相劝，终于才肯又背上了书包。01娃哈哈不可能不“姓宗”宗馥莉任性的辞职信刷爆网络之后，笔者即在文章中明确认为，这只不过是宗小姐的“以退为进”之策略，通过塑造自己弱势一方的形象，赢得舆论的支持。很多文章拿今天的宗馥莉“辞职事件”与当年宗庆后主导的“达娃之争”做比较，就好似，宗馥莉譬如当年的娃哈哈，而如今的其他股东方譬如当年的达能，要上演一出“骆驼与阿拉伯人”的故事——骆驼通过不断的进入，把阿拉伯人挤出帐篷。有经济学家认为，“在宗庆后家族不是公司第一股东的情况下宗馥莉并不必然是接班人，要看她的能力，要看各方对她的认可，她不是不可或缺的。”很多文章的标题便成了“宗馥莉请辞，娃哈哈再次‘失宗’、娃哈哈‘失宗’阴影再现？”等等。但事实上，笔者在首篇文章中就已经指出，杭州娃哈哈集团虽然不是由宗氏绝对控股，但其下的经营实体——各地工厂、销售主体却是由宗庆后绝对控制的，所以娃哈哈集团这家公司“可实可虚”，完全取决于宗氏如何操作。从底层逻辑上看，娃哈哈必不可能不姓宗。信息显示，宗馥莉目前100%持股的杭州娃哈哈宏振投资有限公司，旗下持有天津娃哈哈宏振食品饮料贸易有限公司、浙江娃哈哈数字科技有限公司、杭州娃哈哈科技有限公司、浙江娃哈哈创业投资有限公司、杭州娃哈哈营养食品有限公等与娃哈哈关联的20多家企业的股权。涉及到娃哈哈产品、供应链、投资等多项业务。此外，宗馥莉的嫡系企业——宏胜饮料集团也早已跟“娃哈哈”旗下的众多公司有着千丝万缕的联系。资料显示，宏胜饮料集团对外投资了53家公司，均与娃哈哈集团有较强关联。该司经营饮料上游产业链配料生产、高端装备制造、印刷包装业务，提供饮料生产全产业链解决方案。而宏振投资和宏胜饮料，几乎都由宗庆后(家族)全资控股。如果不出意外，由宗庆后名下应该都会逐一过度到宗馥莉、或宗庆后之妻施幼珍的手中。此外，宗馥莉持股60%的“浙江启力投资有限公司”，对外投资了28家公司，覆盖娃哈哈在全国多地的分公司和部分营销、包装、代工等业务公司。由于娃哈哈集团对这些经营实体公司并无控股权，所以就看宗氏如何处理集团公司与下属经营实体公司之间的关系——是否愿意将经营实体的生产与销售归集到集团公司，也就是说，是否由集团公司委托，由下属公司生产。而集团公司最大的可控制这些下属公司的“王牌”在于拥有娃哈哈商标。如果宗氏与股东方真的闹掰，宗氏掌握实体经营，而股东方掌握品牌资产，造成的后果只会是“互相伤害”。02宗馥莉的激进调整在这场事件中，可能国资成了那个最无辜的躺枪者。宗馥莉辞职一事流传网络那天，很多文章分析，杭州上城区文旅投资控股集团有限公司持股比例46%，只有这大股东才有可能让持股29.4%的二股东“下岗”。杭州上城区文旅投资表示很无辜，甚至一脸懵逼。很多媒体致电问询，其表示“去问娃哈哈”吧。意思很明确，我们并没有干预娃哈哈集团的经营，我们也不知道发生了什么。随着更多消息的逐一披露，大家才慢慢明白，原来让宗馥莉不爽，要撂挑子的，极大可能是那“持股比例24.6%基层工会联合委员会”。也就是说，一些员工股东对宗馥莉的激进人事调整严重不满意，最后以股东的身份联合起来要宗馥莉下岗。据凤凰财经报道，从今年2月25日到7月18日，宗馥莉做出了许多调整，伴随着巨大的人事替换。娃哈哈集团多位核心人员不再担任要职，取而代之的则是宗馥莉控股的宏胜集团的骨干。包括不少娃哈哈的老臣，譬如担任多家公司监事的郭虹，退出娃哈哈74家公司高管；曾担任娃哈哈集团的常务副总经理、担任多家娃哈哈公司董事的吴建林退出娃哈哈33家公司高管；担任娃哈哈集团公司党委书记、董事的蒋丽洁退出娃哈哈旗下50家公司高管。另外，至少还有12位娃哈哈分公司总经理、财务负责人被更换，退出公司管理。宗馥莉的激进改革，甚至引起她亲叔叔都认为不妥，宗泽后在自己朋友圈发文称：宗馥莉离职“是件好事”。其发表的“奇谈怪论”甚至认为，“她首先要考虑是如何做好事做慈善？让所有人都认可你”。做企业显然不是做慈善，所有人都认可的老好人不可能带领公司创造新的辉煌。但宗馥莉的急切——尤其是在人事安排上的动作，可能亦并不是当下娃哈哈的第一要务。对宗馥莉来说，在娃哈哈集团内部根基不稳，也没做出什么足以服众的业绩，一上手就“干人”，而且都是核心层，必然会让大家人人自危，与整个经营管理团队为敌，最后闹出了这一出负气撂挑子不干、将辞职函公之于天下的家丑。如今看来，从辞职到再度上任，这其中主要的矛盾可能来自于持有娃哈哈集团股份的基层工会联合委员会。在这么短的时间内能够摆平此事的，说不定反而是大股东——杭州上城区文旅投资出面斡旋，暂时平息了二股东与三股东之间的对立。03宗馥莉面临的挑战巨大在这次事件中，宗馥莉的任性与城府同样表现得淋漓尽致。将家丑公之于众，以撂挑子不干的方式处理矛盾，显然不是一个成熟老练的企业家应有的胸怀和策略；而其善于利用舆论为自己加分，也不可否认城府之深沉——至少这一手以退为进是成功了。