覃树勇：“四步”做好捐赠人服务

福建省担当者行动教育基金会（以下简称“担当者行动”）是一家致力于服务乡村基础教育建设的机构。担当者行动成立18年以来，捐赠额从最初的3000元累计突破了1.8亿元。

担当者行动与上百家企业、基金会达成捐赠合作，近年来也开始发力公众筹款，并摸索出一套系统且创新的捐赠人服务体系，实现了由大额筹款占比超90%的筹款结构向 “金字塔型”筹款结构的转变。秘书长覃树勇在接受南都基金会专访时分享了担当者行动在捐赠人服务领域的经验。

文|浮琪琪

覃树勇

福建省担当者行动教育基金会秘书长，兼任品牌传播与筹资部总监，全面负责机构的筹款体系构建、捐赠方资源开拓与合作关系维护、机构品牌影响力构建等。

今年5月，多家基金会联合主办了“捐赠人服务与慈善事业高质量发展”主题论坛， 正式提出了“捐赠人服务”的理念，你怎么理解公益组织开始关注捐赠人服务这件事？

疫情以来，国内社会组织收入大幅减少，面临较大生存压力，一个原因是没有建立长期稳定的捐赠来源。由此，社会组织更关注捐赠人服务，这也是生存压力驱动下自然而然发展的。

另一方面，捐赠人的需求发生了变化。早期捐赠人关注公益组织的财务是否透明，想的是钱花哪儿了以及效果怎么样。如今，捐赠人更关注项目成效及受益人的变化。社会组织不得不回应并满足捐赠人的需求，不再仅仅是给捐赠人开个票据或发个捐赠证书这么简单。

除了这些外部压力，捐赠人服务也是公益的题中之义。公益是什么？公益是一种基于社会问题的社会倡导与动员。如果社会组织无法与捐赠方建立基于信任基础的良好关系，捐赠人就无法与公益组织成为共同体以推动社会问题的解决。况且，服务捐赠人的过程也是普及公益教育的一个环节，有助于公益精神与价值的传播。

在你看来，服务捐赠人主要包含哪些维度？什么是好的捐赠人服务？反之什么是低质量的捐赠人服务？担当者行动的捐赠人服务策略是怎样的？如何有效保持、提升大额捐赠？

捐赠人服务不止一个维度，是一个持续的多层次的过程。

第一阶段从结识捐赠人，与他们聊公益行业开始。很多捐赠人对公益行业并不了解，也好奇公益人如何生存、为何做公益等。要消除信息差，引导他们了解公益行业。

第二阶段是与捐赠人分享你所在公益领域的变化。比如，担当者行动关注乡村教育，但很多捐赠人提及乡村教育，想到的还是希望工程那双大眼睛，谈及捐赠就要求找一所破旧学校来资助。所以，我们就要向捐赠人分享乡村教育在希望工程时期、精准扶贫时期和现在乡村振兴阶段的需求变化及趋势。

要将捐赠人的认知水平与我们的认知水平拉到一个水平线。否则，他们觉得乡村教育需要的是物资硬件，而我们提供的是师资软件，两者间很难达成共识。

图片由受访者提供

第三阶段是让捐赠人了解机构做什么、有哪些优势、过往与哪些捐赠人合作。我们分享过往成功的项目案例、合作过的相关方等，主动帮捐赠人做背调，建立信任。

第四个阶段是将捐赠人的诉求与项目结合起来。捐赠人除了捐钱，也会提出一些诉求或期待。比如，他们会问企业员工是否可以参与公益项目。我们要倾听他们的诉求，在合法合规的基础上满足捐赠人的需求。同时也要做功课，调查、研究捐赠人过往做过什么公益，设想他们有哪些可能自己也没想到的需求，以此超越他们的期待。

基本上经过这四个阶段，就能进入达成合作后的执行阶段。总体而言，关键是对捐赠人做价值和理念引导，潜移默化中影响捐赠人，当他们认同你的理念，才会觉得自己的钱花得有价值。

