《杰克·韦尔奇自传》连载⑨：我们将快速发展
韦尔奇在纽约皮埃尔大酒店的经济界代表大会上发表了演讲：我们将在经济萧条中快速发展。GE将往哪里去？GE将成为什么样的公司？公司的战略又是什么呢？ 以下为演讲内容。
原著｜杰克·韦尔奇，鼎实财富卯明俊整理
如果仅仅为了简洁的缘故，就把一些创意（在斯克内克塔迪的研究中心新建一家微电子实验室；在弗吉尼亚州的夏洛茨维尔投资新建一家自动化实验室等）和其他单独的商业计划硬塞到一个无所不包的、GE完全核心战略的一个庞大的计划中，是根本没有意义的。与许多分散的计划以及公司最初的战略相关，并起到促进作用的东西其实并不是核心战略，而仅仅是个核心理念，一个在20世纪80年代指引GE前进和调整我们多种计划和战略的简单的核心理念。
为了阐明这些理念,这里我想与诸位共同分享班得斯的一位策划经理写给《财富》杂志编辑的一封有力的信件，因为他领会了我为通用电气公司所做的战略计划的大部分内涵，他是这样写的：
“因为你当前出色的战略计划实践途径符合一个普遍的规则：不停地寻求按数字指示着色的方法，这种方法自动地给出答案，但却不断地遭受失败。
“冯·克劳塞维茨在他的经典之作《战争论》中总结道：人们不可能把战略简化为一个公式。过于细节化的计划是必然失败的，因为会遭遇不可避免的摩擦，如：偶发事件，执行中的偏差和反对力量的意愿。反之，人的感情因素是最重要的：领导能力、士气和优秀将领的近乎直觉的悟性。
“继冯·莫尔特克之后，普鲁士总参谋部在实践中对这些概念加以完善。他们不期望行动计划能够延续到与敌人第一次接触之后。他们只制定广泛的目标，并强调抓住不可预见的机会——战略并不是冗长的行动计划，而是依据不断变化的环境而革新的核心观念。”
“商业和战争在目标与管理形式上可能不同，但他们都要面对对立方的独立意志。每本入门指导书都在对付独立意志方面比较薄弱，或者未能应对现实世界展示的情况。”
现在让我将这种思想——战略并不是冗长的行动计划，而是依据不断变化的环境而革新的核心观念，与GE的管理结合起来。
在80年代缓速增长的环境下，当公司与国家都在与产量减少作斗争，同时被失业问题所困扰时，平庸的生产和服务商将没有生存空间。在这个经济萧条的大环境下，只有能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置----无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二，或在某项边缘科技方面遥遥领先，在市场竞争中有明显的优势，才能成为赢家。
当我们投入持续发展的工业环境中，当我们已在业界成为佼佼者，对于GE的挑战是要问：我们自己的公司要做多大，发展速度要达到多快，要投入多少人力、财力来抓住机会，以保持住领先地位。
另一方面，如果我们不是数一数二，没有也不可能看清获得技术优势的正确道路，那么我们就要问自己一个彼得·德鲁克提出的非常尖锐的问题：“假如你对新业务还没有作好准备，那么你会在今天投入其中吗？”若答案是否定的，那么再问第二个问题：“你将如何作好下一步准备呢？”
那些在1980年代不这样做，出于种种原因（传统、感情、自身的管理不足）一意孤行地走向失败的管理者和公司，到1990年就不会存在了。想一想，在1945年到1970年的高速增长期内，几乎有一半本该跻身财富500强的企业消失了，要么是得而复失，要么是因为增长乏力而悄无声息地从名单上掉出去。
我们确信这样一个核心理念——成为数一数二不仅是一个目标、一个要求，它还将促进我们拥有一系列在世界范围内独一无二的业务，即使在10年以后也不会落伍。
围绕这个有形的核心理念的是那些无形的核心价值观——以统一占有支配地位的主题，由于GE的企业文化，这一主题将成为我们组织的第二特性。首先，我们要面对现实；其次，要追求质量和卓越；第三，要注重人的因素。
让我来描述我们所指的现实是什么。它看上去好像很简单。但当让任何组织或者集团的成员以其固有的思维，而不是以他们所希望的方式来审视它时，我们又会发现这并没有看上去那么简单。我们必须将这种态度灌输到公司的每一个员工的思想中去。事实上，就是创造这样的一种氛围，这种氛围可以鼓励人们去观察事物的本来面目，按照应有的而不是他们希望的方式处理事情。我们还将现实的观念植根于整个企业中，因为这是为顺利执行公司核心理念的前提之一，即在每一件我们所做的事情中，我们都应该去争当第一或者第二。
当我们谈到质量问题的时候，我们的意思就是创造一种环境氛围，使公司的每一个员工都能够为我们所做的产品和所提供的服务而感到骄傲。我认为这的确意味着我们所有的员工都准备去挑战自己的极限，而且在很多情况下，他们比我们的预期理想的标准做得还要好，因为几乎每天我都可以在公司所有方面的业务中看到这种情形。
力争最优的观念创造了我们的第三个价值观，也是最后的一个价值观。我只能称之为人力资源因素。我将利用我们已经创建并将继续创建的良好的人力资源政策为敢于尝试新鲜事物的员工们提供一个最优环境和氛围----在那里，人们只会觉得是由于他们自己的创造力和驱动力的限制，他们个人对优秀标准的评价的不同，而不是别的原因，决定他们能够发展多远、多快。
正是这三种价值——现实、质量和人力资源因素，这些软价值交织在一起，使得一个公司不仅比只有其二十分之一或十五分之一的小公司更有活力，而且更容易适应环境和灵活。这些优点将使我们能够继续秉承我们的传统、我们的文化，而且我们同时还要给予我们的经理以充分的自主权，因为是他们在领导、在运营整个企业，是他们为我们的公司能够稳居第一或者第二的位置立下了汗马功劳。我们还为他们提供了充分的资源，这样就可以让他们不用去回避将在商场上遇到的竞争对手们。事实证明，我们应该让员工们拥有像GE这么规模大的公司所能提供的益处——财政、技术和管理；同时，赋予他们公司主人翁的角色，使他们拥有更大的自由和灵活性，这是想在1980年代成为赢家的企业必须做到的一点。
欲知更多关于韦尔奇的传奇故事，请继续关注鼎实财富（ID：ylcf2013）下期连载，一起探索杰克韦尔奇的“管理圣经”。
作者: [美] 杰克·韦尔奇 / [美] 约翰·拜恩
译者: 孙立明 / 丁浩 / 曹彦博 ，中信出版社
后台回复「管理」查阅《杰克·韦尔奇自传》连载系列文章
欢迎读者留言或添加微信号 ylcflczx 与我们交流
声明：感谢创作者！版权归作者所有。如有侵权，敬请尽快联系 ylcfkf 删除处理。