但是，辞职与再上任的小把戏，是让外人看个热闹的无关痛痒事件，对宗馥莉来说，今后如何带领娃哈哈突围，在什么方向上进行产品创新，构建娃哈哈在市场心智中怎样的新的品牌联想和认知，甚至娃哈哈一直以来打造的经销商联销模式如何优化改变，这些核心的经营问题，才是真正生死攸关的致命考验。据中国企业家杂志的报道，宗馥莉接班后，在业务上进行了不少尝试，包括发力线下渠道，将更多的娃哈哈产品铺向一二线城市的超市、便利店。与此同时，加大线下渠道的冰柜投放力度等。关于宗馥莉的做事风格与个性，其在接受媒体采访时表示：太圆滑的人其实社会上有很多，不缺我这一个。而且我觉得做企业，可能需要你有这样独特的品质，你才可以把这条道走得很宽、很远。实际上，宗馥莉继续履职，或许能暂时平息风波，但未来依旧充满变数。失去了宗庆后的支持与依靠，面对虎狼环伺的竞争环境以及日益老化的产品体系和品牌形象，宗馥莉带领下的娃哈哈，路漫漫其修远兮！今日互动：你怎么看宗馥莉留任？欢迎评论留言欢迎关注联商网视频号

出品/联商专栏撰文/云栖居士编辑/娜娜一度被誉为“小沃尔玛”的人人乐沦落到资不抵债，开始1元转让旗下公司的地步。7月13日，*ST人乐披露，拟将其持有的14家标的公司之100%股权和公司及下属子公司对其中13家有经营门店标的公司的相应债权通过公开挂牌转让的方式对外转让。*ST人乐向产权交易中心申请以1.00元为底价通过挂牌方式公开转让100%的股权和相应债权。此消息一出，再度将曾经能够“拳打家乐福，脚踢沃尔玛”的本土商超巨头人人乐推到风口浪尖。关闭门店、出售子公司的另一面，是*ST人乐连续三年陷入亏损。财务数据显示，*ST人乐2021年至2023年连续陷入亏损。三年下来，*ST人乐累计亏损18.62亿元。由于2023年度净资产为负，人人乐于2024年4月22日被实施风险警示，证券简称更名为“*ST人乐”，多次站在退市边缘。回想人人乐的发展历程，因其鲜明的经营及发展战略曾给行业带来深刻的影响，遗憾的是

来源/联商专栏撰文/王谷雨编辑/吴忧在开始谈这个话题之前，我们首先梳理商业地产的划定范畴和主要盈利模式。商业地产指的是作为商业用途的地产，又名商铺地产。这个品类区别于以居住功能为主的住宅地产，以工业生产功能为主的工业地产等。商业地产广义上通常指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲、办公等经营用途的地产形式。从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、别墅、工业等地产形式。目前国外用的比较多的是零售地产的概念，泛指用于零售业的地产形式，这里是狭义的商业地产解释。这些用于商业经营用途的物业，最关键的共性是创收大头都来自于收租金和物业费。包括购物中心、办公楼、产业园、沿街商铺、长租公寓和文商旅项目。而商业地产的根本盈利模式是租费收入(这部分已包含多种经营的关联项收入)与资产增值。用收益公式对项目进行多维估值，相较于比较公式和成本公式更加合理。收益公式的核心点在于这个商业项目可以持续性产生多少租金以及未来能够实现盈利增长的潜力，资本化率也是依据盈利结构进行。当一个项目第一年产生1000万租费收入，第二年产生1500万租费收入，第三年产生2000万租费收入，每年均保持比较稳健的租费招调递增率。此时，该项目抛开每年固定的租费收入之外，还拥有稳定的资产增值，通过好的运营管理不断将资产价值提升，创造稳定持续的现金流增长，该部分收益根据盈利结构不断动态变化，这里又涉及到资本化率，在此不做具体展开。而这其中前期最核心内容即为租金定价，也称作租金决算管控，以下重点讲述租决设定的策略，此为具体的实操内容。01商业项目的三种合作方式，固定租金、联营扣点和两者取高(固定租金和联营扣点，哪头高取哪头)，所有的具体甲乙方合作落地最终都在这三种方式中进行选择。一个项目的经营是否成功，经营是否持续，很大程度上取决于租金合作方式的整体配比。这部分让出去的租金在哪里可以拉回来，这个铺位损失掉的租金为了引入一个高能级的品牌形成更好的内容组合效应，损失掉的租金在哪个铺位中可以补得回来，这是在具体操盘过程中需要精细化管控的要点，这其中涉及到段落、区块、业态等内容。在各个类型的商业地产(写字楼、产业园、沿街底商、文商旅项目等)细分业态中，对不同业态在租金方式的选择上存在较大差异，根据品牌级次、经营业态内容、项目类型、所处地段及城市等因素综合判断，会选择不同的合作方式。一切合作方式的前提都是算一本大账，而算账过程中涉及到诸多板块内容。在这些板块当中，租金决算定价这个学问相对而言有一定技术含量。02现代营销学之父菲利普·科特勒的4P营销模型中第一个P是产品，第二个P则是定价。这在实践中才能理解其组成规律性。从具体操作层面而言有五种方式，分别是：基于项目整体投资成本的定价，基于市场竞品参考值的定价，基于佣金的定价，基于客户支付能力的定价，基于情感的定价。