这“四步法”是怎么摸索出来的？

是与捐赠人共创的。有一些捐赠人，已经成为我们的朋友和战略伙伴。在捐赠之外，他们跟我们谈商业中可以借鉴的东西，对我们提出更高的要求，提醒、倒逼及赋能我们提高捐赠人服务水准。这是一种超越捐赠，相互赋能，一起共创的过程。

构建稳定持续的捐赠，核心是要思考我们能为捐赠人创造什么价值，又如何将这种价值提炼、转化到项目中。如同做商业要理解消费者，我们社会组织也要理解捐赠人。

图片由受访者提供

捐赠人究竟想要什么？

我曾听捐赠人向我吐槽，每次捐完款领一个奖牌，办公室都挂不下了。捐赠人已经不满足于这种回馈，对我们而言就是一个机会。我们为捐赠人策划公益体验活动，企业可以组织员工参与，之后每个人也要分享自己参与公益的感受，捐赠人很喜欢这种体验式参与。

我们做过对照，疫情期间没有实地参与公益体验的，捐赠基本是一次性的；实地体验过的捐赠人基本上都会继续捐赠，因为他们想要的不只是捐钱，而是人与人之间的连接，生命对生命的影响。

琢磨捐赠人的心理，听起来还有些心理学或营销学的意味，这也引发了一些对捐赠人服务边界的争议，及对公益公共属性的担忧。这中间有哪些公益机构容易忽略的风险？比如合规性问题等。

谈捐赠人服务，乍一听像卖保险的；但我对是否引发争议没有顾虑，因为捐赠人服务是有边界的。

要清楚哪些行为是违背公益伦理，超越原则与底线的，比如掺杂商业利益。例如有些与教育局打交道的企业，会游说我们带着他们与教育局谈判，之后他们将利润的一部分捐赠我们。这本质上是利用我们与政府之间的信任关系，将我们当作企业的销售渠道，再进行商业利益的交换，这是要断然拒绝的。我们的原则是不允许有任何商业目的，不允许商业产品进校园，不参与任何商业勾兑交换。

“

千万不要将捐赠人服务做成拉客户，耍各种手段来达成目的。我们与捐赠人之间不是甲方乙方的关系，而是平等的关系，讲究生命对生命的影响。我们不是来筹钱，而是来为捐赠人创造价值的，共同去解决社会问题。我们筹的不是款项，我们筹的是人，是价值筹款、价值引导，不是搞关系。

”

社会组织十分看重大额筹款，你怎么定义大额筹款？另外，什么样的公益机构和公益项目适合谋求大额捐赠？

一般单笔大于10万的筹款被称为大额筹款。自然并不是所有公益组织和公益项目都适合大额捐赠，这与社会组织及项目的特性、服务的受众、领域相关。有些领域适合聚焦大额捐赠，有些领域更适合面向公众筹款。比如聚焦特定医疗领域的公益机构及项目，理解起来相对复杂，也许就更适合面向少数的理性群体做大额筹款；而那些公众认知度和理解力比较高的项目，就更适合面向公众筹款。当然也与项目所处的阶段有关，同一个项目在不同阶段，筹款策略也会随之改变。

大额捐赠在你们机构收入占比如何？对目前这个占比满意吗？大额捐赠的占比在多少才算比较健康？近些年捐赠收入结构有哪些变化？

这十多年来，我们打交道的企业有上百家，在机构筹款收入占比中，早些年大额筹款占比超过90%。这几年我们一直在不断完善筹款体系，拓展多渠道筹款，提升公众筹款的占比。

单一渠道筹款的抗风险能力比较差，就像很多社会组织依赖政府采购，疫情期间这些机构受影响很大。同样，如果公益机构过于依赖少数大额捐赠，一旦这些捐赠方降低捐赠支出，也会严重影响公益机构的运行。如今，担当者来自企业和基金会的大额筹款占机构捐赠收入50%-60%，公众筹款占机构捐赠收入30%-35%，同时发展了1378位月捐用户。