这五种定价规则，第一种和第二种是当前使用最多的方法。基于项目投资成本的定价当你生产一个蛋糕，原材料、人力、损耗、水电等综合成本是20元钱，你卖15元，显然是亏损的。所以你肯定要卖的更高，至于卖多少钱，要赚多少利润，这个利润比例是10%、20%还是50%，取决的因素比较多。相应的，当一个项目的建设、营销、财税等综合成本是10个亿时(在不考虑任何其它综合补贴税率或者配套销售的前提下)，则需要计算10年的投资回报周期，每年要赚5000万利润才能持续经营20年后回本。等到20年之后才是收成的时候。那么，这5000万的利润怎么来呢？就是从设定的每个具体铺位价值中得出。在该资产项目里设置了200个相通的铺位，一共分别在4个楼层，每个楼层的铺子、位置、面积、结构、租赁时间等商务条件就在其中拆分设定。假设每年要赚5000万，那么，一个铺子的综合收益要达到多少，我们初步来计算，5000万÷200个铺位，简要理解则是单个铺子平均要最少收到25万的租金利润。从这个账目上来看，租售比要控制在25%以内，也就是说每个铺子的品牌经营销售业绩每年要做到100万。注意，这其中是不包含任何的人力成本、损耗、改造等内容，也没用包括其它板块的收入组成。仅仅是算租金收益。但在现实情况中会涉及到每个铺位的面积大小、区块、楼层、结构、位置不同，所以每个铺位的基础定价存在不同(不考虑城市能级、项目所处地段、地区经济发展等因素)，也因此要采用总计可租赁面积的平均单价来核算。而这里又涉及到餐饮楼层、娱乐楼层或者说餐饮段落区块、零售段落区块的内容，也要根据不同的段落区块来划定平均单价情况。基于这个逻辑，相应的可以初步的定出不同店铺的投资成本定价。一些体系中讲的租金投资回报率计算法具体拆分逻辑跟以上没有本质的不同，前期重点考虑租费收入和前期主要投入，以此计算资金回收期的长短情况，但这块内容中没有考虑到前期的其他综合性投入以及资金的使用效率和时间效应。这部分要扩展下去内容会比较多，在此不赘述。其本质一样。基于市场竞品参考值的定价比方说同样大小规模的四个商业项目在同样的地段，紧挨在一起。餐饮楼层，隔壁三个项目都是200元/平/月，你的项目是100元/平/月。四个项目的餐饮楼层的平均租金是175元/平/月，那你的项目是100元/平/月，跟平均租金水平低了75元/平/月，这就不符合整体市场逻辑。一个铺位的租金下降很多，可能有品牌级次、运营水平、管理方赋能等多种因素，但如果全部平均单价均大幅低于市场平均价时，其中一定会存在问题。所以要去认真做市调的原因也在这里，尽可能的去了解周边市场的定价以及计算平均定价水平。但在很多时候，这些内容往往都容易被忽略掉。市调仅仅是确定周边竞争项目的基础价格情况，但影响市场比较定价的因素包括但不限于地段、人流、车流、建筑的房率、停车配套、周边经营氛围、交通情况、整体项目规模、运营方管理能力等，这是一个相对而言内部市场比较的多维度参考值内容，每个市场参考维度都有其分析评分要点，在此基础上做组合型分析至关重要。基于组合佣金的定价这个相对容易理解，如果你在租赁铺子时，要给业务团队人员或者外包给第三方招商中介代理公司，招多少铺子提取多少个点的佣金。那么则需要在前2个内容的基础定价上增加这部分的提取佣金价格，将该部分提佣点增加进去，将租决定价抬高。否则的话，当佣金部分被提走，很可能在赔本做生意。基于客户支付能力的定价这个也是市调的关键所在。你去调研，周边都是农村，平均年收入不高于2万元的，你定非常夸张的价格，肯定不合适。但是周边如果都是高档写字楼，寸土寸金，客群年收入都在50万以上的，这时定价就得高一些，不高一些别人觉得你的东西没价值。当你的客户对象手上握有1000万的现金，你给他提供10元的打折卡，他肯定看都不看一眼，本质就是这个道理。基于情感的定价就是所说的品牌溢价能力。同样是咖啡。星巴克卖35元/杯、TIMS天好咖啡卖24元/杯、瑞幸咖啡卖9.9元/杯。除了原材料的些许不同(但普适情况下，这块内容可以忽略不计)，消费者买单的部分更多的是品牌溢价。相应的万象城、太古里、恒隆广场、K11的定价比万达广场、龙湖天街、印象城的定价肯定要高。因为顾客和品牌的认知当中，这些就是高端商场，去这些高端商场消费，光是这个物业条件和商业场景，就值这个价格，这其中更多的还是情感认知因素在其中，所以讲品牌是无形资产。03笔者刚参加工作时，当时的集团公司给我们培训，有句话印象很深刻。要像爱惜眼睛一样爱惜自己的品牌。市场经济的机制中，品牌、名誉、认知等隐形内容，看不见摸不着，但却在消费者心智中塑造巨大的定位差异，后续持续性带来巨大作用。品牌溢价能力的核心还是该项目的物业条件足够好且运营管理足够到位，所以在此基础上也需要对自身项目进行价值评估。比方说以下维度的内容，如建筑质量、远景规划、外观造型、空间设定、动线体系、配套设施、组合灯光、营销策略、业态布局、主力店组成等，该部分评估的核心是针对项目的未来经营情况做预测，创造消费需求，提升不同客户对于该项目的未来消费粘性进行的综合性情感捆绑。当消费者和品牌方认可时，他们愿意出更高的价格来买单，而这部分买单纯粹就是因为情感上的认同和喜欢。定价策略千千万万，最核心的则是基于前期投资成本及回报率的判断定价，最普遍的则是基于市场环境的参考值定价。这是一个相对浮动的产品定价，因为商业行业的本质是买卖和盈利，市场这只无形的手总在无形的搅动，价格的浮动则是跟着外部市场供需情况来进行。在进行具体判断时，需要有一定的经营实操积累，不必紧盯着某一个时段的得失，而应结合长远品质发展做好可持续的设定。欢迎关注联商网视频号

出品/联商专栏撰文/老刀编辑/蔡建桢没想到，农夫山泉创始人钟睒睒的后招越发凌厉。4月份，农夫山泉推出绿瓶装，正式杀入娃哈哈、怡宝们的领地——饮用纯净水。至此，农夫山泉红绿双杀，红瓶主打“天然水，更健康”，绿瓶主打“纯净水，有点甜”。农夫山泉变绿，被解读为钟睒睒作为饮用水领域的霸主，通过市场竞争的方式向3月份遭受的网暴“复仇”。红绿双打格局刚一出台，猛烈的价格战又拉开战幕。7月初，农夫山泉市场零售价猛烈拉低，从原来的2元每瓶直降到0.82元，绿瓶更是低到0.66元。农夫山泉的绞杀，让娃哈哈和怡宝不得不被动应战。01农夫山泉打响猛烈价格战据中国企业家杂志的报道，农夫山泉公司领导给各地业务员用钱砸开终端市场的底气，要“用钱砸，让线下门店扩大进货量”。今年618期间，农夫山泉官方旗舰店绿瓶纯净水12瓶装的售价，最低降到了9.9元一提，平均一瓶0.82元，比零售价同处于2元价格带的怡宝、娃哈哈等瓶装水的售价都低。同时，农夫山泉还在各个平台开启了促销活动。截至目前，在农夫山泉送水到府的直播间，24瓶550ml绿瓶价格为20.9元，且免费配送，平均一瓶为0.87元。在农夫山泉抖音旗舰店显示，参考价14.9元/件的绿瓶纯净水，优惠价9.9元/件，每件规格为12瓶，一瓶550ml，折算下来单瓶价格约0.82元。9.9元/件的优惠价格每人限购5件。据调查，农夫山泉绿瓶纯净水在不同平台的优惠力度并不一样。在永辉超市的线上小程序，农夫山泉绿瓶纯净水叠加优惠券后，价格低至7.92元/件，单瓶低至0.66元。农夫山泉的猛烈价格战导致娃哈哈和怡宝被动应战。在某线下超市，娃哈哈饮用纯净水优惠后售价为16.8元/件，每件规格为12瓶，折算下来单瓶价格约1.4元，依然远高于农夫山泉的价格。同样的区域，12瓶555毫升装的怡宝量贩装纯净水为11.9元/包，折合不到1元/瓶。有经销商表示，无论农夫山泉还是娃哈哈、怡宝，目前已经陷入价格混战之中，各个零售渠道在不同的地区价格都不一样。但总体来看，农夫山泉的降价幅度最大。除了面向市场发动价格战，农夫山泉还加大了对各种渠道的渗透补贴。有便利店老板表示，一个冰柜都用来冰农夫山泉的水，就可以享受进一箱瓶装水送一箱瓶装水的优惠。另外，在面向社区、工地等饮用水高频消费场景，农夫山泉加大补贴力度，鼓励终端商在这些场合设置卖水点并给予优惠。02钟睒睒“有点烦”饮用水始终是农夫山泉的“基本盘”，且毛利率高达60%。2020~2022年，其饮用水品类营收分别为139.66亿元、170.58亿元、182.63亿元，占比分别为61%、57.4%、54.9%。只有2023年，凭借东方树叶的爆火，农夫山泉茶饮料板块营收比例首次超过饮用水业务。近年来，饮用水市场竞争极为激烈，而且相对于农夫山泉一贯主打的红瓶“天然水”，“纯净水”才是市场规模更大的重点品类。所以农夫山泉在今年迅速推出绿瓶纯净水。通过双产品策略以及猛烈的价格战，农夫山泉试图对饮用水市场来一次革新与洗牌。虽然去年的财报数据对农夫山泉来说堪称亮眼，但是激烈的市场竞争让农夫山泉“有点烦”。3月26日，农夫山泉发布2023年财报显示，农夫山泉去年实现总收益426.67亿元，同比增长28.4%；母公司拥有人应占溢利为120.79亿元，同比增长42.2%；每股基本盈利为1.07元，同比增长40.8%。财报显示，包括茶饮料、功能饮料、果汁饮料在内的饮料业务占总收益比为51.7%，首次反超饮用水，实现强劲增长。2023年，农夫山泉包装饮用水的收入约为202.62亿元，占公司总收益的47.5%，2022年这一比例为54.9%。海通国际研报显示，2023年包装水和即饮茶在软饮总市场占比分别为35.6%和18.7%。包装水中，农夫山泉、怡宝和景田位列前三，娃哈哈位列第四。图源/农夫山泉官方微博今年5月份之后，农夫山泉的股价从47.98港元/股的高点开始一路下跌，直至7月17日的33港元，期间累计跌幅接近30%，市值蒸发高达1700亿港元。7月9日，农夫山泉在港交所发布公告称，公司接获控股股东养生堂通知，基于对公司价值的认可和对公司未来整体业务发展及增长潜力的信心，养生堂计划自本公告日起的约六个月内，在公开市场以其自有资金收购增持公司H股股份，预计总金额不超过20亿港元。也就是说，钟睒睒再次增持农夫山泉的股份。