公众筹款是公益机构应该努力的方向，最大的筹款基数应该是公众。理想的筹资结构是金字塔型。金字塔顶尖是战略伙伴。所谓战略伙伴，不只是捐钱，也不拘泥于捐项目，而是全力支持机构，哪里薄弱支持哪里，我们的事业也是他们的事业，这种战略伙伴能与你共渡难关，增强公益组织的抗风险能力。金字塔底部是公众筹款及其带来的社会影响力，中间则是企业、基金会和政府采购等。

担当者行动的大额捐赠主要来自企业和基金会，面对这两者，捐赠人服务的体验和方法有何不同？

与企业合作，捐赠人服务从与企业聊公益行业开始。企业捐赠人并不一定了解公益行业，他们对公益行业有很多好奇，那么我们就先要向他们普及公益常识，更新公益领域的变化，消除我们与他们之间的信息差，帮助他们更好地理解我们的公益项目及策略，为后续的合作建立好认知和信任基础。

与基金会打交道比企业简单，因为他们对捐赠已有一定的认知基础，我们可以直入主题。他们大多都有明确的资助方向，面向机构放开申请，进行项目答辩。基金会的灵活度相对来说弱一些，有既定的框架和项目管理模式，更关注项目执行到位、各方面合规等，与之合作需要提交各种各样的报告，材料会比较多。

有的基金会设计好议题，与之合作的公益机构就成了单纯的执行方，为基金会解决问题。也有一些基金会赋能公益机构，信任、支持他们去做想做的事，或者一起来推动某个社会问题的解决。

在筹款、维护捐赠人关系方面，你们踩过哪些雷？

想要构建稳定长期的捐赠关系，一定要带动捐赠人参与公益体验。如果缺乏深度参与，只有透明的财务或项目汇报，还是很难打动捐赠人长期捐赠，大多还是会停留在一次性捐赠上。

另一方面是，维护老客户的成本远低于拓展新客户。之前我们想着要跨圈层、破圈去拓展更多捐赠人，但后面发现，转化率很低，大多是一面之缘。更有价值的是，服务好现有捐赠人，让他们成为你的劝募人，帮你引进资源、带动更多新捐赠人。

公益行业有一些大词热词，比如跨界、破圈、规模化等，但还是要结合组织的实际情况，不能被牵着走。比如我们做互联网筹款，一直想出圈破圈，恰恰忽视了身边第一圈——深度连接的社群，反而面向陌生人劝募转化，效果十分有限。如果什么都做，过于多样化，组织的驾驭把控能力不强，也容易被带偏。

图片由受访者提供

就你观察，公益行业的捐赠人服务处于什么样的水准？

整体而言，很多公益机构并没有满足捐赠人的多样化需求。捐赠人对公益机构的要求越来越高，而公益机构的精力主要花在项目上，很少有专人、专业团队来负责捐赠人服务。但捐赠人服务需要专人长期来做，只依靠机构负责人来做这块，边界有限，天花板是很低的。

担当者行动在筹款上投入了多少人力和资源？有哪些创新之处？

我们的筹款与传播是结合在一起的，团队有7个人，占了机构人力的1/5。

之前我们做的是项目捐赠，现在我们逐渐引导捐赠人为社会问题捐赠。比如不再是为图书角捐赠，而是为解决区域阅读教育生态问题而捐赠。而谈及一个社会问题的基金，至少需投入三到五年。期间，我们会提供超出捐赠人预期的反馈，比如创新反馈方式，囊括前后端评估、行为研究、社会影响力评估等。如此，捐赠从短期单个项目的捐赠，成为长期可持续地为解决社会问题、产生更大社会效益的捐赠。

捐赠人对这种创新的反馈如何？

捐赠人对项目捐赠到长期捐赠的转变反响不错。我们向捐赠人分析：我们服务的主体不仅是学生，还有老师、校长和教育局，要从具体项目到推动一个区域教育生态的改变；如果整个生态改变，将这件事从我们的事变成当地人的事，那么即使后面我们停止投入，当地也愿意继续做下去。

这才是我们公益的终极目标，我们不是一路扶持他们，而是让他们自己成长，我们逐渐退出去。

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