信息显示，钟睒睒持有98.38%养生堂股份，为养生堂实控人。养生堂直接持有农夫山泉合计75.15亿股股份，占公司已发行股份约66.82%；钟睒睒直接及通过养生堂间接持有农夫山泉合共94.44亿股股份，占公司已发行股份约83.98%。钟睒睒个人持上市公司股份高达83.98%，放眼整个A股、H股的所有上市公司中，恐怕没有哪家创始人占股如此之高，这也是钟睒睒个人连续五年成为中国首富的原因。在今年6月公布的“2024新财富500创富榜”数据中，钟睒睒以4562.7亿元持股市值，蝉联新财富500创富榜榜首。03无糖茶饮成为新增长爆款农夫山泉2011年就推出了东方树叶。一开始，东方树叶不温不火，被质疑“难喝”。但随着这两年年轻人更加注重健康养生，“控糖”成为饮食主旋律，东方树叶迎来爆发式大发展。《2024年中国食品饮料行业展望》显示，即饮茶超越碳酸饮料成为市场占有率最高的饮料品类，占比达到21%。其中，无糖茶饮料体量实现翻倍增长。从2018年到2022年，无糖茶饮料的线上销售额分别为4679.5万元、10512.7万元、19833.8万元、37983万元、44730.7万元，短短5年时间销售额翻了近10倍。数据显示，2022年全国无糖茶新上市的单品数为93个，2023年增加了60多个新无糖茶单品，无糖茶单品总数达到157个。康师傅、可口可乐、统一、元气森林、娃哈哈，甚至大窑跟东鹏特饮也都加入无糖茶赛道。东方树叶也从最初的“难以入口”，成了现在农夫山泉除了饮用水之外最大的大单品之一。曾经东方树叶被网友评选为“中国五大最难喝饮料”，与其名列其中的还有大名鼎鼎的崂山白花蛇草水，农夫山泉差点想过砍掉这条产品线。但钟睒睒一直坚持保留到现在，就此踩中风口，成为“无糖茶饮”品类的头部品牌。在2023年，农夫山泉的茶饮业务全年收入126.59亿元，较2022年增长83.3%，占2023年总收入的29.7%，就在2022年，这一收入还不到70亿元，营收占比总额仅20.8%。尼尔森数据显示，截至2023年8月，过去12个月东方树叶同比增长114%，增速超过即饮茶行业整体增速9倍；东方树叶连同茶π贡献了整个即饮茶市场超过六成的增量，东方树叶连续三年，增速保持在50%以上。04农夫山泉的产品创新及营销力不得不承认，农夫山泉的产品创新以及营销能力在快消品领域中是非常强悍的。目前农夫山泉产品涵盖了饮用水、茶饮料、功能饮料、果汁、咖啡和奶茶等多品类。今年夏天，农夫山泉极为敏锐地推出“冰杯”，迅速爆红，成为年轻人热衷的夏日饮品DIY不可或缺原材料。6月28日，#是谁在买3.5元一杯的冰杯#登上微博热搜。2008年，农夫山泉推出水溶C100系列，成为首个以补充维生素C为主要卖点的饮料品类。上市之后模仿者众多，但大浪淘沙，只有水溶C100稳健保持增长；2016年，农夫山泉解决了NFC风味和常温无法存储的难题，推出了常温100%NFC果汁系列，其NFC系列果汁迅速成为口感更佳的爆款产品；2019年，农夫山泉又连续推出碳酸咖啡“炭仌”、6月又推出苏打水产品。如今看来，农夫山泉在饮品领域的创新几乎每一款都可谓是成功的。不可否认，从营销的角度看，农夫山泉在爆款打造，产品功能性定位以及对市场趋势把握、产品本身的“时尚可感知价值”方面的深厚功力。这些能力组合的确比较竞争对手——譬如娃哈哈而言，农夫山泉带来的品牌形象更为新鲜，而娃哈哈则相对老气。总结农夫山泉爆款策略的成功经验，可能有三点是最值得借鉴的：第一，迎合市场趋势。无论饮品还是副食，一定要善于把握年轻人的消费趋势。从过去的奶+糖，主打营养好到今天的控糖控脂的“健康”概念，农夫山泉的维生素C饮料以及茶饮可谓精准地踩中了需求的风口。第二，产品的设计一定要时尚，具有独特的识别符号体系。无论其东方树叶还是NFC果汁，产品的功能属性符号非常鲜明，视觉符号也很时尚，从价值诉求到颜值表现，具有极大的可识别度和记忆要点。这样的独特符号所在，是产品不“土味”，更容易被认可的重要因素。第三，市场营销投放要与产品渗透同步跟进，持续加热市场。即使在产品上市初期并不能确认会不会成为爆款，但依然需要在营销上有所创意，有所消耗，通过各种营销动作，逐步被大众消费者接受，这本质上是一个具有高冒险性的“赌”的过程。05不得不忌惮的饮用水地方“诸侯”在饮用水领域，农夫山泉要忌惮的已经不仅仅止于娃哈哈、怡宝、康师傅这些第二第三的选手。各地大量崛起的地方性饮用水品牌正在无情地蚕食农夫山泉在饮用水领域的市场。诸如江西的润田、陕西的龙王泉、广西的巴马丽琅，安徽的迎驾山泉、东北泉阳泉、四川倍特、云南山泉。这些小众品牌借助地域优势认知，主打“高端饮用水”卖点。典型的代表就是西藏水资源，这家名不见经传的品牌实则早就拿下中国高端矿泉水市场28.5%的市场份额。另外还有昆仑山矿泉水，线上用户突破200万大关，500ml单品在618售出超2800万瓶，5L家庭装的销量实现了200%。再比如说主打来自东北长白山水源的泉阳泉，2023年，公司实现销售收入1.8亿元。《水品类消费趋势白皮书》显示，中国瓶装水行业年产量已位居世界第一，但人均消费量至少还有3倍增长空间，且饮用水消费呈现出高端化趋势，国内高端水线上销售增长率为27%，远高于中低端水的5%。这些地方性品牌更主要地是攻占“特渠”通路——飞机、高铁商务座、五星级酒店等。通过在这些特渠的投放，进一步放大了这些地方饮用水品牌的高端化定位，这样的定位显然让一贯倡导天然水的农夫山泉“芒刺在背”。推出绿瓶纯净水，紧接着发动价格战，再到斥资20亿增持股票，钟睒睒“报复性引爆”饮用水市场，亦是对自身的自救。这样的激战能否改变中国饮用水市场格局，恐怕仅凭农夫山泉一家之力，还并不足以。但钟睒睒作为最强大的饮品操盘人，在饮用水领域的红绿左右互搏以及极限猛拉低价，会不会陷入杀敌一千自伤八百的泥淖，尚需时日检验。欢迎关注联商网视频号在存量时代，老百货何去何从，答案唯有从运营力上寻找。7月25-26日，联商网将组织走进北京王府井长安商场，一起探讨《重塑商场运营力的关键》。

出品/联商专栏撰文/和二编辑/蔡建桢星巴克总会成为那个莫名被追赶的对象，不仅仅一众咖啡品牌围追堵截，新茶饮品牌也将其视作假想敌。今年5月份，霸王茶姬创始人、CEO张俊杰高调喊话：霸王茶姬2024年的小目标是销售额超越星巴克中国。去年以来，霸王茶姬加快扩张速度，各类营销事件频繁“冲上热搜”，在整个新茶饮赛道极度内卷，竞争白热化的当下，霸王茶姬似乎表现得十分稳健，张俊杰透露，2023年，霸王茶姬GMV首次超过百亿，达到108亿元。2024年第一季度，GMV超58亿元。2024年的GMV小目标是超200亿元。这意味着，与去年相比，霸王茶姬今年销售目标接近翻倍。如此高额的销售业绩，甚至直逼顶流星巴克，霸王茶姬真成了新茶饮“全村人的希望”？01黑红也是红近几年，霸王茶姬绝对是新茶饮赛道的“当红炸子鸡”，频频冲上热搜。今年2月份，其两款产品让人睡不着觉登上热搜。主流产品“伯牙绝弦”茉莉雪芽鲜奶茶被反映饮用后直到凌晨四点依旧毫无睡意。同样，霸王茶姬另一款产品“万里木兰”也让人睡不着，段子手写到“喝万里木兰，享失眠人生”、“下午三点万里木兰，凌晨三点替父从军”。今年5月份，有消费者发帖称，喝完“万里木兰”后出现心悸疼痛，连夜去医院测心电图。有网友评论表示，自己喝了“万里木兰”奶茶后出现心慌的症状，心率达到105次/分。当时霸王茶姬回应称，可能顾客是对茶多酚过敏，如有不适症状，请立即暂停饮用，并建议去医院检查。有网友戏称，难怪叫“霸王”，果然霸道得很。也有人认为，这提神效果比咖啡还明显，“超越星巴克不成问题”。7月15日，霸王茶姬又连上了两条热搜，第一条热搜是“霸王茶姬被曝正在业内大量挖人”，据多家媒体报道，近日，多位知情人士了解到，霸王茶姬正在行业大量招人，从“从总部到各分公司”，以星巴克、Tims居多，在品牌营销方面，则从小红书、华为等公司挖人。当天的第二条热搜是“女子称从霸王茶姬离职后被公示”。事件很简单，河南周口的一名前霸王茶姬员工发文称，自己从霸王茶姬离职后，被门店张贴公示，其中内容写到：员工XXX，身份证号XXX，多次违反公司规定，造成不良影响。经公司研究，给予开除拉黑处分，三年内不得从事霸王茶姬任何相关工作。这份霸王茶姬贴在门店显眼处的公告惹怒了打工人，网友们高呼霸王茶姬太霸道，凭什么公开员工身份证号？有网友称，“在奶茶店打个工还遭封杀，被拉黑，你以为自己是谁？”霸王茶姬这次犯众怒的行为被骂上两个热搜。第二天，霸王茶姬官方微博发文道歉，公司已要求门店立即“撤销公示”，并与公司一起联系该伙伴，进行道歉和慰问。公司对涉事门店负责人与区域管理负责人进行停职调查，并成立专项小组赴当地进行信息和情况核实。据市界报道，此事引发了大量前霸王茶姬员工的集体吐槽——罚款、无偿加班、工作强度大这些情况普遍存在，“一般人很难做下来，回家秒睡”，尤其是加盟店。02做“东方星巴克”虽然网友戏称，喝了霸王茶姬，从提神醒脑睡不着的功效看超越星巴克不成问题，但真正从营收规模对比，霸王茶姬与星巴克还有不小的差距。张俊杰曾多次在公开场合表示：霸王茶姬要做“东方星巴克”，要全球化，一切以商业化、标准化、规模化为主。在这样的经营指导思路之下，霸王茶姬开启大量吸纳明星企业的高管加入。比如有消息称，星巴克前副总裁李涛已离任，并在今年上半年加入霸王茶姬。统计数据显示，2023年霸王茶姬的门店数为3511家。到今年5月，霸王茶姬全球门店超过4500家。按照计划，其2024年会再增加约3000家门店，届时霸王茶姬门店总数将超过7000家。2017年，霸王茶姬在云南开了第一家门店，到2022年底，霸王茶姬门店总数只有1000家出头。去年是霸王茶姬狂奔的一年，仅在这一年就开了2000家门店。为了“更像”星巴克，霸王茶姬将门店开到了海外，2019年起，霸王茶姬进入了东南亚，截至去年年底，霸王茶姬海外门店数量近100家，分布在马来西亚、新加坡、泰国，其中马来西亚市场超过50家门店。张俊杰声称销售额将超越星巴克中国，事实上其偷换了概念。张俊杰表示，2023年霸王茶姬的GMV达到108亿，2024年要超过200亿。对比来看，2023年星巴克中国区营收为30.5亿美元，折合人民币约215亿元。如果拿霸王茶姬的GMV与星巴克中国的营收来对比，似乎差距不大，但GMV并不是等于营业收入，这完全是两个不对等的概念。GMV是所有霸王茶姬门店在线上和线下卖出商品的交易总额，不等于其营收。在GMV的统计口径中，包括大量加盟店的交易额，也包括所有退单未实际成交的订单金额。而且两者的商业模式完全不同，比规模和营业额，其实意义不大。据晚点LatePost报道，霸王茶姬2023年营收大约只有40亿元，净利润在8亿到10亿之间。星巴克2023年以平均利润率16.3%进行估算，2023年中国区净利润约为35亿人民币。也就是说，2023年星巴克的门店数是霸王茶姬的2倍，营收是霸王茶姬的5倍，净利润则是霸王茶姬的3.5倍。如此看来，霸王茶姬想要真的超越星巴克，眼下看来并不容易。03全力冲击上市？事实上，对目前很多中国新茶饮品牌来说，能否超越星巴克是更为遥远的中长期目标，能否实现上市似乎倒是有点迫在眉睫。今年上半年，就已经有蜜雪冰城、古茗、沪上阿姨冲击上市。而茶百道虽然于4月23日在港交所敲钟上市，但上市即破发，截止7月16日，茶百道股价已经从发行价的17.5港元跌到了10.4港元。而新茶饮第一股奈雪的茶的经营数据也不太乐观。奈雪的茶发布2023年财报显示，公司营收51.64亿元，同比增长约20.3%；经调整净利润由2022年的亏损4.61亿元增长至盈利约2090万元。实现上市以来首次扭亏为盈。奈雪的茶2021年上市，到2023年才盈利，可见新茶饮品牌经营有多么不容易。近日，笔者在文章中指出，从市场宏观环境来看，似乎资本市场并不太看好技术含量低、竞争壁垒低、完全依靠拼规模的新茶饮赛道。当前新茶饮行业整体景气度隆低，“新鲜感大举消退”。而依托大量加盟商——靠加盟费、原材料销售挣钱的模式并不健康，也不安全。品牌商将市场经营的风险全部转嫁给加盟商是不地道的商业透支策略，各个品牌的真实盈利能力也值得存疑。从2023年开始，市场上一直都有霸王茶姬计划赴美上市的传闻，但之前霸王茶姬的官方回复一直都是“目前没有任何明确的IPO计划”。近期有媒体报道，霸王茶姬宣布即将登陆香港市场，并以破格的薪酬标准招聘管理层人员，月薪高达7万至9万港元，引发两地职场广泛讨论，这一举措标志着该品牌国际化战略的加速推进；另有消息称，霸王茶姬香港首店将落地K11

出品/联商&商业夹生饭整理/季枫编者按经济下行周期，各大企业加速转型变革，“降本增效”话题持续热议。顾名思义，降本增效是指降低成本，增加效益。现如今，降本增效是企业持续盈利的关键，企业需通过优化生产流程、提升管理效率，或精简流通环节、降低物流成本等方式，提升企业竞争力。但从不同企业实际的操作过程来看，“降本增效”的定义和施策或多或少都有些走偏、走样，甚至过于简单粗暴，结果导致“降本”变成了单纯的降薪裁员，与此同时效益却未改观多少。对于降本变成降薪裁员这一现象，业内人士颇多关注，呼吁亟待拨正方向。7月10日晚19:30，联商&商业夹生饭第十六期节目围绕“追求降本增效的时期，员工的照顾无法保持平衡？”这一话题，三位嘉宾展开了热烈的探讨。对于这个话题，张凯胜老师“站队”员工，他毫不客气地直言：若是将员工视为成本，公司就没有未来。因为员工无法产生忠诚度，公司也将失去长期存活的能力。在他看来，商业中人与人的互动是通过员工触达顾客来完成，如果轻视员工幸福度，那么也不会有顾客的满意度。

出品/联商专栏撰文/王国平编辑/季枫日前，广州文和友将要撤场的消息不胫而走，虽然文和友回应称并无关店计划，但业内外的热议甚嚣尘上，这让本就在争议声中成长起来的文和友再次饱受质疑。图源/文和友官方微博从长沙风风火火地走来，最后深陷广州、深圳焦头烂额，这恐怕是文和友意想不到的。有人说，这几年文和友快把品牌力给败光了，曾经惊艳出彩，如今四面楚歌，扩张步伐屡战屡败。面对屡屡传出的颓势，文和友至今找不到方向，无力应对。01模式拆解先来拆解一下文和友模式的核心构件：基于流量井喷区域的截流模型，击中游客本地场景需求，实现远程游客落地后的触点转化。集中整合本地场景、本地餐饮解决游客游击打卡时场景、餐饮等过于分散的痛点，让游客可以花费更少时间、实现更高效及差异化的出片率，快速完成旅游朝圣过程。为何把广州、深圳作为走出长沙的第一、二站，文和友方面此前有过透露。文和友后台的用户画像，有五分之一是广东人；每一次发帖，阅读用户广东省都排在第二；广东是美食大省，广州人的饮食消费是北京人的四倍，综合考量下，文和友选择了广州作为离开本土的第一站。图源/文和友官方微博只不过，广深游客前往长沙朝圣是为了出片率，对于产品力要求不高。以广深游客数据来反向推导出广深适合做分店逻辑，吸引广深客在地转化，会失去朝圣的意义。在地商业项目需要的是本地客的高频复购，而非一次性低频购。由此暴露出文和友产品力及引流能力的短板。文和友错误地把截流能力当成引流能力，这是由入驻长沙海信广场这个人气较差的场子给文和友产生的错觉，海信文和友享受到的是步行街外溢流量，让高效游的文和友有效承接。这也是为什么海信广场无法与文和友客群兼容，呈现冰火两重天局面的原因。然而，造成文和友如今在广深的困局，问题主要在于文和友把文旅项目做成商业综合体化，客群从远程游客低频购转向本地低频购。模式没变，但本地低频无法满足商户所需流量来进行转化，适配性出现排斥性冲突。广州、深圳项目全部出现流量无法有效喂饱商户，引发商户撤场，出现文和友无力坚守的局面。图源/文和友官方微博02是什么成就了文和友？文和友是基于步行街商圈崛起的品牌，超级步行街带来的超级流量让步行街商户从来不缺一次性客户。长沙黄兴步行街商圈商户特点是门店设计强曝光吸引一次性流量进场，多门店分布式增加触点拦截一次性流量，小店模式强品牌商户做家族矩阵组团拿下大面积商铺以获取触点。大部分商户的模型设计都是为了截留进行转化，本身并没有设计引流功能。当流量进入步行街后，只是选择A商户消费或B商户消费的区别，所以商户不需要考虑引流功能只需设法截留即可。很多当红辣子鸡商户出了步行街为什么就不行了，在于非流量充沛区域，需要商户自己引流，商户没有设计引流功能就熄火了。步行街高流量意味着高租金，高租金意味着高定价，高定价则难以实现高频购，就出现开业强流量注入时排队，进入常态弱流量时立马现原形。除非拿的是非首层物业，租金不高，可以做性价比，离开步行街后仍能实现高频购。文和友的崛起除了个人能力和努力外，选址于强流量区域是其基石，如果换到其它商圈开店，文和友都可能跑不出来。超级文和友这种商户矩阵叠加结构增加了号召力，让步行街核心区流量外溢延伸到相对边缘的海信广场。超级文和友不是一个产品力品牌，而是基于流量井喷风口区产生的截留转化型品牌。或者说当地步行街的商户大部分都不是产品力品牌，也不是流量型品牌。很多带有吸引资本目的的商户喜欢到长沙开店就是这个逻辑，可以很好掩盖产品力不行及品牌力不行的问题，表面一看都是排队抢购。跟成都步行街商户专门骗人加盟逻辑差不多。图源/文和友官方微博03努力没有意义？2020年7月，广州文和友面世，开业之初引进了20多家商户，主要以老广特色的市井品牌、广州本地品牌为主。2022年1月，开业仅一年半的广州文和友便开始升级改造，一楼改造为海鲜主题的“华文港”，两三个月后，在三楼引入了当时颇为流行的剧本杀项目，之后又历经多次商户调整，至今尚在营业的店铺所剩无几，整个项目被盛传撤场消息。2021年4月，占地2万㎡的深圳文和友开业，然而开业不到半年就开始调改，升级为深圳文和友老街蚝市场，原本复古场景被时尚科技的赛博朋克风取代。随后，深圳文和友又相继引入了海鲜市场、菜市场和集贸市场。目前，深圳文和友仍在不断调整中。在品牌适配方面，深圳文和友摒弃了此前的海鲜，主打烧烤和湘菜，引入了长沙网红餐品品牌笨萝卜。今年年初，深圳文和友还引入了可以喝酒和跳舞的音乐俱乐部。图源/文和友官方微博从上述的调整动作可以看出，文和友没有意识到自己是截流型商户，认为自己具备强大的品牌号召力和引流能力，跨出区域同样能够引来大量的流量供内场小商户进行转化。真正开出去后，很快现出原形，第一波猎奇打卡流量过后，引流能力不足短板就暴露了。初期，出现问题后，文和友率先调商户，认为是商户不匹配，而没有意识到是自己模型不匹配，寄希望于产品本地化实现高频购。单纯的产品本地化，消费者没有足够的理由进场买单，本地产品哪里没有，为什么非到文和友这种非强心智的商场进行消费？旁边找个苍蝇小馆不香吗？简单地调商户调品类并没有改变其流量不足的局面，反而让一直坚持的商户进一步丧失信心。随后希望引入流量型品牌商户解决文和友流量不足问题。引流量型品牌面临两个逻辑问题：一、流量型品牌为什么要进一个商户快撤光的场子，那么多更好场子在摇旗吸引不香吗？二、流量型品牌能够给文和友带来多少流量，这些流量是够流量型商户自己转化，还是有溢出，可以给文和友其它商户进行转化？想明白了这两点，就知道，想靠此方法解决文和友的流量饥渴问题有多难。现阶段的文和友已经意识到自身引流能力不足的问题，但解法不够系统，没有整套方案。要做成强势商业，自身引流能力不能弱，根基商户提供稳定流量是必须的，而流量型商户是用来反复刺激消费欲望的。所以，文和友屡战屡败是对自身模式没有足够认识，突然被捧杀后，试图采用长沙模型结构进行高频复制。出现问题后，又不能从自己身上找原因，众多无效调改浪费了时间及信心，从而深陷广深无法自拔。今日互动：你如何看待文和友的发展前景？欢迎评论留言欢迎关注联商网视频号在存量时代，老百货何去何从，答案唯有从运营力上寻找。7月25-26日，联商网将组织走进北京王府井长安商场，一起探讨《重塑商场运营力的关键》。